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适用于EPC总承包项目的深化设计管理范例.doc

上传人:余情未了杰 文档编号:21325970 上传时间:2023-10-04 格式:DOC 页数:22 大小:84KB
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资源描述

1、赠:EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展,项目投资急剧增加,起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国,并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐,水平差别很大,合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目,而且能够促进工程总承包市场的发展和形成,行业推广面不断扩大,促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量,甚至会给业主来很大的风险,而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用,使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP

2、C总承包商呢?然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险,并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题,针对这些问题进行分析和研究,总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词:EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革,其中之一的改革就是EPC工程总承包,由专门的公司完成从项目立项开始,到设计、设备材料采购、施工、安装调试,试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代,我国水电、建筑、

3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司,在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法,与西方国家通行的工程管理模式接轨,取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩,同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面:(一)业主认可程度还比较低,市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低,缺乏总承包意识,大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式,但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方

4、面的:由于传统观念的影响,我国业主在工程中都希望管得很细、很具体;由于投资主体和管理体制问题,国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力;我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心,信任程度也不够;由于企业资质壁垒、条块分割,工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因,使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。(二)实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先,虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”,但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件,可操作性不强,难以实施。其次,建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见,对广大企业推进工程总

5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用,但仍然存在法律效力和实际推进力度不够,影响范围不大的问题。(三)工程承包企业自身能力存在问题从总体上说,我国缺乏一批具有国际竞争实力,资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大,专业能力也很强。所以,在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色,但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题,我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营,优势互补,强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司,有的在原先设计单位的基础上改建而成的,有的是由以施工为主体的单位改制而成的

6、,有些是设计单位和施工单位联合经营,并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全,技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构,科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术,具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够,缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理,精通商务和法律,具有实际工程经验的复合型管理人才。第一,虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业,尤其

7、在石化行业得到了全面的推广,但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够,具备在工艺技术和工程技术,具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少,在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高,大多数承包商不具备EPC总承包的资质,因此,大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体,这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标,在以往的石化工程上从来没有合作过,有的在以往国内的石化项目中曾经合作过,但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下,承包商为回避这种风险,往往报价偏高。这样以来,一些优秀,成熟的承包商经过慎重的投

8、标分析,而退出了投标,其他一些承包商在市场竞争机制的作用下,在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标,给后期的项目建设带来隐患,而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此,选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要,一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目,是目前我国最大的炼油项目,在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际

9、石化行业也具有划时代的意义,而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多,因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度,而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验,又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况,业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素:第一,严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习,仔细研究国家的

10、法律和法规,严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二,加强对资格预审的把关;由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同,设计施工管理经验参差不齐,而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关,组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准,资格预审文件要清晰、明了、突出重点,资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力;是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程,所要考虑的因素很多,概括地讲,它是招标方同

11、投标方博弈的一个过程,招标方希望找到合格优秀的承包商,而且报价比较合理,合格优秀的投标商渴望中标,价格低的投标商中标,但并不一定是最优秀的承包商,有时投标商为了低价中标,在投标报价采用一些手段,比如不平衡报价法取得EPC合同,但在项目建设中又把降价的部分补偿回来,事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多,在这里不一一罗列,要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究,可以学习招投标中的一些方法和技巧,并把这种方法运用到实际工作过程中去,使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商,同时投标方使用这些方法在投标中胜出,不合格的承包商

12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰,合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力,加强项目技术、施工管理水平,降低成本,把企业做大做强,为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状,然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析,再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例,最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键,并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险(risk)是不确定性导致风险

13、发生,风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征,风险的客观性是风险的发生是客观存在的,是不以人的意志为转移;风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的;风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程,因此承包商承担大部分的EPC工程风险,而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲,虽然他们承担大部分的工程风险,但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力,他们会得到丰厚的利润回报,对业主来讲,虽然他们付出了EPC合同价格要高一些,但他们仍然采取这种方式,因为在市场经济瞬息万变的当今社

14、会,只有赢得时间,才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因:EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因,自然灾害是由于EPC工程工期长,遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大;社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害,例如:战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中,项目所在国法律、政策发生变化,可能使承包商承担额外的责任,造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如:汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如:业主不付款或拖延付款;分包商故意违

15、约造成项目工期的拖延;参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如:承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款:表现在以下几个方面:由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款;由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款;由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款,如分包商违约等;承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业

16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损;由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单;4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节,风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析,以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险;找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行:首先要了解项目情况,如项目来源,项目资金来

17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料,同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等,从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面:政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定;是否近期有战争的发生;与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险,研究其国内政治状况,宗教纠纷,分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分,可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三

18、种类型。总价合同又分为:固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的,除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算,报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说,在传统合同模式下,业主的风险包括:政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等,其余风险由承包商承担,另外,出现不可抗力风险时,业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下,投标人在投标时要花费相当大

19、的精力和费用,其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标,那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂,加之业主要求合同总价和工期固定,承包商如果没有足够的综合实力,就是中标了,也可能无法完成工程建设,承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下,合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外,承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说,如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等,即使有关数据或资料来自业主,业主也不承担由此造成的费用增加和工

20、期延长的责任。虽然在招投标过程中,承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小,但是,仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时,一般应采取以下措施进行风险防范:1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前,应做好投标前的准备工作,这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求,识别和评估项目存在的

21、风险,作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力,分析中标的可能性。决定投标后,承包商应该根据风险评估的结果,在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前,承包商应尽量明确业主的要求,发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清,然后再在此基础上进行投标报价。签约后,如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致,承包商应尽早发现并更正这些错误,尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题,然后带着问题展开论述和研究,在研究中,注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程,总结出EPC工程项目招、投标的关键因素,结合管理学、运筹学、

22、博弈论等理论进行了深入的分析,研究的主要结论如下:1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中,对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析,目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中,主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述,在评标方法的论述中,在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法,层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中,对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析,总结出承包商和业主在E

23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施,目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多,本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限,加之时间、资料等条件限制,使本文存在很多不足,恳请老师、同学加以指正。谢谢!浅谈EPC总承包项目的深化设计管理摘要:由于我国的设计习惯与国际惯例不同,国外大型项目的设计是由国际知名公司进行初步设计,再由总承包商进行深化设计之后,才能应用于施工,而这种模式存在一定的问题,需要进行监督和管理。本文主要论述了EPC总承包商在深化设计阶段进

24、行管理的内容、方法与体系,提出了相应的解决措施与建议。关键词:工程总承包(EPC),深化设计,项目管理引言EPC工程总承包项目中,设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的,设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的依据。目前国内许多投资额度大、结构新颖或者技术含量高的项目中业主提供的图纸大部分都是由国外建筑设计公司提供初步设计,或者再经过国内拥有建筑设计资质企业完成扩初设计,甚至仅仅为了通过图纸审批,象征性地走走审图程序。而国外的设计大多达不到施工依据所需的深度,常常需要承包商完成进一步深化设计后才能用于指导施工,这种设计实施模式不仅不符合工程总承包项目通过一体化管理提升效益的要

25、求,而且在一定程度上增加了承包商对设计管理和协调的难度,从而影响工程的施工速度。本论文就承包商深化设计阶段的工作内容,展开讨论。正文一、深化设计定义与成因深化设计这一概念的产生,与我国的设计习惯有密切联系。在我国,施工图纸是由设计院一次性出图而完成的,该图纸能够满足施工的要求,符合国家要求的设计深度,可直接用于指导施工。而在EPC模式中,建设项目一般采取的是国际招标的方式,其设计是由国际知名的大型设计公司所承接的,这些大型公司按照国际惯例所设计的图纸,仅仅达到初步设计的深度,不能够直接指导国内施工单位进行施工,所以需要对原有图纸在不违背设计意图的前提下,进行二次理解与消化,重新绘制出一套可以直

26、接指导施工单位进行施工的图纸,该过程被定义为深化设计。国内的总承包商所承接到的EPC项目中,业主所提供的图纸往往已经由国外设计公司设计完毕,且深度不满足施工设计的要求,这就需要总承包商对该图纸进行深化设计。在很多项目的建造初期,深化设计工作几乎成为了工程进度的瓶颈,使建设工作寸步难行。正因如此,深化管理工作显得尤为重要。本论文从这一课题入手,论述深化设计在管理中的体系、方法与解决措施等,以适应EPC总承包项目的需求。二、国内总承包项目中深化设计的问题国内的承包商所承担的设计任务主要有两个阶段,第一阶段是初步设计阶段,第二阶段是最终设计阶段。初步设计方案提出后,总承包商依据该方案进行报价,在中标

27、之后立即开始项目的最终设计任务。国内承包商主要的设计工作都集中在第二阶段深化设计阶段。在我国,EPC工程总承包的管理尚不成熟,很多情况下,并未严格按照国际惯例进行,免不了存在一些弊端与问题,而其中由于设计造成的问题主要有以下几点:(1)不具备施工图纸。招投标阶段,总承包项目只有设计方案或初步设计,并没有施工图纸,故无法确定工程的范围,因而影响到工程报价的准确性。(2)深化设计的变更与返工。在深化设计过程中,由于初步设计并非由总承包商参与进行的,因此不能完全理解设计方案的意图与内涵,造成很多设计上的理解偏差,进而不可避免地进行设计变更与返工,既浪费时间又消耗人力。(3)业主反复审核承包商文件。承

28、包商文件一旦不符合合同要求,业主便会提出审核意见,由此设计工作便会无形增加,设计工期也随之延长。此外,业主方滥用深化设计审核权利,使总承包商提供高于投标时所报价格的设备和材料,总承包商往往缺乏权利抗争的保障。(4)不规范的设计变更流程。总承包合同中,通常没有明确规定设计的深度,因此设计深度往往不能满足施工的要求,要由总承包商进行深化设计工作;业主需要多次审核和修订深化设计后的图纸,这就出现了业主不经由具有设计资质的单位审核,就能直接将图纸下发给总承包商指导施工的情况。由于深化设计造成的问题影响了施工进度,不可避免地造成总承包商与业主之间相互埋怨,在这种情况下,管理过程中摩擦碰撞不断,严重影响了

29、总承包方的工作效率。业主则会认为是总承包方能力不足,经验欠缺,有可能出现业主强行介入并参与深化设计管理的情况,并且在各中深化设计管理案例中屡见不鲜。三、深化设计阶段的管理内容与方法3.1深化设计阶段的管理内容在深化设计阶段,总承包商参与的管理工作主要有以下两个方面:(1)设计的深化及协调管理。总承包工程的设计任务一般是由许多专业分包商共同承担的,总包商必须对其进行严格、规范的管理,避免造成图纸上的混乱,影响工程的进度和质量。通过计划、组织、指挥、控制、协调等职能管理手段,对各设计专业进行进度、质量、成本、合同等方面的控制,最终既快又好地提供能指导现场施工的图纸。(2)初步设计与设计变更管理。F

30、IDIC的EPC/交钥匙项目合同条件(ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects)中规定,合同文件中如果存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等,即使有关数据或资料来自业主方,业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。因此在设计阶段,承包商应通过各专业图纸会审来领会设计意图、深刻明确工程的技术要求,尽早地发现业主招标文件中的错误,及时提出修改与洽商意见,减少工程实施中的技术矛盾和经济问题。3.2深化设计阶段的管理方法在总承包工程项目中进行设计深化的管理,包括对进度、质量、成本、合同以及信息进行综合控制与管理,该部分内容会在下文详细探讨。总包商需要建立深

31、化设计的管理体系,它一般包含两个部分:一方面是对专业技术的管理,即对分包商的深化设计管理,需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责;一方面是对文档信息的管理。包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置,设定相应的流程,具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任,各专业人员对本专业进行深化设计,使深化设计的管理有序进行。四、深化设计的管理体系与控制措施设计管理层次模型的主要内容包括:制定与修订设计标准;进行设计预算和成本控制;监督与控制设计质量;组织对设计项目及项目管理方面的评估等内容。在深化设计的管理中,也可以根据

32、项目管理的知识体系,运用技术、经济、管理、组织等措施对深化设计的进度、质量、成本、合同、信息等方面进行管理,保证其控制目标的实现。4.1深化设计的进度管理深化设计的进度会影响到整个项目的工期,设计未完成,施工就不能进行,其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度,通常可以采取以下措施:(1)各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制各专业的出图计划,经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。(2)所有分包商必须严格执行总包商的出图计划,并提交进度报告。遇到问题应尽早向总包商报告,以便总包商进行协调工作。4.2深化设计的质量管理设计是工程实施的关键,深化图纸

33、的质量在一定程度上决定了整个工程的质量,同时设计质量的优劣将直接影响工程项目能否顺利施工,并且对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深远的影响。总承包商为提高设计质量,通常可以采取以下措施:(1)总承包商编制设计质量保证文件,经业主确认后予以公布,以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。(2)根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定,要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。(3)层层把关,全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核;设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核,最后提交业主方进行审定。(4)对于设计的变更要及时形成书面备案,并且

34、及时通告相关专业。在协调的过程中,还要进行全过程的技术监督。4.3深化设计的成本控制管理在大多合同中,总承包商或专业分包商的深化设计费用一般包含在工程总价中,因此项目设计部门要尽量降低设计成本,这就要求总包商加强对深化设计的成本控制的管理。通常总包商将审定的成本额和工程量先行分解到各专业,然后再分解到分包商。在设计过程中进行多层次的控制和管理,实现成本控制的目标。通常采取以下成本控制措施:(1)总承包商在投标前,应仔细审查招标文件中的业主要求,确认设计标准和计算的准确性,避免在后期的设计和施工中出现偏差;(2)在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施;(3)对设计过程中执行业主的变更指

35、令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。4.4深化设计的合同管理FIDIC规定无论承包商从业主或其他方面收到任何数据或资料,都不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。因此在招标阶段就要对业主的招标工程范围、技术要求以及工作量清单等资料进行仔细的分析研究,以避免由于招标条件造成的失误。对深化设计的合同管理通常采取以下措施:(1)选派经验丰富的专家认真研究招标文件的内容及附件,在总承包合同中明确设计的深度以及由设计变更造成的责任承担问题,并确定完成设计工作的方法和保证设计目标实现的措施;(2)选派管理和施工经验丰富的专家主持合同条件谈判,尤其是合同特殊条款的制定谈判,在与业主签订合同前对可能发

36、生变化的内容尽可能在合同中予以明确或限定,以便中标后得以获得变更补偿的机会;(3)合同签订以后,组织相关的人员仔细对合同及附件中的内容、要求进行对比,对于已超出原投标范围或改变了原来的专业技术要求的,应及时与业主商订处理程序和办法。4.5深化设计的信息管理在工程总承包项目中,因其专业和设计数量庞大,为了适应设计过程中难免会出现多次变动和反复修改,需要对深化设计系统进行信息管理。通常可采取以下措施:(1)对项目参与各方之间有关深化设计的所有文件进行管理,如深化设计变更、深化图纸的鉴定等,这些文件反映了图纸深化的各个过程,有利于深化设计的责任界定和索赔管理。(2)对深化图纸的管理,对经总承包商批准

37、的各专业深化图纸进行归档,编制深化图纸目录文件,发送有关部门以便于对深化图纸的查询。结论项目一旦开始实施,总承包方就承担起大量的深化设计工作,而这些工作虽然不在施工总承包合同所约定的范围之内,却也是必须要完成的一项工作内容。这是对总承包商的设计、采购、施工管理以及整体组织能力的严峻考验。在国外设计院提供的所谓施工图经由国内施工企业实施这一过程中,总承包商要实现设计和施工的融合,提升项目效益,深化设计管理无疑是决定性因素之一。为进行好深化设计的管理工作,结合本论文以上所探讨过的内容,特总结了以下几点建议:(1)重视招标阶段的文件审核,确保设计输入的数据资料正确无误,在合同条款中明确业主设计图纸的

38、设计深度是概念性、指导性的还是实施性的,并明确承包商完成的施工图纸的设计深度和设计责任范围工作的处理程序和方式。(2)中标或议标成功后,要深入理解设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。组织分包商和项目相关人员制定实施规划方案,此外,最好应聘请方案设计方做顾问,以便贯彻设计单位的原设计意图,减少由于理解错误造成的承包商风险。(3)按照国内的工程建设有关法律法规进行规范操作,建立审查制度,相关专业深化设计组织根据审查意见再次进行深化设计的修改报审,直至审批通过。(4)建立深化设计项目管理体制。对深化设计进行进度、质量、成本、信息管理,并从技术、管理、组织、合同、经济等方面确保深化设计管理目标的

39、实现,实现对深化设计过程的科学管理。(5)对于习惯与施工承包或施工总承包身份的总承包商,需要及时转换角色,认清工程总承包项目的实施需要,以避免项目部组建时出现深化设计力量配备不足的情况。在与业主签署了总承包合同之后,要对深化设计的工作内容进行具体充分的评估,明确设计任务的承担者和组织管理体系。总之,深化设计管理在EPC工程总承包中的地位举重若轻,作为总承包商,面对国内尤其是国外市场,更要牢牢把好深化设计管理的大关,确保设计和施工完整、有序地进行。致谢本论文是在领导和同事的交流与指导下完成的。领导和同事严肃的科学态度,严谨的治学精神,精益求精的工作作风,深深地感染和激励着我。尤其是本部门部长胡景

40、、总工程师李宽顺和高级工程师吉红娟,不仅在管理技术上给我以精心指导,还不时敦促我完成论文,在此谨向胡部长、李总工和吉工致以诚挚的谢意和敬意。我还要感谢其他协助我完成论文的同事们,正是由于你们的帮助和支持,我才能克服一个个的困难和疑惑,直至本文的顺利完成。在论文即将完成之际,在这里请接受我诚挚的谢意。参考文献1刘国余,设计管理M,上海:上海交通大学出版社,xx。2王伍仁,EPC工程总承包管理M,北京:中国建筑工业出版社,xx3马骅,国际工程项目管理国际工程EPC项目的设计管理J,石油工程建设,xx(4):72-774雷胜强,国际工程承包与劳务合作案例剖析M,北京:中国建筑工业出版社,xx。5国际

41、咨询工程师联合会(FIDIC)编,设计采购施工(EPC/Turnkeyproject),北京:机械工业出版社,xx。赠送:工程总承包项目组织机构及其运作一、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1项目经理项目经理的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务,为顾客提供满意服务。项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工

42、项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。建立项目工作组,并对项目组的管理人员进行考核、评估。负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序,组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包商和各管理部门,使项目按照总目标的要求协调进行。负责项目的决策工作,领导制订项目组各部门的工作目标,审批各部分的工作标准和工作程序,指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、

43、投资管理、行政管理等各项工作,对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采取措施处理项目出现的问题。定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2现场经理现场经理的职责在项目经理不在现场时,全面履行项目经理的职责。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命,代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理

44、负责的管理职责,经项目经理授权,现场经理的主要工作任务有:对施工现场的项目组内部管理。对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3设计经理设计经理的职责在项目经理的总体领导下,负责项目的设计工作,全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务根据项目合同,与雇主沟通,编制设计大纲,组织和审查设计输入。在项目经理的领导下,组织设计团队,确定设计标准、规范,制订同意的设计原则并分

45、解设计任务。组织召开设计协调会议,负责与其他设计分包商的管理和协调工作。根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件,并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。组织技术人员对采购招标的技术标评审。会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议,并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。协同安全经理,对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档,编写设计完工报告、总结报告。4施工经理施工经

46、理的职责负责项目的施工的组织工作,确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。负责对分包商的协调、监督和管理工作。未设现场经理时,在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务在项目设计阶段,从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。按照合同条款,核实并接受业主提供的施工条件及资料,如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。根据项目合同,编制施工计划,明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。根据总进度计划,编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划,经项目经理批准后执行。编制和确定施工组织计划

47、,施工方案、施工安全文明管理等;制订工作程序和现场各岗位人员的职责,组织施工管理工作团队,报项目经理批准执行。建立材料、设备的检查程序,建立仓库管理。协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。会同控制经理,执行费用控制计划,进度控制计划。组织对施工分包投标的技术标评审工作。在项目经理的授权下签订小额分包合同。编制项目施工竣工资料,协助项目经理办理工程交接。编制项目完工报告,施工总结。5商务经理商务经理的职责负责项目的商务工作,主要包括:EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核,投标文件的商务条款的编制和审查,分包和采购合同的商务审查。负责项目的分

48、包计划、投资控制,采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务在项目经理的领导下,编制费控大纲和项目资金使用计划书。按项目工作分解结构进行项目费用分解,经项目经理审核、批准后形成分项工程预算,并下达到项目的设计、采购、施工经理,作为项目各阶段费用控制的依据。在项目实施过程中,定期监测和分析费用发展的趋势,并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。当项目出现重大变更时,配合进行相应的费用估算和商务谈判。根据总进度计划,编制采购计划书和详细进度计划,明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。选择合格的设备/材料供应商,并报项目经理批准,如合同要求,还需报业主批准。

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