1、从竞争优势的战略定位看麦当劳困境2003 年 12 月第 21 卷第 4 期太原理工大学(社会科学版)JournalofTaiyuanUniversityofTechn010gy(S0cjaJSciencesEdition)Dec.2003VDJ.21No.4从竞争优势的战略定位看麦当劳困境陈艳艳(中南大学商学院,湖南长沙 410083)摘要:成本优势和差异优势是企业竞争的两种基本战略定位 .文章从竞争战略定位的角度分析了麦当劳亏损的成因:急剧扩张未能取得规模经济的低成本 ,单纯降价而忽视品质竞争带来的销售量下降.提出麦当劳要走出困境,必须通过以差异优势定位为主不断扩大市场份额,以实现规模经济
2、的成本优势的战略.关键词:成本优势;差异优势;竞争战略;麦当劳中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:10095837(2003)04004103一,两种基本的竞争战略定位一个企业在与同行业企业的竞争中的战略定位(strategicposition)可以使企业获得在市场上的竞争优势.不同行业的企业通过战略定位来获得竞争优势的方法可能是不同的,但其获得竞争优势的方法归结起来是两大类:成本优势(costadvantage)和差异优势(differentiationadvantage),这两种方法是战略定位中两类基本的替代性定位.所谓成本优势,指的是在保持与竞争对手类似或可能更低的收益的同时
3、,通过提供更低成本的产品创造比竞争者更多的价值.寻求成本优势的企业,其战略核心就是要降低成本,大多数情况下是通过进行大规模生产,在各种生产要素的购买和使用效率上获得更低的成本,从而获得规模经济的好处.企业获得成本优势至少需要一个必备的条件:要依据增加的需求扩大生产能力,以保证生产能力的充分利用,换句话说,必须保证有随着规模扩大而不断增加的销售量.所谓差异优势,则是以差异为基础,用相同或更高的成本生产,提供的产品比竞争者的产品带来更多收益.追求差异优势的企业,其战略核心内容就是要努力制造产品的差异性和独特性,使消费者对其产品的价格敏感性下降.这样,寻求差异优势的企业可以通过合适的价格在获得更高利
4、润边际的同时,提供比竞争对手更多的消费者剩余以获得优势.要获得差异优势,企业要不断地设计符合重要的消费者或消费者细分市场需要的产品,不断地进行有助于形成产品差异的产品创新.迈克尔?波特指出追求差异优势和追求成本优势通常难以相容,也就是差异优势和成本优势之间有很强的替代性.这一论证基于一个简单的经济学权衡:更高质量或更好性能的产品通常要花更多的钱来生产.然而,在实际中,很少有一个公司会把其竞争优势完全建立在成本或差异中的某一个方面,这两种战略并不是不能共存的.达米?米勒和彼德?弗里森发现:在某些行业中获得差异优势的公司也倾向于使用更新的机器设备并不断扩大规模,从而使单位成本低于行业平均水平;而追
5、求成本优势的公司也在从产品质量,广告和促销费用等方面不断制造差异.从理论角度来分析,下面这些因素弱化了差异定位和成本定位的替代性:提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济或经验曲线而降低成本;高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快;缺乏效率模糊了成本定位和差异定位的关系.二,麦当劳亏损的成因分析2002 年底,世界着名的快餐业巨头麦当劳自1965 年上市以来第一次进入季度亏损状态.从外部环境来看,其亏损的一个不可忽视的原因在于海外市场抵制的负面影响,不仅导致公司的销售额迅速缩减,公司股价更是连续下挫.与此同时,麦当劳的?收稿日期:20030620作者简介:陈艳艳(197
6、5 一),女,辽宁辽阳人,中南大学讲师,在读博士生,研究方向:微观经济,企业理论,技术经济.1142 太原理工大学(社会科学版)第 21 卷老对手肯德基与其抢占市场的速度在加快.然而,从麦当劳本身的战略来看,其亏损的原因是海外市场大规模扩张没有带来达到规模经济的成本优势,反而由于管理和质量控制问题带来成本的上升.另外,麦当劳为配合扩张策略,片面追求销售量,一味打价格战,也迫使其放弃高利润.1.急剧扩张未能取得规模经济的低成本.麦当劳创立至今主要采用特许经营模式,即从加盟店收取租金和特许经营费用,同时执行严格的质量和卫生标准.由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势,特许经营连锁可使企业享受到购
7、买,生产和营销等方面的联合规模经济,从而降低成本提高利润.20 世纪 90 年代,麦当劳开始以惊人的速度大规模进行海外市场扩张,然而急剧地扩张并不一定带来规模经济的好处,联营规模经济的成本优势并不是轻易获得的.当其规模过于庞大时,由于管理层面的扩大,会带来沟通交流的困难,从而导致管理成本上升.而对特许经营来讲,由于连锁经营商是共同经营一个品牌,品牌与企业核心竞争力几乎存在着等同的关系,是企业赖以生存和发展的关键性因素.连锁经营需要经历企业理念,模式,管理等系统经验的学习和转化,如何使众多的连锁经营商吸收这个完整的系统,提供标准的技术和服务以使品牌形象得以最大化是至关重要的一环.与此同时,对特许
8、经营商的监控也是保持核心竞争力的一个不容忽视的问题.过去麦当劳一直对其特许经营商在质量和卫生标准等方面实行严格的监控,以保证产品质量和企业的品牌形象,其实现低成本严格监控的重要手段之一是制定严格,易操作,易检验双方行为的连锁经营手册,把连锁加盟双方在短期和长期的硬件设施,企业理念,利益等联系在一起.麦当劳为了快速实现全球扩张策略,以弱化监控为代价,与特许经营商之间建立的关系比以前更加松散自由,特许经营商拥有了更多的自主权,这必然导致麦当劳对经营商的监控成本上升.尽管麦当劳为了庞大的规模支付了巨额的监控成本,其效果却并不令人满意.某些特许经营商受竞争环境影响及个人利益驱动,不愿顾及和严格执行公司
9、在服务的快捷,卫生和产品质量方面的标准,导致麦当劳的顾客满意度下降,市场占有率也有降无升,无法保证利润的增长.2.忽视品质竞争,单纯降价没能带来销售量的持续增长.持续扩大的市场份额是企业大规模经营实现成本下降的一个前提,价格竞争和品质竞争是增加销售量的两种基本策略.相对来说,前者是一种_1 丁r_ 一较直接的争取顾客的方式,问题在于价格与企业利润直接相关,降价意味着以牺牲单位产品利润额为代价,当降价没有带来较大的销售量增长时,企业利益就会受损.品质竞争就是要取得产品和服务的差异优势,当产品和服务与其他竞争者有区别时,顾客在购买时就不会仅从价格上考虑,从而阻止了竞争.1931 年百事可乐在濒于破
10、产境地时采用了把大瓶装可乐降价一半的营销策略使公司的销售量直线上升,公司利润在之后的 10 年之内连续翻番.2002 年麦当劳也把价格竞争作为其抢占市场的营销策略重心,期望通过下调部分产品的价格来提高销售量,忽视了品种创新和质量控制.然而百事可乐成功的营销决策不是一个既定不变的法则,任何战略的成功都依赖于公司的决策是否与市场状况,竞争等经济关系相一致.对于麦当劳的降价策略,其竞争对手肯德基的反应却是致力于全方位地满足顾客需要,使顾客对其产品的价格敏感性下降.麦当劳在产品服务质量滑坡情况下的降价,并非真实意义的降价,导致其在中国的销售规模比肯德基低一倍多.三,亏损后的战略重心转移放弃价格战,寻求
11、差异优势成功的战略应是适应环境变化的战略.因此,企业之所以成功,既不是一种偶然,也不是运用一成不变的策略取得的,而是由于经理所选择的策略最大限度地允许他们利用潜在的盈利机会,这种盈利机会既包括当时存在的机会,也包括适应环境变化而出现的机会.这可用来解释为什么麦当劳扩张策略实施了十几年才会出现亏损的状况.我们不能肯定地说麦当劳的大规模扩张这一特定策略是绝对意义上的错误,只能说由于环境变化的不确定性使这种策略的选择与存在的盈利机会之间出现了偏差.因此,当环境变化时,企业战略必须做出相应调整.2002 年麦当劳开始实行全球收缩战略,2003 年又把企业策略进一步调整,以追求差异优势为核心,重点放在降
12、低成本,放缓扩张,改进店面建设和服务质量等方面.其对在全球新开店面采取限制措施,致力于现有店面的经营工作;同时扩张公司产品线,转变经营模式,除了特许经营以外,引入了许可证经营和合作投资等方式,并且把中国部分产品价格提高到与肯德基基本持平,期望在放缓扩张的同时增加收入.虽然涨价可能会使顾客转而消费竞争对手的产品,造成市场销售份额的流失,但随着产品和服务质量的改善,优质的产品和更好的服务可以吸引竞第 4 期陈艳艳:从竞争优势的战略定位看麦当劳困境 43争者的顾客.公司产品的需求价格弹性和质量弹性是考虑这一策略的关键因素.从现在来看,麦当劳的一系列努力取得了初步的成效.2003 年上半年美国对伊拉克
13、发动攻击,世界反美情绪一度高涨,而 SARS 在世界范围内的蔓延对服务业也有一定的负面影响.在这种不利情况下,2003 年 5 月麦当劳实现了在全球销售额增幅为2.2,其中美国本土麦当劳单家店面的销售额猛增6.3,这得益于一种新的色拉产品的拉动作用.这一事实更进一步说明当前以差异优势战略定位为主是麦当劳提高销售量的可行战略.四,通过差异定位不断扩大市场份额以实现规模经济的成本优势在现实的经济生活中,规模经济,差异化和市场份额之间有一定的相互作用关系.企业必须在特定的时间和特定的条件下,选择那些更适合于企业在其行业环境中运作的战略定位.差异定位和成本定位之间存在替代的关系,追求差异的企业要比竞争
14、者为消费者创造更多的价值,而追求差异不可能是完全低成本的.一个企业的竞争定位要通过经济上合理的方式与其资源和独特的能力紧密联系在一起.也就是说,尽管高价值和低成本之间有替代关系,企业也不必获得最高的价值或最低的成本,关键在于相对于竞争者而言,创造的价值与成本的差额尽可能大,以使企业能在市场上保持领先者的地位.此外,追求差异优势与追求较好的成本定位在某些情况下也是可以相一致的,在这种情况下,如果企业追求差异优势,通常应该达到或近似于竞争者的成本.与此同时,为了获得更多的收益,也不能放弃监督控制成本和持续增进效率的问题.在现阶段,麦当劳要走出困境,必须实行以差异优势定位为主的战略,并且通过差异定位
15、不断扩大市场份额以实现规模经济的成本优势.主要应从以下几个方面着手:1.严格控制服务质量,不断推出新产品.麦当劳在中国的价格定位比美国本土高,这种市场定位是麦当劳据以在中国提价的一个理由.然而,虽然中国市场随着消费者收入提高越来越表现出巨大的潜力,但消费者的消费意识日趋成熟.如果没有产品和服务质量的提高,仅从消费者的收入水平增长来判断中国消费者对价格变动的敏感性较小是不恰当的,严格的标准化质量控制是连锁经营公司膨胀式发展得以成功的重要保证,因此必须要求品牌标准T1r T一形象在品牌接受方得到真正实施.在遏制扩张,降低成本,通过提价来增加收益的同时,必须通过质量改善把麦当劳服务的快捷,卫生和产品
16、质量的一致性等观念重新植人消费者心中.此外,新产品的推广会带动老产品的销售,麦当劳应加快产品创新步伐,缩短产品的更新周期,不断根据消费者口味更新产品是扩大销售量的一个主要动力.2.内部重视员工培训,外部致力于企业形象建设.2003 年 5 月因加拿大发现疯牛病导致麦当劳股价大跌,武汉麦当劳“毒油外流 “事件震惊了中国卫生部,麦当劳企业诚信建设频频陷入危机.要提升企业形象,一方面,麦当劳必须在企业发展的同时重视回报社会.没有消费者的承认,一个品牌不可能成功,企业在成功的同时必须注意对消费者的回馈.肯德基资助品学兼优的贫困大学生的“中国肯德基曙光工程“,就既具有社会效应又具有良好的广告效应.另一方
17、面,人力资本是企业核心能力的重要组成部分,也是企业形象不断打造和提升的参与者,麦当劳应该基于企业文化加大对员工培训的力度,不仅重视操作技能培训,更要重视员工的交流和相互学习,建立有效的激励机制,打造一支优秀的团队.3.支持稳定正确的扩张策略.在 2002 年实行全球收缩战略之前,麦当劳在超速扩张的同时,也保持着 47 年一直赢利的纪录.这说明在适应环境变化的前提下,处理好管理和监控等方面的关系,扩张策略本身并不一定是不可取的.鉴于连锁经营的特殊性,稳定的扩张策略还是有可能使公司因联营的规模经济而得益.此外,扩张必须注意选取合适的目标市场.美国快餐业市场已经饱和,欧洲抵制美国的情绪比较严重,在这
18、两个市场上还是以坚守现有阵地为主等待机会;亚太地区消费者对美国文化相当崇拜,当前还存在发展空间,除了日本等国家因受到经济萧条影响之外,很多国家的中小城市还没有麦当劳店面,中国在 SARS 影响之后开始进入恢复期,这些地区仍然是麦当劳的扩张重点.参考文献:1项雨.麦当劳要走麦城 ?扩张遇危机全球瘦身波及中国N.中华工商时报 ,2003-,061o.E23 潘田.经营战略大转变悄然涨价麦当劳急挽拱门危机EN3.新闻晨报,20030610.E33 朱伟东.麦当劳开口:中国顾客收入增长涨价是一种策略 EN3.北京娱乐信报,200306-11.E43美戴维? 贝赞可,戴维 ?德雷诺夫,马克.尚利.公司战
19、略经济学 EM3.北京:北京大学出版社,1999.(下转第 82 页)82 太原理工大学(社会科学版)第 21 卷动地表现出来,有助于他们对理论力学基本概念和基本理论的理解,从而达到了应用多媒体进行教学的目的.学校教学督导组的专家听取了用该系统授课后,给予了较高的评价.学生在授课调查中这样写到:“虽然各科老师都用同样的课件讲课,但理论力学可能是其中最好的一科.各科都是以讲题为中心,但这个课堂却有着异常的活力,能调动大家的积极性,这是这门课最大的优点“.当然,教学的过程本身就是以人为本,本教学系统设计与制作的指导思想就是辅助教学,因为任何电子,机械设备都不应该也不可能完全替代教师本身.在设计系统结构时的主要思想仍是以教师为中心,充分体现教师的主导作用,尽量将教师难以表达的及表达不够形象,生动的内容用多媒体的形式演示出来,以提高授课质量和效率,同时还保持了知识结构上的完整性,使之成为一个较完整的体系.总之,在教学过程中,要坚持以人为本,充分发挥教师的作用.使用多媒体教学对教师提出了更高的要求,只有教师才能根据学生的情况,教学的具体要求,合理地安排教学内容与教学进度.无论什么时候,都不能忽视教师在课堂上的主导地位.作为教师,只有充分利用各种教学媒体,才能把课程讲解得更生动,学生才能接受得更好.参考文献:1-I 陈昭怡.理论力学M.北京:航空工业出版社,1999.
