1、企业内部控制应用指引第2号发展战略第一节 总则一、发展战略应用指引的目的及依据为了引导企业加强对发展战略的内部控制，规范发展战略决策和制定行为，防范发展战略决策过程中的差错和舞弊，根据企业内部控制规范基本规范以及国家有关法律法规，制定本应用指引。二、发展战略应用指引的基本目标本应用指引所称的发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。基本目标包括两个方面：一方面是企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面是实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。企业至少应当关注涉及发展战略的下列风险：
2、（1）企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展而带来的损失。（2）企业的发展战略难以使企业形成竞争优势，丧失发展机遇和动力导致损失的产生。（3）企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败。（4）企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。三、发展战略内部控制的关键环节 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划具有十分重要的意义。具体发展战略内部控制的关键环节主要包括：（1）健全企业组织机构，须在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略
3、管理工作。（2）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，科学地制定企业发展战略。（3）确定发展阶段的具体目标，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。（4）董事会应从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。（5）企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。（6）战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，对发展战略实施后评估。对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。案例背景：从九发股份2000年的年报中可以发现其清晰的战略
4、定位，即以食用菌为产业方向的农业产业化国家重点龙头企业。因此其行业发展的重点是食用菌产业，行业的战略目标是行业龙头。但是从其历年的年度报告中发现，自上市起，该公司就已经瞄准了行业多元化发展的战略目标，只不过在其战略表述过程中侧重体现了食用菌这个所谓的“龙头”。从报表数据分析得出，20002004年应属于该公司多元化投资蓬勃发展的时间区间，在此期间，食用菌主业发展相对稳健和平稳，其他行业从生物制药，到涉足房地产，最后发展到2005年的六个行业，分别是食用菌、进出口贸易、生物制药、饮料果蔬汁、房地产、其他行业。产业发展已经涉足到了农业、医药制造业、建筑房地产业和国际贸易业至少四个行业，行业发展跨距
5、可见之大。但是从其年度报告中可知，原料基地建设的滞后始终是制约其食用菌主业发展的“瓶颈”，这个难题至到被重组那天也没有得到解决。自2004年这个拐点后，20042006提出了成本质量品牌战略，20072008年面对严重的财务危机而寻求的行业收缩和重组战略。10年时间，行业发展战略三次“漂移”，直接导致主业难以持续快速发展。案例点评：由报告披露可以将九发股份的上市发展历程划分为三个阶段：第一阶段（1998-2004）：多元扩张期，此期间的特征是主业相对稳健发展，企业资金充裕，经济效益较好，倚赖主业发展实施多元化推进。第二阶段（2005-2006）：矛盾突出期。随着首次募集的资金被多元产业的推进消
6、耗怡尽，企业开始大量举债，资本结构开始发生变化，内控问题开始频繁出现。第三阶段（2007-2008）产业收缩与财务危机期，长期的多元化战略实施耗费了企业有限的经济资源，而这些投资迟迟不能产生效益，导致企业资金流断裂，使企业陷入了严重的财务危机。 因此，从九发股份被重组的原因来看，直接原因是借款和担保引起的财务危机，最根本的原因应是九发股份多元化投资战略的彻底失败。因此根据我国企业内部控制基本规范的要求，战略目标作为内控主要目标之一，实质上的多元化运作和口头上的主业产业化的战略目标是自相矛盾的。因此内控战略的不明确，终将导致企业经营的失败。这应是九发“倒下”的根本所在。第二节 发展战略的制定企业
7、作为市场经济的主体，要想求得长期生存和持续发展，关键在于制定并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。制定发展战略，是为企业进行市场定位, 为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列是发展战略重点考虑的问题。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。一、职责分工与授权批准制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。
8、同时，对战略委员会的成员素质、工作规范也提出了相应要求。战略委员会或者由董事会授权的类似机构（以下统称战略委员会）履行发展战略相应职责。 （一）职责分工企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验，战略委员会具有下列主要职责：（1）对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。（2）应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素制定发展目标。（3）对公司涉及产品战略、市场战略、营销战
9、略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议。（4）对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。（5）对拟订发展战略和所提出的建议的实施情况进行监督检查。（6）战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。（7）战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。（二）战略委员会制定企业战略的程序1.企业应当制定战略委员会的议事规则和决策程序，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定。2.企业应当在充分调查研究、征求
10、意见和分析预测的基础上制定发展目标。 3.企业应当根据发展目标制定战略规划，战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度。（三）授权批准制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。企业战略委员会应当对发展目标和战略规划进行审议，提出审议意见，报董事会批准后实施。二、制定发展战略制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南。（一）制定发展战略的目标企业内部控制基本规范明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息
11、真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。（二）发展战略的制定1.综合分析评价影响发展战略的外部因素（1）宏观环境分析。在经济发展体系中，企业是市场经济中的一个经济主体，同时，企业本身是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。（2）行业及竞争环境分析。企业所处行业直接影响企业的发展，制定企业发展战略时，企业应当加强对所处行业调研、分析，通过行业分析，发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况，采取与之相适应的发展战略。（3）经营环境分析。企业经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析，更有
12、利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2.综合分析评价影响发展战略的内部因素内部资源是企业发展战略的重要基础与制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。（1）企业资源分析。企业在战略选择时，应进行资源用拥有有情况的分析，应着重对企业现有资源的数量、质量和资源的利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。（2）企业能力分析。企业能力是企业制定发展战略的基础，是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。（3）核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的
13、资源和能力，核心竞争力的强弱直接影响企业发展战略的选择。企业拥有的稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等都能有助于企业构建核心竞争力。3.科学编制发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。（1）制定发展目标。任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展战略，明确企业要达到的总体战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争
14、地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展战略并为实现企业的总体发展战略提供有力的支持。（2）编制战略规划。企业确定发展目标后，应考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。（3）严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。董事会在审议中如果发现发展战略
15、方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。案例背景： 八佰伴公司创立于1930年，总部设在日本静冈县沼津市，是一家在东京证券交易所上市的大型骨干食品超市集团公司。 八佰伴原来是和田胜一家在静冈县热海市开办的一家蔬菜水果店。经过30年的艰苦奋斗，小店有了相当大的发展，1962年更名为“八佰伴百货店”。长子和田一夫继承母业，出任八佰伴商店的总经理。从此，八佰伴大举开拓海内外市场，开始增加生产线，兼营家庭生活用品和服装，并先后在巴西、新加坡、英国、美国及我国香港、上海建立了许多分号，逐步发展成为一个拥有236亿
16、日元资本、42家日本国内骨干店、26家海外超市的大型连锁企业。特别值得一提的是，八佰伴在香港的迅速发展。1984年12月，在香港设立的1号店开业。1989年，和田一夫利用香港经济出现低潮之际，再次向香港大举投资，建立与香港富商的关系，生意越来越兴旺，在香港的名声越来越响。1989年10月，和田一夫宣布将八佰伴环球业务总部迁至香港，并且以2.2亿港币购买了香港会展办公大楼的顶楼二层，接着又购买天水围商场与江景广场。从1990年至1991年，先后将八佰伴饮食、食品公司的股票在港上市，1993年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。接着，和田一夫将重点转向中国内地。先于1995年在北
17、京开设百货公司，然后，又将业务扩大到上海，其中包括上海第一百货商店及上海新世纪商厦等多个项目，投资总额达2.28亿美元。随后，又在无锡办了“无锡新世纪”购物中心，投资额达7700万美元。和田进军香港之初曾立下誓言，当“九七”香港回归中国时，八佰伴的总部也要移到中国。届时八佰伴的全球销售额可达到550亿港元o 2005年时，八佰伴要在中国的销售网将达到1000间。急剧的扩张；使八佰伴在10年中成为亚洲头号日本海产企业，八佰伴百货超市遍布日本、巴西、美国、英国、新加坡、马来西亚、文莱和中国内地及香港。然而，当和田陶醉在“百货王国”的美梦中时，却忽略了扩张过度所种下的祸根。案例点评： 八佰伴的失败归
18、纳起来有以下几个原因： (一)低估了开发海外市场的风险。八佰伴公司在日本国内根基不深，对日本和海外的经济形势以及自身能力的估计过于乐观，在海外并没有详细的调查研究、周密的投资计划的情况下，把公司的利润和通过发行可转换公司债券所筹集的资金大量投资海外市场。结果，这些资金的回收情况却不尽如人意。早在20世纪70年代，八佰伴在巴西建立的海外公司，就由于当地高通货膨胀而最后被迫变卖资产而停业。 (二)八佰伴低估了非核心业务的风险。在急速成长的过程中，逐渐背离了百货与超市的主业去发展地产、饮食、食品加工和娱乐业等。由于亚洲金融风暴的冲击，这些辅业变成负资产，成为八佰伴的沉重负担。 (三)举债过度，缺乏银
19、行的支持。八佰伴主要依赖负债经营，通过庞大的营业额与现金流支持生存和发展。据报道，它的负债总额达1613亿日元。1994年美国联邦储备委员会连续6次加息，使其受到很大的压力，迫使其为了减少负债而出售一些店铺。自20世纪90年代开始，八佰伴从证券市场直接融资，渐渐地脱离过去所依赖的主打银行日本东海、住友信托、日本长期信用三家银行。当资金周转困难时，没有得到主打银行的支持，就必然要陷入孤立无援的困境。最后，为了避免更糟糕的结局，终于在1997年9月18日向静冈县地方法院申请“公司更生法”保护，也等于破产。同时，东京证券交易所宣布：从9月19日起八佰伴的股票停止交易。并将于12月19日废止该公司股票
20、上市。发行在外尚有400亿日元的可转换公司债券已不能偿还，广大的债权人蒙受巨额损失。第三节 发展战略的实施在制定了科学的发展战略之后，发展战略的实施更是一个系统工程。企业的发展战略只有通过实施才能将其变为企业发展的现实，企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有与战略相关目标全力推进之后，企业才有可能将发展战略描绘的美好愿景转变为现实，铸就成核心竞争力。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。具体的实施应关注以下几方面：（一）企业领导强化对发展战略实施的领导要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。
21、企业董事、监事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施，并采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到企业内部各个管理层级和全体员工。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。（二）分解落实发展战略分解发展战略实战略实施的必要保证，发展战略分解落实到每一位职工，变为职工日常工作中的目标，才能使发展战略真正落实到实处。因此，企业经理层应着手将发
22、展战略逐步细化，确保发展战略的文字目标落地变为现实。在细化的过程中，要根据战略规划，制定年度工作计划；应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面；要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现；要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系。（三）发展战略有效实施战略实施过程是研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合，是一个系统
23、的有机整体。经济发展到今天，市场环境和激烈的市场竞争是一个复杂动态过程，因此，对企业内部不同部门之间的协同运作提出了较高的要求。1培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是企业内部环境的组成因素，是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。2优化调整企业内部组织结构。企业组织结构模式的设计与选择是发展战略实施的重要保证，发展战略的实施过程及效果受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流
24、程、权责关系等，以适应发展战略的要求。3整合有效利用的企业内外部资源。针对每一个企业，其所能利用的资源是有限的，因此，调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略成为战略实施的重中之重，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。（四）做好发展战略宣传培训工作企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。第一，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的
25、模范带头作用；第二，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；第三，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。第四节 发展战略的评估与调整一、发展战略的评估 发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和可行性进行分析评价；事中评估应
26、结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事中评价是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性；事后评估评应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。二、发展战略的调整 （一）发展战略的调整的含义企业发展战略应当保持相对稳定，但是，企业任何战略的制定都与当时的环境有密切的关系，因此，也就据有具有较强时效性，企业在开展战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。（1）经济形势、产业
27、政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对企业发展战略实现产生重大影响的。（2）企业经营管理内部条件发生重大变化，确需对发展战略作出调整的。企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。同时，因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。（二）发展战略的调整1.加强对发展战略的监控战略委员会应当
28、加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。企业战略制定与实施的评估分为事前、事中和事后评估。事前的评估侧重于对发展战略的制定科学性、合理性、适用性的评估，是评估的起点。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及
29、时进行内部报告，并采取措施予以纠正。2.根据监控情况持续优化发展战略发展战略明确了企业长期发展目标，在一定时期内应当保持相对稳定。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。但是，企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡：一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。3.调整发展战略的程序发展战
30、略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行，其程序为：（1）各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；（2）战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；（3）战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；（4）企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；（5）战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。4.机遇与战略转型随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头，特别是在国际市场需求的严重萎缩，企业战略发展方式优劣直接关系企业的生存。企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化，尤其是企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。
