1、XXX（集团）有限公司绩效考核制度（试行）目 录第一章 总则 .41.目的： 42适用范围： .43基本 原则： .54.专业术语： 7第二章 管理职责 .95.管理机构 96管理职责 .9第三章 考核体系 .137.考核的组织形式 138考核者与被考核者 .139调控者 .1410绩效考核周期 .1411考核工具 .1412考核内容及关键指标 .1513绩效考核系数及强制排序 .1614KPI 指标评分标准 .17第四章 组织绩效考核 .1915年度考核流程 .1916季度考核流程： .21第五章 员工绩效考核 .2317年度考核流程 .2318季度绩效考核流程 .25第六章 绩效反馈 .2
2、819.绩效督导 2820.绩效面谈 2821.绩效申诉 2922.采取绩效考核成绩的二次修正技术 29第七章 绩效考核应用 .3023绩效薪酬的分配 .3024.总裁奖励基金 3025.发展、培训和淘汰决策应用 31第八章 其它 .3226.绩效资料的使用与保存 3227.本手册归口管理 3328.支持性文件 3329.批准颁 布日期 34第一章 总则1.目的：1.1 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。1.2 为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促使各部
3、门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标，使公司得到持续发展。1.3 通过绩效管理体系实施目标管理，促使公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人，价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。1.4 通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。1.5 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的 XXX
4、 人力资源管理体质。1.6 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。2适用范围：2.1 适用于集团总部、地区公司、职能部门等各级组织， （营销业务线置业顾问、商业公司、物业公司以及司机、保卫、保洁等后勤服务人员的等其它全体员工可参照本手册另行制定绩效管理办法） ，不含试用期员工。2.2 除非特别说明，本手册提及地区公司，含成熟地区公司和初期地区公司。2.3 工勤类员工可参照本手册执行，包含公司司机、保卫、保洁、前台等岗位。3基本原则：3.1 设计思路：3.1.1 本绩效管理手册设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大
5、限度地发挥员工的主体能动性和创造性。3.1.2 企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。3.2 设计原则：为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。3.2.1 公开原则：各级关键绩效业绩指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由
6、目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。3.2.2 客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反应实际情况，坚持避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。3.2.3 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。3.2.4 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。3.2.5 过程原则：人事行政中心/运营发展中心统一对各部
7、门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。3.2.6 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效计划指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5-10 天内提起申诉。3.2.7 激励原则：各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。3.2.8 结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。3.3 考核原则：3.3.1 契约为本，稳定为纲。绩效管理手册是公司的内部法律文书，与被考评者每年签
8、订一次绩效目标责任书，每季度签订一次季度绩效计划；在年度目标责任书或季度绩效计划签订之后，都必须严格遵照执行。并且同一个考核周期内，考核指标和考核基准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。3.3.2 公平原则。考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。3.3.3 公开原则。考核实行公开监督，人人掌握考核方法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。3.3.4 公正原则。考核做到公正客观，考核结果必须准确。3.3.5 共同参与、实现多赢。考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，在考核过程中有进
9、行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。同时，绩效管理要以激励为主，力求达到公司、部门以及员工多赢的目标。3.3.6 注重结果，规范过程。绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。3.3.7 常规考核，积极反馈。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。同时，过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。3.3
10、.8 体现差别、注重发展。对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。同时，绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。4.专业术语：4.1 绩效管理：是基于 PDCA 循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。4.2 绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。4.3 BSC（Balanced S
11、core Card，即平衡计分卡）：是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的 KPI 指标组合。4.4 KPI（Key Performance Index，即关键绩效指标）：是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。4.5 PPI（Plan Performance Index，计划绩效指标）：体现了该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划绩效考核。4.6 BPI（ Behavior Performance In
12、dex，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标）：反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。4.7 目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成目标值，绩效得分为 80；4.8 挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大的贡献，可以为该指标设置挑战值。完成目标值但未完成挑战值，绩效得分为 80；完成挑战值，绩效得分为 100。第二章 管理职责5.管理机构5.1 成立绩效管理委员会，作为公司绩效与薪酬委员会的常设机构，本手册所指绩效管理的最高机构为绩
13、效管理委员会。5.2 成员组成：5.2.1 组长：董事长5.2.2 常务副组长：副董事长5.2.3 副组长：总裁5.2.4 成员：副总裁、人事行政中心、运营发展中心、财务管理中心负责人。6管理职责6.1 绩效委员会职责：6.1.1 负责监督、指导绩效考核工作6.1.2 绩效管理体系运行中的重大问题讨论、决策6.1.3 审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作6.1.4 绩效委员会的事务性工作，如会议组织，制度文件发放传阅等，由人事行政中心负责6.2 董事会：审批集团公司的年度目标责任书/绩效计划，对集团公司年度绩效和总裁班子绩效进行考核，根据考核结果，批准集团公司和总裁班子年度绩效薪酬分配结果
14、。6.3 董事长：6.3.1 是集团公司绩效管理的最高监管者，经董事会授权代表董事会行使对集团公司运营绩效状况的监督指导责任。6.3.2 审批集团公司绩效管理方案、集团公司战略地图。6.3.3 审批、签发集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结果和薪酬分配结果。6.4 副董事长：6.4.1 协助董事长对集团公司运营绩效状况的监督指导。6.4.2 审核集团公司绩效管理方案、集团公司战略地图。6.4.3 审核集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结果和薪酬分配结果。6.5 总裁班子：6.5.1 审核集团公司绩效管理方案、战略地图6.5.2 负责评审集团公司年度绩效计
15、划与集团公司分管副总裁岗位绩效计划；审核地区公司年度绩效计划；审批集团总部各管理中心及其正副职年/季度绩效计划与地区公司分管领导绩效计划6.5.3 负责对地区公司、地区公司总经理班子及集团总部各管理中心绩效进行考核6.5.4 负责评审集团公司年度绩效考核结果和绩效分配结果；审批地区公司、地区公司总经理班子与集团总部及各中心、各中心负责人绩效考核结果和绩效薪酬分配结果6.6 总裁：6.6.1 负责提出集团公司年度绩效计划；签发地区公司年度绩效计划、分管副总裁年度绩效计划、集团总部各管理中心及其正职年/季度绩效计划6.6.2 负责对集团公司分管领导的绩效考核6.6.3 负责签发地区公司、集团总部及
16、各中心、各中心负责人的绩效考核结果和绩效薪酬分配结果6.7 分管副总裁6.7.1 根据集团公司年度经营目标、工作计划、工作重点，提出岗位年度绩效计划；审核所分管中心及其正、副职季/年度绩效计划6.7.2 负责在考核周期期末对所分管中心的负责人进行 BPI 绩效考评6.7.3 参与集团总部及各中心负责人正职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果的评审；并审批、签发所分管中心副职以下员工的绩效考核结果6.8 地区公司总经理：6.8.1 地区公司绩效管理的最高责任者，负责根据地区公司的年度工作计划、工作重点与集团总部共同确定地区公司的年度绩效计划；签发地区公司分管副总、各职能部门及其正、副职的绩效计划（除财
17、务管理部和成本管理部外）6.8.2 负责在考核周期期末对公司分管副总进行绩效考核6.8.3 负责签发地区公司及各部门正职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果6.9 人事行政中心：6.9.1 负责建立、维护公司的绩效管理体系6.9.2 负责绩效管理体系推行的技术指导、培训与咨询服务工作6.9.3 负责地区公司高管与集团总部、地区公司财务管理部和成本管理部绩效管理工作，包括：组织制定、审查集团公司总裁班子成员、地区公司及其总经理班子成员、集团总部中心的绩效计划；监控部门绩效计划的执行情况，组织集团公司总裁班子、地区公司、集团总部中心绩效数据的搜集、审核；初填集团公司的绩效考核成绩，并组织审核中心绩效考核
18、结果；组织召开年度述职会等6.9.4 负责集团公司员工绩效的日常考核管理工作，包括：审核员工绩效计划；汇总、审核考核结果，进行考核结果的二次处理；处理绩效考核中的投诉；计算绩效薪酬等6.10 运营发展中心：6.10.1 根据集团公司确定的战略规划，组织制订集团公司年度经营计划与目标，修订战略地图并组织完成战略地图转化表的分解6.10.2 组织各部门负责人及相关领导对集团总部各中心和地区公司年度/季度工作计划完成情况进行评价6.11 集团各中心负责人：6.11.1 根据集团公司/地区公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的季/年度绩效计划；参加直接上级对本部门的绩效计划沟通，确认本部门
19、的考核指标、目标与绩效考核结果6.11.2 审核、确认直接下级的绩效计划，并审批、签发中心经理/部门内副经理以下员工的绩效计划；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对直接下级进行绩效考核6.11.3 集团总部各中心对下属地区公司的对应业务进行绩效指导6.12 员工：6.12.1 根据部门工作安排与要求，编制个人绩效考核初稿，并与直接上级确定绩效计划6.12.2 执行绩效计划，并收集绩效数据6.12.3 参与绩效面谈，确认绩效考核结果，提出个人绩效改进措施第三章 考核体系7.考核的组织形式7.1 本绩效管理采用分层考核办法。第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分解总经理承担的公司整体绩效目
20、标，由董事会考核。7.2 从公司目标着手，分解制定部门绩效目标，在此基础上，对部门整体进行考核，实行部门绩效管理责任制，同时，根据部门绩效目标分解员工绩效计划指标，在此基础上对员工进行考核，实行员工绩效管理问责制。7.3 各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管进行初评，并由部门负责人进行考评。7.4 每年度董事会与总裁、公司与各部门、部门与下属主管签订绩效管理目标责任书，按目标责任书中的有关内容进行考核。8考核者与被考核者8.1 本绩效管理手册的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）8.2 对不同类型的被考核者
21、相应的产生不同的考核者（如下图）：控制 确认董事长公司直接上级 下属考核 考核 督 导 督导承诺 承诺 承诺 承诺董事会 公司 部门9调控者9.1 针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。10绩效考核周期10.1 绩效考核周期为每年的 1 月至 12 月。在一个绩效考核周期内每季度进行季度绩效考核，在次年 1 月进行上年度的年度绩效考核。被考核人考核周期过程监控检查频次 考核者 考核时间信息最终汇集总裁 年 季 董事长 年后一个月内 董事长副总裁 季年按月度收集整理 考核小组 季后一个月内人事行政中心运
22、营发展中心地区公司总经理季年按月度收集整理 考核小组 季后一个月内人事行政中心运营发展中心部门 季年按月度收集整理 考核小组 季后一个月内 人事行政中心运营发展中心管理员工季年按月度收集整理 考核小组 季后一个月内 人事行政中心工勤类 月年按月度检查评价 责任者 上级 月后 10 日内 人事行政中心部门负责人员工11考核工具11.1 部门考核、岗位考核都必须以“绩效考核表”为工具实施考核11.2 各类绩效考核表，要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。公司确认的绩效考核表基本类型有以下三种：1、 部门绩效考核表（表1）2、 管理员工绩效考核表（表2）3、 工勤类员工
23、绩效考核表（表3）考核表的格式，各部门可依据考核内容和方式给予合理调整。12考核内容及关键指标12.1 目标分解及设定：公司的年度总体目标由公司战略分解而来，部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。公司的总目标在分解到部门的目标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理中。员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中的职责分配进行分解。目标分解及实现流程。如下图：目标分解流程目标时间流程员工绩效 公司绩效部门绩效12.2 公司关键业
24、绩指标：实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。其次要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的原则。公司的 KPI 指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。12.3 部门关键业绩指标：部门级的 KPI 源于公司的 KPI，可在部门内部进行再次分解。在每年 1 月 15 日之前，绩效委员会按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，组织建立各部门年度的KPI 指标，并产生对应的评分标准。经集团总裁（地区公司由地区公司总经理负责）审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标。各部门季度 KPI 绩
25、效指标和对应的权重经集团总裁（地区公司由地区公司总经理负责）审批同意后执行。12.4 员工关键业绩指标：各部门要根据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务中承担的职责，确定岗位 KPI 和确认的考核标准。岗位的绩效考核指标，根据日常基础工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。计划任务工作方面的指标主要由部门 KPI 指标分解而来。13绩效考核系数及强制排序13.1 员工绩效等级系数如下表所示：考核等级 参考分值 条件描述（必要条件） 备注优秀1.3（A ） X 90有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表
26、现全部满足条件良 好1.1（B） X86工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为全部满足条件合格1.0（C） 70X 挑战值时，考核得分 100；当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 8020 (实际完成值目标值) /( 挑战值目标值 )14.3 定性指标类评分标准：定性的 KPI 一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法明确相应扣分和加分标准。14.4 PPI 指标评分标准（供参考）注：也可另行设计评价标准，如：采取扣分法，延误节点时间多少天，扣多少分。计分方式 考核标准考核
27、项目超出要求（10086）达到要求（8571）接近要求（7056）低于要求（550）计划/任务完成情况经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本部门/公司完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本部门大都比较满意。能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。第四章 组织绩效考核15年度考核流程15.1 制订年度目标责任书15.1.1 每年度 1 月 15 日前，集团总裁与董事长一起制订集团年度目标责任书，确定集团 BSC（财务维度、客户维度、内部管
28、理与流程维度、学习与成长维度等四个维度）关键绩效指标，同时确定具体指标值。15.1.2 每年 1 月 20 日前，地区公司总经理与集团总裁一起按照集团的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本地区公司年度目标责任书，确定本地区公司的关键绩效指标和具体指标值。15.1.3 每年 1 月 20 日前，各中心负责人与集团总裁一起按照集团的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本中心年度目标责任书，确定本中心的关键绩效指标和具体指标值。15.1.4 每年 1 月 20 日前，地区公司财务管理部和成本管理部与集团总裁、财务管理中心共同按照集团与地区公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目
29、标责任书，确定本部门的关键绩效指标和具体指标值。15.1.5 年度绩效目标责任书制定、分解与沟通如下图所示：集团 地区公司1集团高层召开会议，根据集团公司 3-5 年的发展战略分解制定下一年度公司经营目标（集团 BSC） ，并下发各地区公司 /集团职能部门各地区公司根据集团经营目标分解制定本公司的年度业绩目标责任书2各中心根据XXX 集团-年度目标责任书分解制定本中心的年度工作目标，编制本中心年度目标责任书，交人事行政中心/运营发展中心地区公司各部门根据-中心/地区公司-年度目标责任书分解制定本部门的年度工作目标，编制-部门 -年度目标责任书 ，交人力资源部3集团各中心组织对集团各中心/地区公
30、司上交的目标进行第一轮审核、修改，以确保分解的目标与集团目标保持一致，修改后的目标提交各主管领导；地区公司人力资源部、运营发展部、财务管理部、成本管理部组织对上交的部门目标进行第一次审核、修改，以确保分解的目标与公司目标保持一致，修改后的目标提交各主管领导；4主管领导、各中心/地区公司第一责任人、人事行政中心/运营发展中心、财务管理中心共同对目标进行第二轮修改，并对已确定的目标值进行定义（如利润目标，目标值应有挑战目标、基本目标和最低目标三个值） ；人事行政中心/运营发展中心根据沟通意见修改编制-部门/地区公司-年度目标责任书 。地区公司主管领导、部门第一责任人、人力资源部、财务管理部、运营管
31、理部共同对目标进行第二轮讨论和修改，并对已确定的目标值进行定义（如利润目标，目标值应有挑战目标、基本目标和最低目标三个值） ；人力资源部/运营管理部根据沟通意见修改编制-部门-年度目标责任书 。5各中心/地区公司的业绩目标编制完成后，运营发展中心/人事行政中心召集公司高层共同对目标进行评审。评审中修改的目标，中心/地区公司如有异议可在一周内提出调整要求；督办对调整要求组织再一次评审，评审委员会认可，则目标可以调整，否则维持不变。评审通过的业绩目标将以目标责任书的形式在年度会议上由第一责任人与总裁双方签署。并交人事行政中心/运营发展中心存档。地区公司各部门的业绩目标编制完成后，人力资源部/运营管
32、理部召集公司高层共同对目标进行评审。评审中修改的目标，部门如有异议可在一周内提出调整要求；督办对调整要求组织再一次评审，评审委员会认可，则目标可以调整，否则维持不变。评审通过的业绩目标将以目标责任书的形式由第一责任人与总经理双方签署。同时人力资源部将其上报集团人事行政中心存档。15.2 年度考核15.2.1 集团各中心/地区公司的的年度考核由两部分组成。首先，集团各中心/地区公司于每年 1 月 30 日前对本部门/ 本地区公司的内部管理指标的实际完成情况进行自评。提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁考核，董事长考核审批。15.2.2 地区公司财务管理部/ 成本管理部的年度考核由
33、两部分组成。首先，地区公司财务管理部/ 成本管理部于每年 1 月 30 日前对本部门/本地区公司的内部管理指标的实际完成情况进行自评。地区公司总经理对其进行考核后提交集团人事行政中心报集团分管领导考核，人事行政中心统一汇总、甄选、核实报集团总裁考核，董事长考核审批。15.2.3 年度考核流程如下如：集团总部绩效考核流程：地区公司绩效考核流程：地区公司财务管理部、成本管理部绩效考核流程：15.3 年度绩效分值计算：15.3.1 集团公司年度绩效分值计算：各中心自评人事中心汇总考核数据分管领导初评 总裁/董事长考核绩效面谈 集团统一公布考核结果地区公司自评人事中心汇总考核数据集团分管领导初评初评
34、总裁/董事长 考核 绩效面谈 集团统一公布考核结果部门自评人事中心汇总考核数据地区公司总经理初评初评总裁/董事长考核绩效面谈集团统一公布考核结果财务管理中心考核年度绩效考核分值=年度集团绩效考核分值15.3.2 集团各中心/地区公司 /地区公司财务管理部 /地区公司成本管理部年度绩效分值计算：年度绩效考核分值=全年各季度绩效考核分值 /416季度考核流程：16.1 季度计划制定：16.1.1 每季度首月 5 日前，集团各中心/ 地区公司按照本部门综合绩效管理的关键绩效指标，结合公司年度目标分解的季度目标，制定本部门季度绩效目标计划，同时确定具体指标值。提交集团人事行政中心/运营发展中心统一汇总
35、、核实后报集团总裁审核，董事长审批后颁发。16.1.2 每季度首月 5 日前，地区公司财务管理部/成本管理部按照本部门综合绩效管理的关键绩效指标，结合公司年度目标分解的季度目标，制定本部门季度绩效目标计划，同时确定具体指标值。经地区公司总经理审核后提交集团人事行政中心/财务管理中心统一汇总、甄选后报集团总裁审核，董事长审批后颁发。16.2 季度绩效考核：16.2.1 集团各中心/地区公司 /地区公司财务管理部 /地区公司成本管理部于每季度首月前 5 日完成本部门的绩效自评后提交上级领导。具体考核流程参考 15.2.3 条款的年度绩效考核流程图。16.3 季度考核流程：16.3.1 集团公司季度
36、不进行考核。16.3.2 集团各中心/地区公司财务管理部 /地区公司成本管理部季度绩效分值计算：季度绩效考核分值=季度绩效计划 KPI50%+（月度 PPI/3）50%16.3.3 地区公司季度绩效分值计算：季度绩效考核分值=季度关键业绩指标考核分值第五章 员工绩效考核17年度考核流程17.1 制订年度目标责任书17.1.1 每年度 1 月 15 日前，依据年度集团目标责任书及年度战略经营规划，由集团总裁与董事长一起制订集团总裁年度关键业绩指标计划，同时确定具体指标值。 （见附表）17.1.2 每年 1 月 20 日前，依据年度集团目标责任书、年度战略经营规划以及地区公司年度战略经营规划，由地
37、区公司总经理与集团总裁一起制订地区公司总经理当年的关键业绩指标计划，确定关键绩效指标和具体指标值。 （见附表）17.1.3 每年 1 月 20 日前，依据年度集团目标责任书、年度战略经营规划以及本中心年度目标责任书，各中心负责人与集团总裁一起制订其本人当年的关键业绩指标计划，确定关键绩效指标和具体指标值。 （见附表）17.1.4 每年 1 月 20 日前，依据年度集团目标责任书、年度战略经营规划以及地区公司财务管理部和成本管理部年度目标责任书，地区公司财务管理部和成本管理部与集团总裁、财务管理中心共同一起制订其本人当年的关键业绩指标计划，确定关键绩效指标和具体指标值。 （见附表）17.2 年度
38、员工考核：17.2.1 集团各中心负责人/ 地区公司总经理于每年 1 月 30 日前对其本人年度绩效指标的实际完成情况进行自评，并依据年度责任书完成年度述职报告。提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁考核，董事长考核审批。17.2.2 集团总部员工（除中心负责人及经理级以下员工外）/地区公司高管（除地区公司总经理外）员工于每年 1 月 30 日前对其本人年度绩效指标的实际完成情况进行自评，并依据年度责任书完成年度述职报告。经直接上级或分管领导考核后提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁考核，董事长审批。17.2.3 集团总部员工（经理级以下员工）于每年 1 月 30
39、 日前对其本人年度绩效指标的实际完成情况进行自评，并依据年度责任书完成年度工作总结。经直接上级和部门负责人考核后提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁审核审批。17.2.4 地区公司财务管理部经理和成本管理部经理于每年 1 月 30 日前对其本人年度绩效指标的实际完成情况进行自评，并依据年度责任书完成年度工作总结。经地区公司总经理考核后提交集团人事行政中心统一汇总报财务管理中心进行考核，后报集团总裁考核，董事长考核审批。17.2.5 年度考核流程如下如：集团总部部门负责人/地区公司总经理评估流程：集团各中心负责人以下、经理级以上/地区公司高管（除地区公司总经理）评估流程：集团总部
40、员工（经理级以下，除工勤类员工）评估流程：地区公司财务经理/成本经理评估流程：17.3 员工年度绩效考核分值计算：17.3.1 集团总裁年度绩效分值计算：年度绩效考核分值=年度集团绩效考核分值17.3.2 集团总部员工/ 地区公司高管/ 地区公司财务经理 /地区公司成本经理年度绩效分值计算：年度绩效考核分值=全年各季度绩效考核分值 /4部门负责人/地区公司总经理自评分管领导初评人事中心汇总总裁/董事长考核审批集团统一公布结果绩效沟通员工自评直接上级初评部门负责人考核人事中心汇总总裁/董事长考核审批绩效沟通集团统一公布结果员工自评直接上级初评部门负责人考核人事中心汇总总裁审核审批绩效沟通集团统一
41、公布结果员工自评地区公司总经理考评人事中心汇总财务管理中心总监考核总裁/董事长考核审批绩效沟通集团统一公布结果17.3.3 年度绩效考核成绩作为发放年终效益奖金及员工年终调薪的依据18季度绩效考核流程18.1 制订季度关键业绩指标计划18.1.1 每季度首月 5 日前，集团各中心负责人依据本部门综合绩效管理的关键业绩指标及岗位职责，制订其本人季度绩效目标计划，同时确定具体指标值。提交集团人事行政中心/运营发展中心后统一汇总、甄选、核实后报集团总裁审核，董事长审批。 （见附表）18.1.2 每季度首月 5 日前，集团总部经理级以上员工/地区公司高管/ 地区公司财务经理/地区公司成本经理依据本部门
42、综合绩效管理的关键业绩指标及岗位职责，制订其本人季度绩效目标计划，同时确定具体指标值。经直接上级审核后提交集团人事行政中心/运营发展中心后统一汇总、甄选、核实后报集团总裁审核审批。（见附表）18.1.3 每季度首月 5 日前，集团总部经理级以下员工本部门综合绩效管理的关键业绩指标及岗位职责，制订其本人季度绩效目标计划，同时确定具体指标值。经直接上级和部门负责人审核审批后提交集团人事行政中心/ 汇总、甄选、存档。 （见附表）18.2 季度绩效考核：18.2.1 每季度首月 5 日前，集团各中心负责人/地区公司总经理对其本人季度绩效指标的实际完成情况进行自评后提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核
43、实后报集团总裁考核，董事长考核并审批。18.2.2 每季度首月 5 日前，集团总部员工（除中心负责人及经理级以下员工外）/地区公司高管（除地区公司总经理外）员工对其本人季度绩效指标的实际完成情况进行自评，经直接上级或分管领导考核后提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁考核，董事长审批。18.2.3 每季度首月 5 日前，集团总部员工（经理级以下员工）对其本人季度绩效指标的实际完成情况进行自评，经直接上级和部门负责人考核后提交集团人事行政中心统一汇总、甄选、核实后报集团总裁审核审批。18.2.4 每季度首月 5 日前，地区公司财务管理部经理和成本管理部经理对其本人季度绩效指标的实际
44、完成情况进行自评，经地区公司总经理考核后提交集团人事行政中心统一汇总报财务管理中心进行考核，后报集团总裁考核，董事长考核审批。18.2.5 具体考核流程参考 17.2.5 条款的年度绩效考核流程图。18.3 季度绩效考核分值计算：18.3.1 副总裁/地区公司总经理绩效考核分值计算：季度绩效考核分值=季度地区公司绩效考核分值备注：集团副总裁、地区公司总经理、财务系统负责人每季度考评业绩，考评成绩作为年终绩效考评成绩、计算年度绩效工资的输入，季度不计算绩效工资。18.3.2 集团各中心总监/ 副总监/ 地区公司高管绩效考核分值计算：季度绩效考核分值=分管业务部门绩效分值平均值 80%+工作态度考
45、核分值10%+工作能力考核分值 10%18.3.3 部门负责人绩效考核分值计算：季度绩效考核分值=部门绩效分值70%+工作态度考核分值10%+工作能力考核分值20%18.3.4 部门副职绩效考核分值计算：季度绩效考核分值=部门绩效分值40%+个人关键绩效考核分值30%+工作态度考核分值10%+工作能力考核分值20%第六章 绩效反馈19.绩效督导19.1 各考核人负有对被考核人督导的责任，应定期与不定期检查、询问被考核部门/被考核人的绩效计划完成情况，并对存在的问题与困难及时给予帮助、解决。19.2 集团公司人事行政中心/ 地区公司人力资源部负对绩效计划实施监控与提供绩效辅导之责，应对从绩效计划
46、制定到绩效考核全过程中存在的问题进行研究、解决，并对被考核部门/被考核人员提供绩效管理相关技术支持。20.绩效面谈20.1 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地指导、帮助员工。20.2 绩效面谈的频率：按照不同的考核频次，考核人与被考核人在考核周期内应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。20.3 面谈内容建议包括：对被考核人上近期考核周期内工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及
47、改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。20.4 面谈记录：绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一致的内容写在“绩效面谈记录”中，且双方签字。21.绩效申诉21.1 申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确考核目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。21.2 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可向人事行政中心申诉。21.3 人事行政中心可据员工投诉的情况，将重要投诉提交绩效与薪酬管理委员会进行调查、处理。21.4 按程序申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结果为最终结果。22.采取绩效考核成绩的二次修正技术22.1 为了使考核结果体现团队导向与客观公正原则，消除各部门负责人考核中标准掌握松紧不一的影响，设置了部门绩效修正系数 K，对部门副经理、经理助理以及普通员工的考核结果进行二次修正
