1、 旭辉集团管理案 例 题目： 二 期 A1 栋 精装 样 板房 相关 的思考 案例 编号 ： 案例类 型： 设计 工程 开 发 与 配 套 营 销 财 务 成 本 人 力 资 源 法 务 行 政 综 合类 事件描述： 根据公司统一 安排 ，在二期 A1#楼中进行 精装样板房施工，现场 实施位置为 （A1#楼一层 A1-2 户型 ） 一套法式精装样板房 ， 前期已进行了精装样板房设计并 完善了施工蓝图， 根据样板房施工图已进行了装修施工单位 招标选择并签定了施 工合同 ； 空调系统也进行了委托设计并签定了供货安装 装合同； 土建总包单位也 做了相关的准备工作等。 存在如下 值得思考的 方面： 1
2、、 该套样板房前后院侧外墙外立面在未保温的情况下已做面砖饰面 （但 外装面砖并非整栋楼最后实际的外饰）。 2、 外墙门窗已 按原设计施工图进行了加工安装 ， 但现场地下层有一窗未 按变更进行相应调整 ，而土建按变更资料进行了洞口留设 。 3、 装修对入户处原设计工具间从新进行开门开窗改造， 同时随即破坏已 施工外墙面砖，相应门窗从新加工安装。 4、 空调已供货至 现场并准备安装，数量为 9 台，数量与空调设计吻合， 但是不合理，室外阳台都安装了空调。 5、 样板房施工期间 设计院对外立面门窗再次做了更改 ， 导致土建 需要更 改，门窗 需要从新加工安装。 诸 如 上 述 相 关 方 面 均 会
3、 影 响 样 板 房 施 工 工 期 ， 从 而 达 不 到 样 板 房 展 示 的 真 正意义 ，在以后 工作中应逐步完善相关作业表单。 旭辉集团管理案 例 原因分析： 1、 样 板 间 外 墙 面 砖 施 工 后 进 行 从 新 凿 除 再 做 保 温 和 按 最 终 设 计 要 求 作 面砖， 致 使 工 作 重 复 ， 就 此 问 题 原 因 ， 个 人 认 为 工作中 在 接 受 工 作 指 令 时未进行全局考虑而作简单执行。 2、 外立面门窗虽已施工完成， 但非装修最后所需 ， 并且过程中有 相关设 计 更 改 ， 而 门 窗 施 工 单 位 并 不 知 晓 ， 反 应 出 我 们
4、 在 工 程 实 施 过 程 中 未 理 清需求，且信息传递不即使，有衰减，系统性管理有待提高。 3、 装修中对工具间进行改造 涉及外立面改造 （不影响整栋楼效果） ，如 果 当 初 根 据 装 修 平 面 布 局 进 行 砌 体 施 工 则 会 减 小 重 复 工 作 ， 系 统 思 维 有 待提高，全局统筹资源管理有待加强。 4、 空 调 设 计 布 局 不 合 理 甚 至 是 错 误 ， 但 已 按 建 设 方 要 求 进 行 了 供 货 安 装 ， 设 计 存 在 较 大 缺 陷 而 未 及 时 知 晓 调 整 。 按 理 说 空 调 系 统 设 计 后 已 经 公 司 设 计 部 签
5、 字 确 认 、 成 本 部 再 次 招 标 确 认 不 应 该 再 出 问 题 ， 但 事 实 并 非 如 此 。 侧 面 反 应 出 设 计 结果评 审 不 够 严 禁 ， 空调系统 设 计 过 程 资源未 有效整合。 5、 样板房精装施工期间， 设计单位对外立面门窗尺度多次调整， 致使工 程 实 施 进 展 受 到 较 大 影 响 。 对 门 窗 尺 度 、 户 型 布 局 等 本 应 在 建 筑 单 体 方 案 设 计 中 就 应 有 效 控 制 ， 至 少 在 施 工 图 设 计 过 程 中 控 制 到 位 ， 而 非 施 工 期 间 或 后 期 考 虑 的 问 题 ， 这 就 需
6、要 加 强 前 期 方 案 研 发 设 计 能 力 ， 施 工 图 设计管理能力，确保设计质量的到保证。 旭辉集团管理案 例 影响 经 验总 结： 一直以来， 围绕集团战略要求， 结合 重庆 公司实际情况， 公司全体员工踏踏 实实做了大量工作， 重庆公司逐步步入良性的发展 ，目标计划体系逐渐完善，基 础管理进一步增强，团 队的战斗力和士气有所提升等。然而，公司 在 运行过程中 也存在一些不太协调的地方 ， 项目运行存在一些 问题、 管理监控力度 有待进一步 提高 等。下面是对公司现存问题的 初浅分析 和建议： 1、强化 前期研发 设计能力，实现战略性匹配 要实现重庆 公 司 地 产 的 战 略
7、 性 定 位 ， 除 了 基 础 管 理 到 位 外 ， 超 越 竞 争 对 手 的 研发能力也是根本保障。目前， 重庆公司研 发 能力还未完全成形，信息库体系不 成熟，未实现 集团研发能力的 有效整合；整体协作能力 有待提高，存在一定的闭 门造车现象， 人员的流动造成的知识积累不够。 建议：建立与战略相匹配的标准化研发模式 1） 健全公司的整体信息库，增强组织的学习能力； 2） 研发模式的标准化、程序化建设； 3） 增强研发的信息收集、汇总、分析能力； 4） 概念设计阶段的全员参与，提升研发增值能力； 5） 前期策划的深度调研,避免后期平凡调整 ； 2、提升基础管理水平 目前，公司的管理制度
8、基本健全。然而，制度 的执行力不够，部门间协调不 够到位，缺乏有效的纵横向沟通体系；同时，制度的延续性、前瞻性、规范性不 够，缺乏危机机制。因 而导致工作效率不高，很多事停留在浅层面，相关问题不 能得以根本性解决， 落地性不强，从而形成恶性循环。 建议：结合公司战略思想，夯实基础管理 1） 对现行的制度进一步修正，突出制度的科学性、可操作性、规范化、 标准化； 2） 规范员工手册，强化员工行为； 3） 强化考核体系，严格执行，增强执行监控力度； 4） 增强管理层的执行力、协调、沟通能力； 5） 进一步理顺组织结构体系，完善目标、计划管理体系。 6） 设立专门岗位，专职于管理制度的监督执行及考核
9、。 4、提高人力资源管理水平 在营运 过程中， 暴露出一些人力资源管理方面的不足。 部门领导素质整体不 平衡，对相应的职责把握不够透彻，执行的力度不够；人力资源体 系还有待进一 步 ； 建议：全面建设人力资源体系，战略性储备人才 1） 在规范制度层面下，增 加其他福利，更人性化管理； 2） 建立多 级培训体系，提供多层次、多样化的培训； 3） 定期组织联谊活动，增强员工间的交流、理解； 4） 结合目标管理体系，完善考核制度，梳理薪酬状况； 5） 培养员工的责任意识，增强对风险的防范； 5、加强公司内部 的评审监控功能，项目管理模块化 旭辉集团管理案 例 项目运作的成功是房地产公司管理成功的关键
10、， 项目管理不单单是建筑项目 实施，而是立项、设计、实施、销售、运行管 理全过程。公司目前项目管理责任 制不成熟，全程控制能力 有待提高；项目实施过程中的风险控制能力 有待提高， 防范、合同意识 有待提高 ；职能间的配合不到位，职能部 门服务意识 有待提高。 为了顺利实现集团战略布局思想， 必须形成成熟的项目管理模式， 强化公司的管 控能力。 建议：增强项目管理模式的可操作性 1） 严格挑选项目经理，提升项目经理素质，建立项目经理培养体系。 2） 转变项目管理观念， 建立全程、 立体多项目管理模式 的培养 ， 概念化、 系统化，增强可移植性； 3） 树立系统管理思路，业务流程标准化、规范化、系
11、统化； 4） 完善项目经理负责制，加强对项目团队的激励。 5） 建立项目沟通会议制度，协调项目运行中的问题； 从整体上看， 重庆 公司 的 相关现象 都 落脚在基 础管理上，缺 乏标准化 、高效 的业务标准和流程，最关 键的是对标准的贯彻执行。公司上下应统一思想，深刻 认识到自身的不足， 逐步形成一些标准化的操做模版， 踏踏实实用心做事，才能 实现宏伟的战略目标。 旭辉集团管理案 例 图表及 说明 ： 样 板房地 面层 装修 布置 图 旭辉集团管理案 例 旭辉集团管理案 例 样板 房地 下层 装修布 置图 旭辉集团管理案 例 旭辉集团管理案 例 备注 案例提 交人: 所属 单位/部门: 2010.6.28 旭辉集团管理案 例 注 ：撰 写管 理案 例参 照编 写说明 ，正 文文 字统 一使 用宋 体 5 号 ，标 题为 宋体 粗 3 号。
