1、第 1 页 共 10 页汇景集团二 0 一一年绩效管理规定第一条 绩效管理的宗旨和目的为了使绩效管理成为各级管理者有效的管理工具和手段，进而构筑系统、高效的人力资源管理体系，提高公司综合运营效率，提升员工的能力和素质，确保公司战略的有效实施和可持续发展，特制订本方案。第二条 绩效管理要实现的基本目标1、战略执行：贯彻、执行公司整体发展的战略规划，保障和促进公司经营计划目标的实现，提高企业的核心竞争力。2、成员沟通：促进管理者与员工的沟通，形成开放、积极参与的工作氛围，增强企业凝聚力。加强内部沟通与协作，降低内耗，打造团队精神。3、员工评价与发展：客观、公正地评价员工的绩效和贡献；帮助员工提高绩
2、效与能力素质，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。第三条 绩效管理的基本原则1、双向沟通原则：计划编制过程中，各项计划需由员工与其上级共同协商讨论完成，一经确认应在相应的范围内公开。在季度考核中，考核者应将考核结果及时反馈给被考核者本人，并就绩效低下的原因共同进行分析、提出改进措施。2、可申诉原则：被考核者如果认为计划或考核结果有欠缺、失公正（或计划执行客观条件发生重大的变化） ，并与直接考核者反复沟通无结果的前提下，可向上级进行申诉。第四条 适用范围1、本方案适用于本部、下属项目公司所有转正员工，以及从下属公司借入在本部工作的员工。2、试用期人员暂不列入本考核体系，但直接主管须辅导其制订月工
3、作计划和工作总结。其考核主要采用填写试用期员工转正审批表 ，由直接上级、部门经理直接评价的形式。第 2 页 共 10 页3、借出人员暂不列入考核范围。第五条 绩效管理三个层面和相关流程1、绩效管理自上而下分为公司、部门、员工三个层面，层面 公司层面 部门层面 个人层面意义 反映公司整体绩效 反映部门整体同时也反映各个部门 主要管理责任人的绩效 反映员工个体绩效考核者 董事会 主管领导 部门经理被考核者 公司领导班子 部门经理 部门经理（不含）以下员工形式 经营计划 季度平衡记分卡+季度计划 月度计划、月度总结+季度考核公司战略 公司经营计划最直接分解 部门绩效目标的分解指标来源部门职能推导 岗
4、位职责推导考核周期 年度 季度、年度 季度、年度说明：1.公司领导班子指总裁、董事长助理级；2.主管领导指部门总经理级；3.部门经理指部门第一负责人。2、简要流程：第六条 绩效管理的主要职责分工一、公司领导班子、各部门的分管总经理、直线经理是绩效管理工作的主体，绩效管理是公司各级管理者的共同责任。二、考核与被考核者针对公司管理层级及业务指导的特点，考核者及被考核者将根据部门工作特点具体确定。一般情况下，考核者为被考核者的直线领导；个别特殊岗位或指标涉及到多方考核者，可以视具体情况协商确定考核者及权重。指导与反馈 绩效考核绩效面谈与申诉 绩效结果应用绩效计划制定第 3 页 共 10 页1、考核对
5、应关系1）各层级管理人员在考核时间内因出差、休假等原因无法执行自评的，由其考核人直接进行评价。2）直接考核人由于出差、休假等原因无法执行考核，直接考核人的上级考核人自动承担考核责任；3）部门经理对部门内所有人员（含副经理、经理助理级及以下）考核负最终责任。4）各分管第一负责人对所分管部门第一负责人进行考核，对所分管部门全体人员的考核结果阅知。2、人员跨部门调动时的处理：原则上：在调动前工作由原考核者考核；调动后的工作由新的考核者考核。进行季度评估时，一般由评估时所在单位（即后单位） ，结合该员工整个季度工作绩效，进行季度绩效等级评核。也可根据具体情况由相关单位协商处理，考核内容的变动可通过平衡
6、计分卡或工作计划的调整体现。3、被考核者职责：1）计划阶段：负责本岗位绩效计划的编制。其中部门经理编制平衡记分卡和支持计划，部门经理（不含）以下员工编制本人月度计划；2）实施阶段：a)计划的执行及适时调整；b)月度总结（指部门经理（不含）以下员工） ；3）考核阶段：季度考核中自我考核或评价；绩效结果的确认及申诉；4）改进和考核结果应用阶段：绩效改进措施的制定及实施。4、考核者职责：1）计划阶段：a)考核指标的细化。b)被考核人考核材料的审核（平衡记分卡和季度计划，或者月度计划） 。2）实施阶段：实施情况的日常跟踪、监督以及关键事件的记录；3）考核阶段：根据相关信息及数据对被考核者的绩效情况进行
7、审核，沟通面谈。第 4 页 共 10 页4）改进和考核结果应用阶段：a)每季度针对被考核者绩效情况制定相应的改进措施。b)监督被考核者绩效改进措施的实施。三、各职能部门职责：1、人力资源部除了负责本部门的绩效管理工作外，还负责绩效管理运作体系、平台的建立与完善，培训和解释，考核工具的提供、考核的组织和监督以及考核结果的应用等。 2、财务管理部除了负责本部门的绩效管理工作外，还负责部门职责范围内的支持性配合性工作，如数据统计分析、过程管理控制等。四、考核等级及比例分布：等级 考核等级 具体描述 部门比例 考核系数区间A 优秀 业绩超出公司的要求 5% 1.2B 良好 业绩达到公司的要求 30%
8、1.0C 合格 业绩基本能达到或接近公司的要求 60% 0.8D 需改进 业绩上出现重大失误，未能达到公司要求 5% 0.6合计： 100%说明：比例结果四舍五入取整计算。第七条 绩效管理申诉1、对于绩效考核结果有异议的员工可首先向考核者在绩效面谈时予以说明和申诉。2、申述人对绩效评定结果仍存有异议的，可向负责考核工作的公司领导申述。公司领导经调查做出最终考核结果确认。3、任何的申述都应有充足的理由和证据，绝对不允许申述人在申述期间任何形式的旷工、怠工和不服从工作分配的行为。如果发现此类情况，除停止解决申述外，将做严肃处理。第八条 公司层面的绩效管理由董事会考核，不在此论述。但公司经营计划是部
9、门和个人计划的基础。第九条 部门层面的绩效管理第 5 页 共 10 页一、采用形式： 部门层面的绩效管理采用“平衡记分卡”的原理，但在平衡记分卡的基础上做出修改，具体形式：季度/年度平衡记分卡+季度/年度工作计划。 （见附表件三、四）二、基本步骤及时间要求：1、年末（12 月）：部门经理、副经理制订本岗位下年度平衡记分卡和年度工作计划。2、季度末（25 日-30 日）：经理、副经理制订部门下季度平衡记分卡和季度工作计划。3、季度内：计划实施与反馈。4、下季度初（15 日）：1）进行上季度绩效考核。2）公司召开上季度绩效分析总结会议。5、下季度第一个月：1）绩效改进。2）人力资源部将考核结果进行
10、应用，发放季度奖。6、每年一月份：1）上年度绩效考核。2）公司组织上年度绩效分析总结会议。三、相关内容与要求：（一）绩效计划阶段1、年末，部门层级的被考核者根据公司下年经营计划的目标编制本职能下年度的年度平衡计分卡及相关支持计划。经考核者审核实施。留一份人力资源部备案。2、每季度末 25 日-30 日，被考核者制订下季度的平衡记分卡及相关计划，经考核者审核实施。留一份人力资源部备案。3、平衡记分卡的编制要点详见附件五部门年度/季度平衡计分卡填表说明 。（二）实施阶段1、沟通与交流：在这一阶段，被考核者应不断地将计划进展情况、遇到的的问题和困难及需要的支持帮助等信息反馈给考核者，考核者应根据被考
11、核者的能力素质特点进行方向引导、支持鼓励和具体指导，考核双方就工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助被考核者实施等信息，及时进行交流和分享。2、计划调整：当环境发生变化需要调整原定的指标或计划时，由被考核者提出，经考核者审批后，填写变动纪录，期末按照变动标准考核。第 6 页 共 10 页在公司的经营决策没有发生重大的改变需要大幅度调整计划时，每考核周期的指标和计划调整项所占的总权重不得超过 30%。3、数据收集：考核者在计划实施过程中应适时进行数据收集、观察和记录，避免考核时写“回忆录” ，出现误差。（三）考核阶段1、自评。每年年初 10 日以前或每季度 5 日以前，被
12、考核者自评后，连同有关证明文件一起交考核者。同时，被考核者可以对特殊加罚分提出申请。2、考核者评分。考核者根据日常记录和职能部门提供的数据和文件，对考核结果做出评分和确认。3、加、罚分。考核者可对被考核者在该考核周期内完成的具有重大贡献的举措提出加分，对影响团队绩效或其他不良事项提出罚分的申请，但需经考核者的上一级主管批准同意后，方能生效。每次考核的加分、罚分分别不能超过 10 分。4、 “绩效改进计划” 。根据绩效管理循环中反映出来的问题，考核者与被考核者共同确定被考核者的“绩效改进计划”并注明“完成时间” 。5、 “评估结果” 。是对最后考核评估结果的确认，由公司主管领导综合评定。考核等级
13、确定适用“强制分布原则” 。6、绩效面谈。绩效面谈是绩效管理循环的核心环节之一。面谈要达到如下目的：使员工参与到绩效评价中；使员工清楚上级对自己工作绩效的看法；共同分析完成绩效目标过程中产生各种问题的原因，找出解决这些问题的办法；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。 （关于绩效面谈的技巧参见附件十绩效面谈注意事项 ）7、季度绩效分析总结会议。每季度考核结束后的七日内，由公司领导主持召开专题会议，各部门分别汇报季度绩效情况，同时，对公司上一季度绩效管理工作进行分析回顾，研究存在的问题，制订相应对策和措施。8、存档备案。人力资源部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的
14、重要依据。（四）改进和考核结果应用阶段一、考核结果将作为季度浮动奖金发放标准，季度奖的标准为当季度工资总额的第 7 页 共 10 页10%。1、考核结果的直接应用：“A”优秀者：应发季度奖=季度奖标准1.2。“B”良好者：应发季度奖=季度奖标准1.0。“C”合格者：应发季度奖=季度奖标准0.8。“D” 需改进者：应发季度奖=季度奖标准0.6。2、总裁的特别调整权。总裁在审核最后结果的时候，将根据员工绩效对公司当季关注重点的影响进行额外奖罚。二、作为年终效益奖金分配、劳动合同续签、评选优秀集体和员工、工资调整、职位晋升的重要依据。第十条 员工层面的绩效管理一、采用形式：月度计划和总结+季度/年度
15、考核。二、基本步骤及时间要求：1、月底（25 日-30 日）：制订下月计划。2、月内：计划实施，指导与反馈。 3、下月初（5 日前）：上月总结。4、每季度结束后 5 天内：季度考核。5、每季度第一个月：季度考核结果应用，计算季度奖。6、每年一月份：上年度考核。三、相关内容与要求（一）计划阶段1、程序：每月底，被考核者制订下月计划，即填写员工绩效计划与总结表（见附件六） ，提交给考核者审核，经双方沟通后付诸实施。2、关于员工绩效计划与总结表的编制，见附件七填表说明 。（二）月度计划实施阶段1、及时反馈、跟进与指导：在计划实施的全过程，被考核者应将工作进展情况、遇到的问题和相应的解决对策不断的反馈
16、给考核者。考核者更要时刻关注被考核者的第 8 页 共 10 页工作进度、质量，作好数据的收集和记录，及时发现问题，并主动提供资源支持，进行必要和及时的指导。2、计划调整。1）计划作出大范围调整时，必须重新制订员工绩效计划与总结表 ，经考核者重新审核签字确认，交一份给人力资源部备案留底。该项调整须于每月 15 日前完成。 2）计划小范围调整时，可在原员工绩效计划与总结表中列入“临时工作” ，权重因岗位而异。（三）月度总结阶段1、程序：每月末被考核者本人根据计划的实际情况进行自我总结打分，分析存在的问题，提出改进计划。并将填写好的员工绩效计划与总结表 （附件六）提交给考核人审核。2、考核者根据日常
17、记录对被考核者进行评分，同时针对月度工作中存在的问题和改进计划进行沟通。3、评分标准：根据月初双方确认的工作计划的完成进度、质量、效果和计分方式评分。（四）季度考核阶段1、季度考核内容分为：“本季度主要业绩” 、 “本季度 3 个月考核情况” 、 “持续改进情况“团队合作” “个人能力发展”等 5 项内容。2、程序：每个季度/结束后的 5 天内（第四个月的 1-5 日） ，被考核者本人根据三个月的工作总结填写员工季度绩效考核评估表 （附表八） ，提交给考核者审核。关于员工季度绩效考核评估表的相关内容，具体见附件九员工季度绩效考核评估表填表说明 。3、绩效面谈。考核者对被考核者的自评内容予以分析
18、，并客观的做出评定。在填写表单后，应与被考核者进行充分沟通，将考核的结果和“员工个人发展计划”反馈给被考核者，并由其签字认可。4、存档备案。人力资源部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要依据。（五）改进和考核结果应用阶段第 9 页 共 10 页同部门层面的“绩效管理结果的应用” 。第十一条 年度绩效考核与年终绩效会议1、年度绩效考核根据各季度考核的汇总情况和具体情况确定相关事项，一般在次年元月组织年度考核。2、年终绩效会议。第十二条 附则1、为了使绩效管理能够及时反映问题，减少催交各表单的工作量，现将上交有关表单的奖罚措施规定如下：（1）每季度第一次迟交的个人和部门
19、，将在网上点名提醒；（2）每季度第二次迟交，季度分扣 5 分；（3）每季度第三次迟交，季度绩效等级降一等，如原为“优秀” ，则降为“良好” 。同时，先交齐相关表单的部门将先发相关奖金。2、本方案由人力资源部解释、补充，经公司总裁批准后颁布实施。二一一年一月十五日附录：附件一：部门层面绩效管理流程图附件二：员工层面绩效管理流程图附件三：部门年度/季度平衡计分卡附件四：部门年度/季度工作计划附件五：部门年度/季度平衡计分卡填表说明附件六：员工绩效计划与总结表第 10 页 共 10 页附件七：员工绩效计划与总结表填表说明附件八：员工季度绩效考核评估表附件九：员工季度绩效考核评估表填表说明附件十：绩效面谈注意事项
