1、企业一体化与多元化战略选择 企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题。在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位。如何实现成长是企业战略的核心。受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势。 一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地
2、位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。 多元化战略是指
3、企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力。但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关。相反的是，多元化战略的实施意味
4、着企业要进入一个新的行业，这本身就带有风险。如没有足够的竞争优势可依赖，只会分散企业有限的资源，并拖累主业的经营，结果反而使得经营风险大大增加，这也正是实践中多元化经营较难取得成功的原因。在60-70年代，受反垄断法的影响，美国企业的混合兼并达到高潮，但管理学家的分析表明，集中经营核心产品的企业盈利状况最佳，相关多元化经营的企业次之，而开展混合多元化的企业，特别是以兼并形式进入不相关领域的企业大多是不成功的。因此，在进入80年代以后，大量企业开始剥离其拥有的不相关业务，企业经营所涉及的行业平均数开始下降；同时，集中经营单一业务企业的比例也重新提高。进入90年代以来再一次掀起的购并浪潮更是以同类
5、企业的强强联合、加强集中为特征，如波音和麦道公司、戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并等等。 企业在战略态势选择应具有阶段性和层次性，只有当集中化发展到相对的水平，并具备以下条件：即企业集中发展的行业进入衰退期或成熟期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率；企业已培养起自己的核心技术和管理技能，并有可能凭借其向相关行业拓展；企业的财务结构已得到充分的改善，具备了进行实施多元化战略所必需的剩余资产的时候，也就是说，只有当不涉足其它行业不足以合理利用企业的资源时，才可以考虑选择多元化战略。 What 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（
6、垂直一体化）。 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 扩大原有产品的生产和销售； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 国际化经营是横向一体化的一种形式. Why 1. 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 2. 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 3.
7、 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。 How to do 要进行增长力战略规划，这包含了两个层次的内容。 第一层是对全球若干市场的发展战略规划； 第二层是针对某个具体目标制定市场进人的战略，即通过何种方式进人该市场及以后如何发展。 一、全球经营的战略规划 如何对全球多个目标市场经营战略进行规划是一件十分棘手的事情，全球经营战略规划有以下两种模式和四种战略。 1.国家市场组合战略模式 哈雷尔(G. D. Harrell)和凯尔弗(R. O. Kiefer)提出了国际市场战略组合模型
8、 u 国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力 u 产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。通过矩阵组合，可得到四种战略： 投资一增长战略； 控制一多元合资战略； 选择战略； 丰收一多元组合一许可证。 但是需要指出的是这个模式对于全球性市场的行业不太适合，而比较适用于多国市场的行业。 2.赢利性一合法性模式 与上述模式不同的是，赢利性一合法性模式主要考虑赢利性和合法性两个指标。赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性的增加；合法性则是指国际经营活动与东道国的法规、政策、文化、习
9、俗等环境要素的适应翟度。KIMA分后形成了四种战略 这四种战略分别为： (1)本国中心主义(ethnocentrism)，以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化。 (2)多中心主义(polycentrism)，它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理比较的分散。 (3）地区中心主义(region centrism)，它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中又有一定的分散性。 (4)全球中心主义(geocentrism)，它在全球范围内配置资源，管理既集中又分散，但是形成了网络。 Case 国际化经营战略 某年是最热闹、最风光、最受关注的一年。最近，又被国家有关部门确定为几
10、大跨国公司培养对象之一。一年以来，战略性大动作一个接一个，进入月以后又有不少新的进展：继集团完成股份改造后，月底，集团股份有限公司发表公告，称公司半年期的上市辅导期已经完成；同样是月下旬，正式收购德国施耐德公司并已经正式开业； 收购施耐德的三重战略考虑 收购施耐德是推进国际化经营过程的一个有非常重要意义的大事。从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。具体到收购施耐德这个项目来说，有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。今年月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态。而通过收购当地企业
11、的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。 第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把这两块产业也带过去。 第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于提升国际竞争力。收购施耐德还能提高的国际管理能力。这次在德国雇了多个员工。其中的管理人员会融进的团队，给我们带来先进的管理理念。 收购施耐德花了万欧元，这个价码是否超值？ 首先，是全资进入的，买了一个非常干净的壳； 第二，万欧元买回的东西包括施耐德的品牌、技术、固定资产和流动资产，这些资产还
12、是很宝贵的。另外，德国政府和金融界对也很支持，开业的时候，德国的经济部长和施耐德所在的巴伐利亚州的州长都来了，因为这是中国制造业在德国的第一个投资项目，他们非常重视。德国的银行还表示，如果继续雇佣本地员工的话，银行会给予融资方面的支持。 第三。因为欧盟市场一直受到保护，彩电业的毛利比中国高得多。 另外，与飞利浦在渠道上的合作起步不错，进展顺利。今后，双方可能会在消费电子产品方面进行全球性项目的合作，具体来说，可能会在技术、产品、供应链等各个方面展开合作，可能会为飞利浦的海外市场提供产品制造服务。双方的这种合作是非排它性的。 事实上，从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经
13、很多。目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大。中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要。因此，除了和飞利浦展开合作之外，还与东芝、松下、等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。通过收购施耐德进入欧盟后，应该还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟。 胡铨提示：国际化经营是横向一体化的增长战略，制胜的前提是战略规划。战略规划是要创造发展的主动权,所以,要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一！ 补充说明： 横向一体化只是增长力战略方式之一，下面简单对其它几种进行介绍： 纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下
14、游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵
15、向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。 多样化。多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。 战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速
16、增长的公司普遍采用。1949年，美国500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。 多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房
17、地产热”中介入房地产市场）。 企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式. 【准则
18、】规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。 【优缺点】采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 不过
19、，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。纵向一体化的战略延伸 作爲纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型後，它便雷厉风行地行动起来。短短四年之内，三星电子DRAM（动态随机存取记忆体）産品的市场份额与利润 利润就攀升至全球首位。但是，这只不过是个开始。该公司把生産半导体获得的利润投入到无线通讯及电脑等新兴産业之中。多项産品生産齐头并进，三星公司因此获得了勇於创
20、新的广泛赞扬。现在，许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，各个行业的企业都在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。 爲了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”继续发展下游産业（“前向一体化”）或者回头打入上游産业（“後向一体化”）。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化，直接生産其客户生産的産品，从而进入客户的生産领域。而後向一体化则是独立生産过去从供应商 供应商那 购买的産品，以此打入其供应商的经营范围。在西方，人们普遍认爲纵向一体化只是在20世纪八、九十年代昙花一现而
21、已。从那以後，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整爲零的专注化经营。在这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。 从战略理念上讲，这种批评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的産业价值链爲一体化延伸提供了空间。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由於包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生産消费品的企业就建立起广泛的销售网路，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需
22、求做出反应，提供更好的售後服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。 企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生産企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家矽酸盐材料生産企业，爲其他厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生産范围之外，又生産电话设备与数码相机等电器商品，成爲大型电子联合企业之一。一体化的角度：围绕顾客增加价值更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯 埃利（Jan Dyer Torsilieri）与卢西亚（Chuck Lucier）在战略与经营（St
23、rategy + Business）杂志中恰当地把这种价值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售産品或服务，顾客需要凭藉自己的知识采购所需産品并有效地进行使用。到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把産品和服务整合成爲一个有机的系统，销售给顾客。这就是通常所称的一体化方案。”优秀的一体化方案回答了这样的问题，即我们的顾客必须在哪些市场环节上才能取得成功?我们怎样才能成爲顾客的合作夥伴，帮助他们实现这一目标?电脑行业中的各类企业都在致力於这种服务。实际上，有些生意兴隆的企业乾脆成爲“一体化整合公司”，它们完全靠爲顾客进行系统整合起家。托斯 埃利和卢西
24、亚继续描述道：“到了这一阶梯的第三级，供应商有责任帮助顾客创造收益，并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最後，在阶梯的最高一级，供应商实际上要负责确保顾客在各自的领域内获得成功。”一体化，尤其是前向一体化战略对价值的提升作用，对中国企业尤其具有巨大的现实意义。长期以来中国企业面对的一个积重难返的困境，是建立在低价值基础上的恶性低价格竞争。这一方面是因爲对市场置若罔闻、盲目扩大生産的传统计划经济体制造成结构性供过於求和低级重复的産品、産业结构，另一方面则是以资讯技术推动的新技术革命使原本就低级的産品、业务、産业雪上加霜，其价值缺口越拉越大。而一般而言，一个産业的下游相对上游来说是更高价值的业务区
25、域。前向一体化使企业业务延伸到高价值的産业下游，如果管理得当，则能使业务得以升值，摆脱自身固有的低价值竞争困境的同时，又能自如应对WTO开放条件下全球一体化的竞争压力。後向一体化的理由：保证原材料和零部件供应无论企业处於价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其産品或服务的销路。此外，一体化还有助於保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行後向一体化，自行生産这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由於碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。於是有些分装厂家自然会投资自行生産碳酸气。目
26、前，在亚洲的许多産业领域 都存在着这种导致後向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑後向一体化时，通常要对自行生産与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔 波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。摆脱惯性枷锁：重新定义所处産业虽然任何一种经营战略只有在企业的组织框架中实施，才能从理想变成现实，但是企业的组织本身则与生俱来地束缚了战略，使战略变得僵化起来，从而降低战略的效用。要想提高包括一体化在内的价值提升战略的柔性，企
27、业不妨把“业务”考虑进来。许多企业在分析其组织时一直假定其业务是不变的，这样，以业务爲物件和依托的经营战略自然不会发生本质的嬗变，受到组织多种因素制约和束缚而丧失柔性自然在情理之中。实际上，企业重新巧妙地界定其业务，的确可以在增强战略柔性的基础上大大提高其业务价值。瑞士企业生産的钟表以价值连城、雍容华贵闻名於世。可就是这个世界钟表业的领导者，差一点就被来自日本、美国甚至香港的竞争对手击溃。当时，瑞士的手表生産极其分散，而且生産资源主要集中在附加值低下的上游。一只手表竟然由30家不同的公司共同生産，每个公司只会生産其中几个零部件。来自日本、美国和香港的竞争者凭藉新兴的电子技术制造出顾客让渡价值更
28、高的电子手表，很快就从瑞士的钟表制造商手中蚕食大部分市场份额。值此危机时刻，瑞士的公司重新审视自己的钟表业务。他们发现，如果只是把钟表看作是计算时间的机器，钟表业务只是爲人们制造和提供时间指示器，他们制造的钟表爲顾客提供的让渡价值的确不能匹敌他们的竞争对手。然而，如果把钟表视作是一件名贵的能指示时间的礼物和象徵身份的饰物，那麽显然要比只是时间指示器的电子表具有更高的价值。真是成败系於一念之间！他们通过重新界定业务，把生産设计资源调整到附加值较高，同时也是自己之所长的中下游，并采取重建旨在鼓励创新的企业文化等管理举措，一举扭转颓势，最终收复了大片失地。企业的业务总是从属於某个産业，面向某一群特定
29、的顾客（市场）。而某个産业既可以向下分成它的子産业、孙産业，又可以向上回溯归属於它的母産业、祖母産业。産业边界存在的这种伸缩自如的柔性，爲企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值提供可靠的空间。一体化的终点：不能无休止地扩展企业总会遇到各种契机，有机会打入一个全新的经营领域。而这种发展战略的风险性相当高。确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域。但也有同样多的企业出现了问题，有时甚至一蹶不振。市场营销专家艾 斯（Al Ries）对企业发出警告，在进行纵向一体化时一定要提防“失去重点”。他说：“一个企业不能永无休止地扩展生産经营领域。不管你们把它称爲産品线扩展
30、、多元化经营还是整合综效，这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。”斯列举了大量这样的事例。施乐公司（Xerox）进军金融服务领域，在损失了总计七亿美元後黯然退出。西屋公司（Westinghouse）被金融服务方面的失败搞得元气大伤。松下公司（Matsushita）当初购买了MCA公司，不到六年又被迫卖出。而保险业巨头Metropolitan Life公司在收购世纪房地産公司（Century Real Estate）之後也是不过六年再度出售。要想进行一体化并获得成功，借用吉姆 柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺 一样。刺 是一种简单而专注的动物。只关
31、心寻找食物和整理自己的家。刺 一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最爲擅长的，它们最喜欢做的，以及能爲它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”围绕顾客创造价值增加值，像刺 一样专注三件事情。作爲纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型後，它便雷厉风行地行动起来。短短四年之内，三星电子DRAM（动态随机存取记忆体）産品的市场份额与利润 利润就攀升至全球首位。但是，这只不过是个开始。该公司把生産半导体获得的利润投入到无线通讯及电脑等新兴産业之中。多
32、项産品生産齐头并进，三星公司因此获得了勇於创新的广泛赞扬。现在，许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，各个行业的企业都在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。 爲了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”继续发展下游産业（“前向一体化”）或者回头打入上游産业（“後向一体化”）。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化，直接生産其客户生産的産品，从而进入客户的生産领域。而後向一体化则是独立生産过去从供应商 供应商那 购买的産品，以此打入其供应商的经营范围。在西方，人们普遍认爲纵
33、向一体化只是在20世纪八、九十年代昙花一现而已。从那以後，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整爲零的专注化经营。在这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。 从战略理念上讲，这种批评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的産业价值链爲一体化延伸提供了空间。前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由於包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生産消费品的企业就建立起广泛的销售网路，向销售领域进行前向一
34、体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售後服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。 企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生産企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家矽酸盐材料生産企业，爲其他厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生産范围之外，又生産电话设备与数码相机等电器商品，成爲大型电子联合企业之一。一体化的角度：围绕顾客增加价值更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯 埃利（Jan Dyer Torsilieri）与卢西亚（
35、Chuck Lucier）在战略与经营（Strategy + Business）杂志中恰当地把这种价值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售産品或服务，顾客需要凭藉自己的知识采购所需産品并有效地进行使用。到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把産品和服务整合成爲一个有机的系统，销售给顾客。这就是通常所称的一体化方案。”优秀的一体化方案回答了这样的问题，即我们的顾客必须在哪些市场环节上才能取得成功?我们怎样才能成爲顾客的合作夥伴，帮助他们实现这一目标?电脑行业中的各类企业都在致力於这种服务。实际上，有些生意兴隆的企业乾脆成爲“一体化整合公司”，它们完
36、全靠爲顾客进行系统整合起家。托斯 埃利和卢西亚继续描述道：“到了这一阶梯的第三级，供应商有责任帮助顾客创造收益，并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最後，在阶梯的最高一级，供应商实际上要负责确保顾客在各自的领域内获得成功。”一体化，尤其是前向一体化战略对价值的提升作用，对中国企业尤其具有巨大的现实意义。长期以来中国企业面对的一个积重难返的困境，是建立在低价值基础上的恶性低价格竞争。这一方面是因爲对市场置若罔闻、盲目扩大生産的传统计划经济体制造成结构性供过於求和低级重复的産品、産业结构，另一方面则是以资讯技术推动的新技术革命使原本就低级的産品、业务、産业雪上加霜，其价值缺口越拉越大。而一般而言，
37、一个産业的下游相对上游来说是更高价值的业务区域。前向一体化使企业业务延伸到高价值的産业下游，如果管理得当，则能使业务得以升值，摆脱自身固有的低价值竞争困境的同时，又能自如应对WTO开放条件下全球一体化的竞争压力。後向一体化的理由：保证原材料和零部件供应无论企业处於价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其産品或服务的销路。此外，一体化还有助於保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行後向一体化，自行生産这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由於碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。
38、於是有些分装厂家自然会投资自行生産碳酸气。目前，在亚洲的许多産业领域 都存在着这种导致後向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑後向一体化时，通常要对自行生産与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔 波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。摆脱惯性枷锁：重新定义所处産业虽然任何一种经营战略只有在企业的组织框架中实施，才能从理想变成现实，但是企业的组织本身则与生俱来地束缚了战略，使战略变得僵化起来，从而降低战略的效用。要
39、想提高包括一体化在内的价值提升战略的柔性，企业不妨把“业务”考虑进来。许多企业在分析其组织时一直假定其业务是不变的，这样，以业务爲物件和依托的经营战略自然不会发生本质的嬗变，受到组织多种因素制约和束缚而丧失柔性自然在情理之中。实际上，企业重新巧妙地界定其业务，的确可以在增强战略柔性的基础上大大提高其业务价值。瑞士企业生産的钟表以价值连城、雍容华贵闻名於世。可就是这个世界钟表业的领导者，差一点就被来自日本、美国甚至香港的竞争对手击溃。当时，瑞士的手表生産极其分散，而且生産资源主要集中在附加值低下的上游。一只手表竟然由30家不同的公司共同生産，每个公司只会生産其中几个零部件。来自日本、美国和香港的
40、竞争者凭藉新兴的电子技术制造出顾客让渡价值更高的电子手表，很快就从瑞士的钟表制造商手中蚕食大部分市场份额。值此危机时刻，瑞士的公司重新审视自己的钟表业务。他们发现，如果只是把钟表看作是计算时间的机器，钟表业务只是爲人们制造和提供时间指示器，他们制造的钟表爲顾客提供的让渡价值的确不能匹敌他们的竞争对手。然而，如果把钟表视作是一件名贵的能指示时间的礼物和象徵身份的饰物，那麽显然要比只是时间指示器的电子表具有更高的价值。真是成败系於一念之间！他们通过重新界定业务，把生産设计资源调整到附加值较高，同时也是自己之所长的中下游，并采取重建旨在鼓励创新的企业文化等管理举措，一举扭转颓势，最终收复了大片失地。
41、企业的业务总是从属於某个産业，面向某一群特定的顾客（市场）。而某个産业既可以向下分成它的子産业、孙産业，又可以向上回溯归属於它的母産业、祖母産业。産业边界存在的这种伸缩自如的柔性，爲企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值提供可靠的空间。一体化的终点：不能无休止地扩展企业总会遇到各种契机，有机会打入一个全新的经营领域。而这种发展战略的风险性相当高。确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域。但也有同样多的企业出现了问题，有时甚至一蹶不振。市场营销专家艾 斯（Al Ries）对企业发出警告，在进行纵向一体化时一定要提防“失去重点”。他说：“一个企业不能永无休止地
42、扩展生産经营领域。不管你们把它称爲産品线扩展、多元化经营还是整合综效，这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。”斯列举了大量这样的事例。施乐公司（Xerox）进军金融服务领域，在损失了总计七亿美元後黯然退出。西屋公司（Westinghouse）被金融服务方面的失败搞得元气大伤。松下公司（Matsushita）当初购买了MCA公司，不到六年又被迫卖出。而保险业巨头Metropolitan Life公司在收购世纪房地産公司（Century Real Estate）之後也是不过六年再度出售。要想进行一体化并获得成功，借用吉姆 柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须
43、像刺 一样。刺 是一种简单而专注的动物。只关心寻找食物和整理自己的家。刺 一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最爲擅长的，它们最喜欢做的，以及能爲它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企
44、业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售
45、全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维怀特和斯达奇在1993年出版的斯隆管理评论中说道：什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并
46、没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。纵向一体化的优势在于：1带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经
47、济性。2有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。3确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。4削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质
