1、2005年上海公司行政人事部平衡记分卡主要职责：负责公司人力资源（培训、劳资、招聘、调配、业绩管理、员工关系）、行政（制度建设维护、程序管理、秘书）、后勤保障（采购、午餐、车辆）、信息管理（信息平台管理、系统管理、档案）、公关接待等工作；维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重数据来源收集负责人财务利润 合同销售额 目标值/门槛值：173352万元10% 财务部销售收入 回款额 目标值/门槛值：163477万元人力资源成本 人工成本含工资成本、招聘费用）与预算计划偏差 5%20%10%财务部日常办公费用控制日常办公实际发生费用与预算额的偏差 5% 5%部门费用控制 管理费用控制/部门费用控制
2、 5%客户/市场内部客户满意度 协作满意度项目中心行政管理指导与支持15% 行政部生产及销售工作的后勤保障对各部门协作满意度达到80%（包括行政文秘后勤社保人事劳资档案等员工满意度员工满意度 门槛值：40% 目标值：55% 挑战值65%15% 行政部关键岗位员工流失率10%内部流程维度组织设计与人员配置 组织及人员配置研究6月30日前完成项目制运作的工作组织体系，明确各部门职责，编写岗位说明书20%行政部完成已结束项目的人员调整和新项目的人员配备，提高人工效能；11月30日前完成06年上海公司人力资源规划。绩效体系建设 绩效管理体系调整 3月30日前完成绩效管理程序（含月度考核与年度考核及与奖
3、金挂钩方式）的修改并按照程序组织考核； 行政部员工利益 激励机制推行6月完成员工激励体系，包括奖金激励体系、福利激励体系；行政部完成上海公司的项目制激励方案，并开始试行；学习与成长人才培养关键岗位人才培养 6月30日前完成公司中层管理人员个人发展计划制定；全年按计划执行；测评或评议结果显示领导力提升；20%15% 行政部人才储备人才培训 项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗；为公司储备与战略发展相匹配的人才；组织员工培训，建立员工交流平台；信息系统维护及管理 IT运维及管理对集团信息系统一体化工作支持（CRM、网银等），协作满意度80%5%行政部网络及系统安全保障措施到位，全
4、年不发生重大安全事故；IT技术支持客户服务满意度，目标值：85%挑战值：90%企业文件建设 企业文化一致性及团队凝聚力通过主题年活动策划、培训、宣传等使文化建设深化，提高公司凝聚力、战斗力；领导满意； 行政部未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海XX项目中心1平衡记分卡项目中心负责施工图完成之后的设计、施工、销售管理、认购合同签署及管理等工作。（项目销售2004年已完成）维度 关键考核领域（KPA） 衡量指标（KPI） 指标值 权重 数据来源收集负责人客户/市场 客户满意度 工程质量客户满意度门槛
5、值：不出现重大质量问题（定义详见附件）20% 客户部目标值：入伙一年的楼盘客户对工作质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%流程项目进度控制 项目重大进度偏差 二、三期限得竣工备案证明：3月31日 20% 运营中心二、三期交房：4月25日工程质量 工程质量总投诉率（毛坯房标准）90条/每百户的有效投诉率；20% 客户部墙体开裂投诉率0.1条/每户的有效投诉率；门窗投诉率0.2条/每户的有效投诉率；投诉与维修体系的建立与完善投诉与维修体系的建立与完善 投诉与维修体系的建立与完成20% 客户部投诉及维修处理及时率 不低于95%维修工程的合格率与返修率 合格率95%，
6、返修率5%学习与成长专业能力提升知识管理按要求完成项目工程总结20% 运营中心知识管理 6月30日前与运营中心一起完成项目工作经验交流会项目协作网站信息上传与维护流程管理 按照公司要求完成流程梳理部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海XX项目中心2平衡记分卡项目中心负责施工图完成之后的设计、施工、销售管理、认购合同签署及管理等工作。维度 关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI） 指标值 权重 数据来源收集负责人财务销售收入 合同销售额 目标值/门槛值：9988万无60%20% 财务部成本控制 回款额 目标值/门槛值：15092万无 10%费用控制 成本控制 项目成本控制在成
7、本目标内20% 财务部现场签证率 因施工方案经济性、施工管理不善、变更等造成的造价增加/总造价比率1.5（因原图纸未包括部分引起变更不计入部门管理费用 实际发生费用/预算费用1 5% 财务部营销费用 500万无 5% 财务部客户/市场 客户满意度 工程质量客户满意度门槛值：不出现重大质量问题（定义详见附件）10% 客户部目标值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到60%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%流程项目进度控制 项目重大进度偏差二期剩余房源销售：3月28日；15% 运营中心二期配套工程完成：3月31日；二期竣工备案：5月31日二期全装房完成：7月31日；二期入伙：8
8、月31日工程质量 工程质量总投诉率（毛坯房标准）90条/每百户的有效投诉率；10% 客户部墙体开裂投诉率0.1条/每户的有效投诉率；门窗投诉率0.2条/每户的有效投诉率；学习与成长专业能力提升 知识管理 按要求完成项目工程总结5% 运营中心知识管理 流程管理 项目协作网站信息上传与维护按照公司要求完成流程梳理部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海开发部平衡记分卡主要职责：部门职责：负责起草公司中长远战略规划；根据公司利润增长需要获得土地资源并保持必要的土地储备。维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重数据来源收集负责人财务 土地储备目标 目标值：2-3个项目 目标值：2个
9、（一个在上海市内，一个在周边城市） 80% 开发部挑战值：3个客户/市场 公共关系的建立、维护 公共关系维护 5月30日以前完成建立公共关系数据库 5% 开发部内部流程战略规划报告审视 组织进行上海公司战略规划报告审视 完成上海公司战略规划审视报告/半年10% 开发部效率提高指标体系提炼 效率提高指标体系提炼 6月完成效率提高指标体系提炼宏观房地产市场形势分析 大势研判、公司拿地方式研究 完成大势研判报告不少于2篇董事会召开资料准备 各个项目公司董事公召开资料准备学习与成长 知识管理与流程管理知识管理 按要求完成项目工程总结5% 运营中心按照公司要求完成流程梳理流程管理 开发部工作流程梳理（包
10、括董事会业务流程）项目协作网站信息上传与维护部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海成本部平衡记分卡主要职责：完善成本目标控制体系和公司内成本控制流程；实施成本控制（招投标管理、日常成本审核、成本比较、合约管理；编制成本月报；成本研究）维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重数据来源收集负责人财务利润 合同销售额 目标值/门槛值：173352万无10% 财务部销售收入 回款额 目标值/门槛值：163477万无成本控制项目成本控制 项目结算成本/成本目标1（不考虑材料上涨因素）35%30% 财务部费用控制 项目研发阶段钢筋含量、混凝土含量、开窗优于行业平均水平或公司以往水平部
11、门管理费用 实际费用/预算费用1 5% 财务部客户/市场 内部客户满意度 协作满意度 研发阶段成本指导与协作 10% 行政部内部流程维度成本管理流程控制 进度款审核、支付及时性 及时30%运营中心预结算编制和招投标组织预结算编制和招投标组按计划完成，招投标工作组织符合程序规定 运营中心织及时性和规范性成本控制体系建立与完善 成本控制体系建立与完善 对项目中心成本控制体系重新评估并建立新的工作要求 运营中心能力项目成本控制能力 前期成本测算合理性 成本测算目标与最终评审确定目标偏差小于10% 5% 运营中心专业能力提升流程管理 按照公司要求完成流程梳理5% 运营中心知识管理 按要求完成项目工程总
12、结项目协作网站信息上传与维护部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海设计部平衡记分卡主要职责：负责公司所开发工程项目的设计（从概念设计到施工图设计）管理工作，寻找优秀合作方建立战略伙伴关系，项目报批报建。维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重 数据来源收集负责人财务销售收入 合同销售额 目标值/门槛值：173352万元 10% 财务部成本控制 回款 目标值/门槛值：163477万元费用控制 成本控制 项目结算成本/成本目标1（不考虑材料上涨因素）40%30% 财务部项目设计成本 设计成本/预算目标1 5% 财务部部门管理费用 实际发生费用/预算费用1 5% 财务部客户/市
13、场 内部客户满意度（对项目的支持） 协作满意度 前期研发阶段与成本、市场协作，后期对项目中心支持满意度达到80% 10% 行政部内部流程维度进度控制设计进度格林世界二期规划调整完成，4月30日20% 运营中心格林世界二期方案设计完成，5月30日格林世界二期扩初设计完成，6月30日格林世界二期主体施工图设计完成，7月30日云湖项目方案设计完成，4月30日云湖项目扩初设计完成，5月30日云湖项目主体施工图完成，6月30日报批报建格林世界规报批完成，5月30日格林世界二期方案报批完成，6月20日格林世界二期初报批完成，7月20日格林世界二期施工图报批完成，8月30日云湖项目方案报批完成，5月30日云
14、湖项目扩初报批完成，6月20日云湖项目施工图报批完成，7月30日设计的先进性合理性设计质量 云湖、格林世界二期项目设计方案评审结果：优秀、良好或合格 10% 运营中心能力 知识管理与知识贡献流程管理 按照公司要求完成流程梳理5% 运营中心知识管理 按要求完成项目工程总结项目协作网站信息上传与维护员工管理 团队建设 年底由公司考评小组考评 5% 行政部部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海市场部平衡记分卡主要职责：负责公司开发项目的市场调研、项目定位、营销策划、销售管理、结项后的认购合同管理。维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重 数据来源收集负责人财务销售收入 合同销售
15、额 目标值/门槛值：173352万元25%20% 财务部成本控制 回款额 目标值/门槛值：163477万元 5% 财务部费用控制 营销费用 6097万元35%15% 财务部成本控制 项目结算成本1（不考虑材料上涨因素 15% 财务部部门费用 实际发生费用/预算费用1 5% 财务部客户/市场 项目支持 协作满意度 前期研发阶段与设计、成本协作，后期对项目中心支持满意度达到80% 10% 行政部内部流程维度策划进度 项目策划/营销策划进度格林世界一期联排销售开始：5月；格林世界一期风情街销售开始：9月10% 运营中心格林世界一期小高层销售开始：11月中、下旬未来域第一批销售开始：5月；未来域第二批
16、销售开始：6月中旬未来域二期销售开始：9月中旬云湖策划报告集团评审完成，4月30日格林世界二期策划报告集团评审完成，5月30日营销策划质量 项目策划、营销策划报告质量云湖、格林世界二期项目策划方案评审完成，5月30日 5% 市场部能力专业能力提升流程管理 按照公司要求完成流程梳理10% 运营中心知识管理按要求完成项目工程总结项目协作网站信息上传与维护员工管理 团队建设 年底由公司考评小组考评 5% 行政部未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海客户部平衡记分卡主要职责：负责公司客户服务、品牌推广、法
17、律事务。维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重 数据来源收集负责人财务利润 合同销售额 目标值/门槛值：173352万元 5% 财务部销售收入 回款额 目标值/门槛值：163477万元成本控制 部门实际管理费用/预算额比1 5% 财务部费用控制客户/市场内部客户满意度 协作满意度 对项目部及相关部门的协作满意度达到80% 10% 行政部外部客户满意度客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）20% 行政部目标值：客户综合满意度提升5%（04年70%，行业50百分位84%）挑战目标：客户忠诚度提升5%（04年44%，上海待业优秀水平54%）品牌知名度与形象认知 品牌知名度（
18、在目标消费群中提示前知名度）达到30%；品牌偏好度3.45，公司内部“科学筑家”的统一诠释 10% 行政部内部流程维度客户会的建设与管理客户会员增长数量 总人数达到3500人，其中非才业主不少于1500人；20% 行政部客户营销网站建立 建立上海公司客户营销网站客户会会员满意度 70%客户服务体系设计、运作效果 客户入伙后意见整理与反馈春晓、春岸的入伙、客户满意整理、总结 10% 行政部对客户的回访与座谈会法律风险防范 法律风险防范门槛值：无重大诉讼纠纷损失（个案50万元以上，同类案件共计100元5% 行政部万元以上）的发生、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。全
19、年法律培训不少于3次，满意率80%以上；完成法律事务处理程序、合同管理规范、销售法律管理规定、外聘法律顾问管理程序拟定和实施；重要事件日报和工作月报按集团规定执行；按计划时间完成房地产开发全程法律服务指引手册分工部分的编写学习与成本流程管理 流程管理 按要求完成项目总结中客户部分5% 运营中心知识管理 知识管理 按照公司要求完成流程梳理未特别说明的目标完成即为门槛值：按时完成，且质量达到要求即为目标值：无挑战值。部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海财务部平衡记分卡主要职责：负责公司客户服务、品牌推广、法律事务。维度 关键考核领域
20、 衡量指标 指标值 权重 数据来源收集负责人财务利润 税后净利润额 挑战值：2.1亿 目标值：1.34亿元45%20%财务部销售收入 合同销售额 目标值/门槛值：173352万元 15%费用控制 回款额 目标值/门槛值：163477万元 10%税务管理目标值：格林春晓岸税务返还1995万元（35%）15%10%挑战值：格林春岸税务返还2280万元（40%）管理费用控制/部门费用控制 实际费用/预算费用1 5%客户/市场内部流程维度税收管理与策划 税收管理与策划 对上海公司税务进行合理的筹划与管理35%财务部财务与帐务处理流程的控制资金筹措 完成上海公司必要的资金筹措 财务部财务规划与分析 对季
21、度财务执行状况和项目收益状况提供报告分析 运营中心项目经济测算 按要求完成项目经济测算 运营中心日常财务事务会计报表编制（对内对外）及时、准确；财务部日常财务事务无财务不安全，无重大差错能力知识管理 流程管理 照公司要求完成流程梳理5% 运营中心流程管理 知识管理 按要求完成项目工程总结项目协作网站信息上传与维护未特别说明的目标完成即为门槛值：按时完成，且质量达到要求即为目标值：无挑战值。部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期2005年上海运营管理中心平衡记分卡主要职责：公司运营管理、项目人员培养、项目支持、项目协调、项目控制维度 关键考核领域
22、 衡量指标 指标值 权重 数据来源收集负责人财务利润 税后净利润额 挑战值：2.1亿 目标值：1.34亿元40%20%财务部销售收入 合同销售额 目标值/门槛值：173352万元 10%费用控制 回款额 目标值/门槛值：163477万元 10%部门管理费用实际费用/预算额比率 1 5% 财务部客户/市场 对内部客户工作支持与配合 内部客户满意度80%（职能部门、项目中心对本部门支持、协调10% 行政部解答、人员调配等工作的满意度内部流程维度 项目监控运营目标及计划管理重大进度偏差1；15% 运营中心3月30日前完成各部门、项目中心年度业绩目标（BBS）、4月15日前完成年度计划编制，每季度组织
23、召开报度经营分析会。跟踪检查项目经营指标的完成情况，发现问题及时预警，并推动解决。工程质量管理门槛值：不出现重大质量问题10% 运营中心定期检查项目工程质量，发现问题及时预警，并推动解决；能力项目人才培养项目专业人员培养 项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗10% 运营中心项目专业培训 组织项目中心及业务部门进行业务培训项目支持 建立项目管理与技术支持信息平台6月30日前完成项目计划管理体系建设建立与完善工程质量管理体系；流程与知识管理 流程管理与知识管理组织完成上海公司流程梳理组织完成项目总结组织完善项目协作网站建设规范项目管理流程，持续改进和完善项目管理手册未特别说明的目标完成即为门槛值：按时完成，且质量达到要求即为目标值：无挑战值。部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期部门负责人签字： 上海公司总经理签字： 日期
