1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP
2、C总承包商呢？然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词：EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水电、建筑、
3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方
4、面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业推进工程总
5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位改制而成的
6、，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业，尤其
7、在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经过慎重的投
8、标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际
9、石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细研究国家的
10、法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它是招标方同
11、投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合格的承包商
12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确定性导致风险
13、发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场经济瞬息万变的当今社
14、会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款或拖延付款；分包商故意违
15、约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款；由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业
16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来
17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面：政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三
18、种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大
19、的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工
20、期延长的责任。虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前，应做好投标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的
21、风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、
22、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在E
23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！工程总承包（EPC）项目管理目录1 总则12 项目管理的内容33 项目管理的组织33.1 一般规定33.2 任命项目经理、组建项目部43.3 项目经理的责、权、利43.4 项目部职能63.5 项目管理目标责任书74 项目管理策划74.1 一般规定74.2 项
24、目策划内容85 设计管理95.1 一般规定105.2 设计与施工、采购的接口关系管理106 采购管理116.1 一般规定117 施工管理127.1 一般规定137.2 施工计划137.3 施工分包管理137.4 施工进度控制147.5 施工费用控制147.6 施工质量控制147.7 施工安全管理157.8 现场管理167.9 技术管理177.10 施工变更管理178 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调189项目资源管理199.1 一般规定199.2 人力资源管理199.3 设备材料管理1910 进度管理2011 质量管理2012 成本管理2113 安全、职业健康与环境保护管理22
25、14项目风险管理2314.1一般规定2314.2项目风险识别2314.3项目风险评估与风险响应2414.4项目实施中的风险控制2415项目合同管理2415.1 一般规定2415.2 合同的履行2515.3 合同的变更2515.4争议、索赔2615.5 合同风险2615.6项目合同文件2615.7合同终止与后评价2616项目沟通与信息管理2716.1 一般规定2716.2 沟通与信息管理2716.3 文件管理2716.4 信息安全及保密281总则1.1为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制
26、定本方案手册。1.2为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键。2项目管理的内容2.1工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象，以施工图预算、投标报价为依据，以履行合同为目标，“项目管理目标责任书”为纽带，以实现工程项目的社会效益和
27、经济效益为目的，实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。2.2工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。2.3工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。24工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会
28、出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺
29、向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。(5)服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整
30、体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。(7)加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格
31、式。制定文档管理程序。明确文档管理职责。落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜
32、。二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。(2)有利于优化资源配置经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。(3)有利于理顺管理体制，防范风险总承
33、包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于
34、EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。(6)有利于推动工程项目管理的现代化EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。3项目管理的组织3.1一般规定3.1.1公司组织成立工程总承包项目管理机构项目部，行使项目管理职责。3.1.2根据公司实际情况，项目经理由公司任命。设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。3.1.3工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。3.1.4项目经理根据公
35、司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。3.1.5项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。3.1.6项目部在项目结束后由公司批准解体。3.2任命项目经理、组建项目部3.2.1公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。3.2.2项目部的设立及其工作应包括下列内容：1根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。2根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3确定项目部的职能和岗位设置。4确定项目部的
36、组成人员、职责、权限。5项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。3.3项目经理的责、权、利3.3.1项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。3.3.2项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3.3.3项目经理应履行下列职责：1代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理
37、目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。2负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按项目管理目标责任书的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。4对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。5认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动
38、在总公司制度规定下规范运行。6在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。7严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环)和过程始终处于受控状态，并形成记录。8科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。9自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中
39、自觉接受公司的监督和检查。10根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。11组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。12加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。13参与工程竣工验收，准备结算资料和项目的分析总结(包括技术总结)，接受公司内部的项目审计。14负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。15培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。9“项目管理目标责任书”中约定的其它责任。3.3.4项目经理应具有下列权限：1参与项目管理目标责任书的制定。2经授权组建项目部，提出项目部的职能、组织形式及相关
40、岗位设置，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3主持项目部工作，对工程项目有生产指挥权，对进入项目的生产要素有统一调配使用权。4在授权范围内，按3.3.3规定的职责，行使相应的管理权。5在授权范围内，处理与工程项目有关各方的业务洽商，签署有关的业务文件及各种权限范围内的分包合同。6在符合公司质量保证体系文件和有关职能部门管理文件的规定的前提下，有权在内部或外部选聘劳务人员、采购材料、租赁设备、选择生活服务。7在公司相关财务制度规定的范围内，根据公司授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目部的计酬办法。8在合同范围内有权使用公司的相关资源，并取得有
41、关部门的支持。9有权按合同规定选择项目内部承包方式及分配方案及选择分包队伍的建议权和对分包队伍的管理、奖惩权。10根据公司授权，协调和处理与项目管理有关的内、外部事项。11公司法定代表人或其授权人授予的其它权利。3.3.5项目经理的奖惩：根据项目管理的考核评价，结合公司相关的绩效考核制度，对项目经理及项目部进行奖励或处罚。3.4项目部职能3.4.1项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。3.4.2项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。3.4.3对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。3.4.4在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟
42、通与协调的职能。3.4.5对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。3.5项目管理目标责任书3.5.1公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。3.5.2项目管理目标责任书包括以下主要内容：1规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。2明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。3明确项目经理的责任、权限和利益。4明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。5明确项目部使用分包商、供货商的方式。6企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。7项目经理解职和项目
43、部解体的条件及方式。8在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。4项目管理策划4.1一般规定4.1.1项目策划针对项目的实际情况，结合公司的特点进行编制，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。4.1.2依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。4.1.3项目管理计划由项目经理负责组织编制，由公司主管领导审批。4.1.4项目实施计划的管理须符合下列要求：1项目实施计划由项目经理签署并经业主认可。2当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。3在项目实施过程中，对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时
44、可进行调整。4项目结束后，项目部对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。4.2项目策划内容4.2.1项目策划应综合考虑技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。4.2.2项目策划包括但不限于下列内容：1明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。4制定资源配置计划。5制定项目沟通的程序和规定。6制定风险管理计划。5设计管理5.1一般规定5.1.1设计管理由设计经理负责,并组建项目设
45、计组。在项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理部门的双重领导。5.1.2设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。5.1.3项目初始阶段由设计经理负责组织编制设计计划，由项目经理批准后实施。5.1.4设计质量计划满足合同约定的质量目标与要求，同时满足公司的质量方针与质量管理体系的要求。5.1.5设计进度计划符合项目总进度计划的要求，充分考虑与勘察、采购、施工、试运行的进度协调。5.1.6项目部建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目成本的有效控制，严格控制设计变更并
46、按公司相关规定程序处理设计变更，评价其对成本和进度的影响。5.1.7项目完成后，项目部组织编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给公司有关职能部门，进行持续改进。5.2设计与施工、采购的接口关系管理5.2.1项目部制定设计协调程序，按工程总承包项目的设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。5.2.2设计经理负责组织各专业的资料收集及外部设计条件的落实，并按设计的相关流程及规定，组织设计人员按设计进度完成设计任务。5.2.3初步设计完成后或设计方案确定后，设计经理与采购经理沟通，为其提供主要设备清单及相关信息；施工图设计完成后，向采购经理提交全部材料清单及设备清
47、单。5.2.4设计方案确定前，与施工经理沟通，确定最佳施工方案。设计产品交付后，根据项目经理的安排，参加施工图的设计交底活动，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。5.2.5在施工过程中，及时提供技术支持，处理施工中碰到的相关问题。6采购管理6.1一般规定6.1.1采购管理由采购经理负责,并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。6.1.2根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理组织编制采购计划，经项目经理批准后实施。6.1.3根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大宗或重要设备由采购组实施，一般物资及辅助材料由施工组进行采购，采购组对施工组的采购活动进行专业指导。6.1.4采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。7施工管理7.1一般规定7.1.1施工管理由施工经理负责,并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。7.1.2施工经理被授权在现
