1、,浅谈卓越绩效管理模式,2015年12月11日,市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量,股东、供应商、合作伙伴、社会,6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等,综合的组织绩效管理方法,顾客、员工和其他相关方不断创造价值,组织获得持续发展和成功,通过,组织整体的绩效和能力,提高,为,促进,卓越绩效？,卓越绩效管理模式如果 是一个水果拼盘的话，那么，它们就是盘中的某种水果。,绩效评价？,中华人民共和国国家标准GB/T19580-2012,卓越绩效评价准则,GB,卓越绩效评价准则分值分布（1000）,4
2、.1 领导（110）- 高层领导的作用（50）、组织的治理（30）、社会责任（30） 4.2 战略（90）- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）-顾客和市场的了解（40）、顾客关系与满意（50）,4.4 资源（130）- 人力资源（60）、财务资源（15）、信息和知识资源（20）、技术资源（15）、基础设施（10）、相关方关系（10） 4.5 过程管理（100）-过程的识别与设计（50）、 过 程的实施与改进（50）,卓越绩效评价准则分值分布（1000）,4.6 测量、分析与改进（80）-测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40） 4.7 结果（400）-产品和
3、服务结果（80）、顾客与市场结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50),卓越绩效评价准则分值分布（1000）,2.战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。,3.顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。,4.社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。,5.以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。,6.合作共赢与
4、顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,7.重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。,8.学习、改进与创新培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。,9.系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,1. 卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。,术语和定义,2. 使命组织存
5、在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任,3. 愿景组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目的的理想状态。,4. 价值观组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。,5. 治理在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。,6. 标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。,7. 关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。,领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。,360度领
6、导力,执行力：执行力就是把事情做到位的能力,为什么员工执行力不强？,1.管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。2.管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不利于执行。4.在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。5.工作中缺少科学的监督或考核机制不合理。6.公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。,如何解决执行力不强问题？,目标 明确,方法 可行,流程 合理,激励 到位,考核有效,如何打造执行力,1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程 3.要事第一：二八定律 4.检查：不同期不同要求。 5.激励：激励因素和保健因素 6.思想引导：思想带动行为
7、。如桥牌围棋麻将,企业为什么需要导入卓越绩效模式？,1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈 3.帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事? 4.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在今日产出成果又要有效应对未来）,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,要平衡股东、顾客、员工、供应 商和合作伙伴、社会相关方利益,组织概述、环境、关系和挑战,组织概述,L 1. 组织描述：组织的环境，组织的文化，员工基本情况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。,组织概述、环境、关系和挑战,组织概述,L 2.
8、 组织的关系：组织的机构和治理系统，顾客群与细分市场，供应商，战略合作伙伴关系。,组织概述、环境、关系和挑战,组织概述,L 3. 组织面临的挑战：竞争环境【竞争地位、成功的关键因素（政策环境、技术优势、质量保证、管理创新、设备优势、产品质量优势、比较竞争数据的来源）】。战略挑战（表）。绩效改进系统（构建卓越绩效评价体系、学习型组织和知识管理绩效改进系统图）,远见卓 识领导,社会 责任,学习改 进创新,高层领导的作用（50） 组织的治理（30） 社会责任（30）,1.领导与管理 2.授权 3.企业文化 4.沟通 5.激励 6.学习创新 7.社会责任,1. 领导（110）,1.领导与管理（领导是有
9、情的，管理是无情的，制度是绝情的）,明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激励、会监督、会沟通领导者的责任：出主意、用干部、建机制提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达 高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，品牌建设。持续经营，绩效管理作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任,好的CEO不是累死自己闷死别人,2. 授权,信任、舞台、积极性 智慧、能力延伸拓展 议大事、管全局 减法 双向沟通(总经理接待日) 把心打开，把耳朵张开 一抓就死、一放就
10、乱 放权不等于放任 把权力关在制度的笼子里,授权艺术 （以下权力不授）1.企业前途命运的最后决策权2.直接下级和关键岗位的人事任免3.下级部门相互关系的调控权,领导要思考的问题？,企业做什么？ 企业要到哪里去？ 企业的做事原则是什么？ 企业如何做？,涉及组织的文化： 使命愿景核心价值观战略规划,3.企业文化,使命 愿景 价值观,当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候,为什么要 建立企业 文化？,工作中能够测度、规范化和流程化的部分,企业文化核心,未来的路何去何从？,核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。 厚德明志，创新致远
11、，人本和谐，诚信为怀,组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 塑造现代化、多元化、集团化的实力宇龙、诚信宇龙品牌,愿景,命令、差遣。 任务、责任。 使者所奉的命令。 奉命出使的人。用我们辛勤的劳动，把企业做实、做大、做强，服务社会奉献社会,使命,核心 价值观,企业名称、标志/企业外貌/产品外观、包装/设备特色/厂徽、旗、歌、服等/厂区雕塑、纪念性建筑/纪念品/文化传播网络,文件、 程序、 制度、 潜规则,内化于心-培育核心理念固化于制-强化团队建设外化于行-塑造良好形象,文化为什么往往高高在上？,4. 沟通,专题研讨 典型案例,内部刊物目视看板,服务商会议高层出访,顾客,服
12、务月活动客户服务中心,供应商,高层领导,社会评价,网站 绩效宣传,董事会股东会,外审报告,配套会 走访活动,供应商质量考核,马斯洛的层次需要理论,激励就是在适当的时刻，满足合理层次的需要。,5.激 励,会飞的自行车,这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可达25英里（约40公里），可飞至4000英尺(约1219米)高空，售价1000英镑（1.517653万元RMB），仅为一辆普通汽车的价格。,创新首先是观念 的创新（牛顿）,6. 学习创新,第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展模型,第三阶段： 将社会责任扩展到顾客和供应商。,第四阶段：积
13、极促进社会公正、保护环境和 支持社会公益活动。,第一阶段：通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,7. 社会责任,战略导向,战略制定（40） 战略部署（50）,2. 战略（90）,1.战略 2.战略迷失 3.战略体系 4.提升战略执行力的最有效工具 5.战略常用工具 6.战略目标 7.绩效预测,1. 战略,是做未来的决策,是为未来做现在的决策,战略管理流程“五步法”,使命： 愿景： 核心价值观,两棵树，你会 砍哪一棵？,到底为什么 砍树呢？,2.战略迷失,没有长远 战略目标,决策 随意性大,分析盲目,盲目追逐热点 资源过度分散,计划流于 书面报告,企业在战略方面存在的问题,企业发展缺乏方
14、向感,战略决策 缺乏科学的决策机制,对市场竞争环境 缺乏科学严谨的分析,企业投资过度多元化,战略计划不能得到 中高层的有力支持,企业战略目标迷失-,摸石头上瘾不想过河,3.战略体系构成,4.提升战略执行力的最有效工具-平衡计分卡（BSC）,平衡 计分卡,财务,客户,学习与 成长,内部 流程,为满足顾客和股东要求，应在哪些业务中处于领先？,为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？,要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？,要实现我们的远景和目标，应向客户展示什么？,什么是“平衡计分卡”平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的
15、一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,5.战略制定常用工具SWOT分析,SWOT分析和战略选择矩阵,预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法,预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。,6. 绩效预测,顾客 驱动,合作 共赢,顾客和市场的了解（40） 顾客关系与满意（50）,3. 顾客与市场（90）,1.
16、营销 2.顾客需求与期望 3.客户丢失分析 4.怎样找准市场定位 5.顾客投诉冰山模型 6.顾客满意与忠诚 7.顾客分析,请思考以下问题：,1. 谁是我们的顾客？ 2. 他们需要我们为他们做什么？ 3. 怎样才能比竞争者做的更好？ 4. 怎样把我依赖顾客变成顾客依赖我,市场营销 第一目的,创造,获取,维持,1. 营 销,老客户要-，新客户要 急客户要-，大客户要 小客户要-,2. 顾客的需求和期望,以“产品” 为中心， 还是以“顾客” 为中心 ？,从满足 客户需求,创造 客户需求,到,3. 客户丢失分析,腿勤、眼勤、嘴勤,销售三勤,1%的客户自然死亡 3%的客户搬迁 5%的客户没兴趣 9%的客
17、户竞争改变 14%的产品质量 68%的拜访客户少、沟通少、服务不到位。,客户丢失比例,龟、免赛跑,4. 找准目标市场,销售做不好是因为缺了五大因素,从我依赖 客户,客户 依赖我,变成,5. 顾客投诉的“水下冰山”模型,企业长盛不衰的理念基因,满意服务,感动服务,6. 顾客满意与忠诚,顾客忠诚,顾客忠诚度表现特征： 1.再次购买。2.主动推荐。 3.能抵制其他产品/服务的促销诱惑。 4.能以谅解的心情对待该品牌不足。,“再购买的 可能性”？,4. 资源（130）,人力资源（60） 财务资源（15） 信息和知识资源（20） 技术资源（15） 基础设施（10） 相关方关系（10）,人力资源,1.工作
18、系统设计 2.薪酬绩效 3.学习型组织 4.培训 5.职业规划与员工满意 6.以人为本 7.快乐工作 8.人力资源管理流程,以人 为本,7. 如何进行顾客分析？,1.对流失顾客的了解与分析,2.对新增顾客的了解与分析,3.对现有顾客（战略顾客、重要 顾客、一般顾客）结构分析。,顾客流失等于增加了竞争对手的顾客,新顾客为什么选择公司的产品和服务,1.为什么重点顾客没有上升到战略顾客？2.为什么一般顾客没有上升到重点顾客？,工作系统设计目的,促进组织的成功,为顾客创造价值,促进可持续发展,1. 工作系统,工作分析的三个原则要求,原则要求,原则1：岗位要求,例开发岗位,产品设计开发,2. 薪酬战略,
19、市场领先战略：工资高出同行 30%-50%,市场平和战略：工资高出同行 11.6%-25%,市场跟随战略：工资与同行相当,薪酬战略,工资最小感觉差 11.6%25%,绩效管理示意图,1.绩效 计划,2.绩效 实施,3.绩效 评估,4.绩效 反馈,低效率靠管理，高效率靠激励,60,业务层面,组织发展层面,3. 学习型组织的两个层面,发展需求,运作需求,4. 培训需求分析模型,培训原因： 法律法规 基本技能缺乏 绩效不佳 新技术 顾客需求变化 新产品 新工作 更高的绩效标准,培训需求评价结果： 是否需要培训？ 谁应该接受培训？ 培训内容是什么？ 采取何种培训形式？ 培训目标是什么？ 员工的培训期望
20、是什么？,战略与 环境分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,培训需求的背景是什么？,5. 员工满意度与员工绩效,是指员工“想且实际”做出贡献的程度,影响员工绩效根本因素,影响员工绩效直接因素,是指员工“喜欢”企业的程度,以人为本,以人为本,提升,员工满意,员工承诺,员工支持,变成,不可模仿,无法替代,无法购买,核 心 资 源,5. 过程管理（100）,过程的识别与设计（50） 过程的实施与改进（50）,重视过程 关注结果,1.产品质量是制造出来的 2.零缺陷 3.流程管理 4.精益生产 5.过程价值链,产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开,为顾客及其他相关方创造价值并实现公司战略
21、目标,过程管理结构,树立以客户为中心的理念,明确流程的客户是谁,使流程中的每个人具有共同目标,基于流程的产出制定绩效指标,流程管理 原则,流程是因客户 而存在,3.流程管理(以客户为导向的流程),组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；关键过程的关键绩效。,6. 测量分析与改进（80）,测量、分析和评价（40） 改进与创新（40）,分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法,各部门应当针对相
22、关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,多种改进方法并行推进,PDCA循环,排列图,基本造型(鱼刺图),分层法,散布图,直方图,控制图,关联图,测量分析的方法,7. 结果（400）,产品和服务结果（80） 顾客与市场结果（80) 财务结果（80) 资源结果（60） 过程有效性结果（50） 领导方面的结果(50),重视过程 关注结果,在做每件事之前， 你都想清楚你想要的 结果是什么吗？,过程对错由你把握 但结果不一定由你决定,1.什么是结果,质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务及时性、技术支持及时性。,名牌产品、驰名商标、品牌价值、科技进步奖、专利产品
23、、新产品或新服务，质量安全、环保和资源节约等方面的特色等。,2.产品和服 务结果,3.顾客与 市场结果,市场占有率、市场地位、市场排名、业务增长率或新增市场数、新增出口、电子商务销售收入等。,1.顾客满意度、顾客投诉及时响应率和有效解决率（或顾客投诉响应时间和有效解决时间）等。 2.顾客忠诚的关键绩效指标如：顾客忠诚度、留住顾客、来自顾客和独立评价机构的评价、表彰和授奖,4.财务结果,主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等,应当根据国家会计准则、财务通则和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。,简化管理层级和岗位的
24、数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励、数量等,培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果,噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等,人力资源结果,5.资源结果,如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等,如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等
25、,如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等,如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等,其它资源 结果,6.过程有效性结果,1.研发过程的新产品设计周期、新产品数量及设计成功率2.市场营销过程的中标率、订单预测准确率、订单收入、销售收入等；3.采购供应过程的进货批合格率及准时交货率、采购成本降低率、关键供方营业收入增长率等；4.生产过程的一次合格率、准时交货率、产量、生产周期、生产成本等；,5.服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通率6.设备管理过程的设备完好率、设备利用率等；7.财务管理过程的预算准确率、应收账款回
26、收率等；8.信息和知识管理过程中反映准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性的测量指标，以及知识资产的分享和推广应用增值效果（如知识库的点击率、推广增值效益）,7.领导方面结果,1.战略目标指标：战略完成率、战略目标实现率、实施计划完成率、关键绩效指标达成率等。2.组织治理指标：独立董事百分比、内外部审计结果、股东及其他相关方权益方面的绩效指标等。3.公共责任指标：废气、废水、废渣及噪声排放指标，万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康和安全事故、事件率，产品质量安全事故以及应急准备和响应等方面的绩效指标。,4. 道德行为指标：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数，以及顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、银行及法律等机构对组织诚信等级或程度的评估。5. 公益支持指标：对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义务献血的人次等。,谢谢！,
