1、1改善績效、簡化工作的祕訣，在於建立一個能夠自動改善問題的工作流程：PDCA。採 訪 撰 文 =陳 芳 毓應 用 1： 長 宏 專 案 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 周 龍 鴻 教 你 用 PDCA 做 時 間 管 理 計 畫 多 一 點 ， 做 得 少 一 點 ， 常 覺 得 工 作 怎 麼 做 也 做 不 完 ？ 工 作 前 如 果 沒 有 做 好 事 先 規 畫 ， 最 後 必須 花 更 多 時 間 進 行 除 錯 與 改 正 。 所 以 ， 多 花 點 時 間 做 好 事 前 計 畫 ， 你 就 能 事 事 做 得 省 時 省 力 又 輕鬆 ！ 在 辦 公 室 裡 ， 是 不 是
2、 常 常 覺 得 工 作 做 不 完 ， 一 定 要 加 班 才 能 完 成 ？ 或 覺 得 工 作 愈 做 愈 多 ，無 法 收 尾 ？ 你 有 沒 有 想 過 ， 自 己 究 竟 在 忙 什 麼 ？ 時 間 管 理 的 殺 手 ， 就 是 沒 有 計 畫 ， 長 宏專 案 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 周 龍 鴻 說 。 多 做 計 畫 ， 避 免 天 天 救 火 每 天 要 做 的 事 ， 可 分 成 4 種 ： 急 迫 又 重 要 、 急 迫 但 不 重 要 、 重 要 但不 急 迫 ， 不 重 要 也 不 急 迫 。 多 數 人 會 先 做 急 迫 又 重 要 的 事 ， 往
3、往 重 要 但 不 急 迫 的 事 會 因 為 一 直 拖 著 沒 有 做 ， 有 天 突 然 變 成 重 要 且 急 迫 的 事 。 這 時 候 ， 你 就 得 趕 去 救 火 ， 要 是沒 救 到 ， 就 會 出 大 麻 煩 。 大 部 分 的 人 很 忙 ， 是 因 為 把 應 該 拿 來 做 計 畫 的 時 間 拿 去 做 急 迫 的 事 ，使 做 重 要 但 不 急 迫 的 事 的 時 間 變 成 0。 這 會 造 成 惡 性 循 環 ： 今 天 要 救 火 是 因 為 昨 天 重 要 的事 情 沒 做 ， 今 天 重 要 的 事 又 因 為 去 救 火 不 能 做 ， 所 以 明
4、天 又 會 著 火 ， 愈 燒 愈 大 ， 周 龍 鴻 說 。如 果 一 開 始 就 想 省 下 計 畫 （ Plan） ， 執 行 （ Do） 的 時 間 或 許 會 一 樣 ， 但 卻 要 花 很 多 時 間 檢 核（ Check） ， 最 後 甚 至 無 法 行 動 （ Action） 。 這 就 是 某 些 企 畫 案 只 能 用 來 交 差 了 事 ， 實 際 執 行 卻漏 洞 百 出 的 原 因 。想 要 簡 化 工 作 ， 必 須 做 好 明 智 的 時 間 管 理 ， 把 大 部 分 時 間 都 拿 來 做 重 要 但 不 緊 急 的 事 。審 慎 評 估 ， 避 免 規 畫
5、失 焦 做 計 畫 並 不 是 寫 出 厚 厚 的 一 本 報 告 ， 而 是 一 個 事 先 規 畫 的 概 念 。 周 龍 宏 說 ， 很 多 人 一 開 始 就 直 接 寫 計 畫 （ 他 稱 之 為 小 P ） ， 卻 沒 有 經 過 評 估 （ 也就 是 大 P ） ， 最 後 結 果 一 定 會 失 焦 。 比 如 說 ， 老 闆 要 你 寫 一 份 企 畫 案 ， 你 沒 有 問 清 楚 老 闆 的 目的 ， 也 沒 請 教 專 家 或 資 深 同 事 的 意 見 （ 跳 過 了 大 P） ， 回 去 就 開 始 埋 頭 找 資 料 （ 直 接 進 入 小P） 。最 後 寫 出
6、一 本 不 符 老 闆 和 客 戶 需 要 的 企 畫 ， 只 好 來 來 回 回 修 改 ， 反 而 浪 費 更 多 時 間 。 周 龍 鴻 是 這套 P 理 論 的 忠 實 信 徒 。 從 約 定 採 訪 時 間 到 採 訪 當 天 ， 約 有 兩 周 。 期 間 ， 他 與 記 者 通 過 2次 電 話 、 2 次 MSN 與 數 封 e-mail， 擬 出 4 個 版 本 的 訪 談 內 容 。 我 把 你 當 成 我 的 客 戶 ， 我 要提 供 對 經 理 人 月 刊 讀 者 有 用 的 內 容 ， 加 上 採 訪 時 間 已 很 接 近 截 稿 日 ， 如 此 也 可 以 讓 你
7、 容 易 寫出 稿 子 ， 他 對 記 者 說 。 萬 一 ， 你 一 直 都 忙 著 處 理 急 迫 又 重 要 的 事 ， 沒 時 間 做 計 畫 ， 可 以採 取 的 策 略 就 是 速 戰 速 決 ， 省 下 一 點 時 間 思 考 。 你 有 沒 有 想 過 ， 萬 一 你 又 掉 了 一 次 錢 包 ，該 怎 麼 辦 ？ 周 龍 鴻 從 口 袋 裡 掏 出 皮 夾 ， 抽 出 一 張 折 得 四 四 方 方 的 A4 紙 張 ， 上 面 是 他 的 駕 照 、身 分 證 等 重 要 文 件 的 影 印 。 掉 過 一 次 皮 夾 後 ， 他 學 會 把 所 有 證 件 正 本 留
8、在 家 裡 ， 只 帶 一 張 有 照 片的 健 保 卡 做 為 證 明 之 用 。 掉 皮 夾 就 像 一 個 專 案 ， 結 案 後 要 把 特 別 的 學 習 經 驗 歸 檔 ， 這 就 是計 畫 的 功 用 ！ 一 般 人 之 所 以 缺 乏 執 行 力 ， 是 因 為 沒 有 高 效 率 。周 龍 鴻 建 議 用 大 塊 時 間 法 則 ， 把 每 天 要 做 的 事 分 成 容 易 的 事 與 重 要 的 事 ， 每 天 至少 要 有 連 續 120 分 鐘 能 專 心 做 事 ， 完 全 不 受 打 擾 。 先 用 前 30 分 鐘 完 成 容 易 的 事 （ 就 是2 急 迫
9、但 不 重 要 或 不 重 要 也 不 急 迫 ） ， 像 是 回 e-mail。 時 間 一 到 ， 不 管 有 沒 有 做 完 ， 就切 到 規 畫 專 案 之 類 重 要 的 事 上 ， 如 果 做 得 起 勁 ， 超 過 90 分 鐘 也 無 所 謂 。 每 天 下 班 前 再 Check ， 要 是 今 天 的 Do 有 沒 有 做 好 ， 再 調 整 明 天 的 Action 。 只 要 能 貫 徹 用PDCA 拆 解 每 一 件 事 ， 就 能 用 最 有 效 率 的 方 式 ， 達 成 工 作 與 生 活 的 終 極 目 標 。 周 龍 鴻 Profile 現 職 ： 長 宏
10、專 案 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 、 台 灣 國 際 專 案 管 理 師 協 會 理 事 長 學 歷 ： 成 功 大 學 EMBA 經 歷 ： 日 月 光 半 導 體 知 識 管 理 中 心 負 責 人 如 何 用 PDCA 做 人 生 與 工 作 的 時 間 管 理 ？ PDCA 不 只 可 用 來 做 平 日 的 工 作 排 程 ， 小 到 每 天 哪 幾 個 小 時 該 做 那 件 事 ， 大 到 個 人 一 生 的目 標 規 畫 ， 都 可 以 套 用 在 PDCA 的 架 構 下 ， 幫 你 做 出 最 理 想 的 分 配 ， 善 用 人 生 的 每 分 每 秒 ！ Ste
11、p1： 先 擬 定 出 自 己 的 人 生 目 標 ， 並 以 此 做 為 制 定 計 畫 的 準 則 ， 讓 每 一 個 年 度 計 畫 都 能 符合 自 己 預 期 的 最 終 人 生 目 標 。 Step2： 在 確 認 人 生 目 標 後 ， 將 關 於 工 作 與 人 生 所 有 的 年 度 計 畫 列 出 來 ， 並 依 照 重 要 性 急 迫 性 及 成 功 機 會 來 給 分 數 ， 最 佳 的 給 5 分 ， 最 差 的 給 1 分 。 將 3 個 分數 相 乘 ， 分 數 最 高 者 ， 為 最 優 先 執 行 的 計 畫 。 Step3： 在 確 定 該 先 執 行 哪
12、些 計 畫 後 ， 再 將 每 個 計 畫 都 用 PDCA 來 加 以 拆 解 ， 規 畫 出 應 做 事項 與 工 作 內 容 。Step4： 在 確 定 應 做 事 項 後 ， 執 行 時 ， 依 照 每 周 的 進 度 或 每 天 的 體 力 分 佈 狀 況 ， 決 定 做 事 的 時 間 。Step5： 最 後 ， 每 件 事 都 用 大 塊 時 間 法 則 來 執 行 。 如 此 ， 就 能 確 實 掌 握 每 件 事 的 重 要 性 ，將 時 間 做 出 最 有 效 率 的 安 排 。3建構知識地圖，用 PDCA 傳承隱性知識案例：功學社用 PDCA 做專案管理功 學 社 用 P
13、DCA 導 入 知 識 管 理 系 統 ， 在 計 畫 階 段 決 定 行 動 方 案 、 執 行 階 段 找 出 專 家 、 成 立 社 群 ， 檢 核 階 段 對 知 識 價值 鏈 加 以 評 估 ， 最 後 以 周 年 慶 的 成 果 ， 做 為 下 一 年 度 PDCA 循 環 的 參 考 。 採 訪 撰 文 =張 鴻星期一早上 9 點，陳力進辦公室後，打開公司知識管理平台的行事曆，追蹤著上周的工作進度。這時，他突然發現待辦事項閃著警示燈，點選進入後，原來是主管在周末出差前的臨時交辦事項，要他在今天下午兩點前，完成第二階段知識管理導入的成果評估。陳力立刻透過即時通訊系統，緊急召開小組成
14、員會議，進行兩小時的線上討論與工作分配。由於公司擁有完整的知識庫與文件管理系統，會議結束的同時，員工也 收到每個成員提供的資料檔案，他只要再花點時間彙整就可提前 e-mail 給主管了。如此一來，原定下午3 點要參加的時間管理與工作改善線上課程，也不會因為臨時交付的任務而耽擱了。 智慧經驗如何傳遞？ 用 PDCA 導入知識管理 這是 2002 年，功學社集團（KHS）計畫導入知識管理（Knowledge Management） ，為員工所規畫的夢想藍圖。以貿易商起家的功學社，在日治時代就已創立，如今更成長為全球前五大管樂器及前三大爵士鼓廠商。因應知識經濟時代來臨及產業競爭環境的改變，功學社開始
15、思索如何傳承七十年來的智慧經驗與內隱知識，因此在 2002 年提出以全球音樂知識價值系統為主軸的知識管理導入計畫；並以知識管理規劃白皮書展開為期 3 年的布局。根據外部顧問、威霆競爭策略研究中心執行長陳永隆，與功學社KM 小組的共識，第一年的重點將鎖定： Plan（計畫）的關鍵，主要是制定一本知識管理規劃白皮書 。整本白皮書多達八十幾頁，只要是功學社的一級主管都人手一本；內容從企業願景、目標、三階段的行動方案，到什麼時間點該做哪些檢核、用什麼樣的團隊來推 KM、使用的 KM 系統，甚至細部執行項目及預期效益，都有非常清楚的描述。儘管還沒有真正開始D ，陳永隆認為，P（plan）的時候其實就要把
16、一些行動方案寫清楚，後來才有可以依循的指標 。 Do（執行）主要在完成兩件事：知識盤點（knowledge audit）與系統建置。企業做 KM， 知識地圖是最基本的，而組成知識地圖的 3 要素就是知識庫、社群與專家；因為三者之間可以雙向形成 6 條通路，環環相扣，互有關聯。有了文件庫、專家黃頁、知識社群，以後企業要找知識，除了可以從文件找，還可以從社群、從專家找。 Check （檢核）是利用知識價值鏈（knowledge value chain ）來做績效評估，概念是把平衡計分卡的 4個構面、加上第五個創新構面，做為 KM 的 5 個指標；也就是說，做 KM 不是只為了追求企業獲利，也為了顧
17、客滿意、員工成長、流程改善、以及創新。 Achievement & Action（成果與行動）則是以 KM 周年慶做為這一年來的總回顧，具體成果包括 8 張海報、2 張 VCD，同時藉由中高階主管的意見回饋，做為第二年 PDCA 的參考。此外，透過每周開會，再隨時檢驗每個 P、D、C 、A 大項下的各子計畫的 PDCA。 4內部專家如何產生？透過員工票選，建立專家黃頁 功學社花了半年時間完成幾百個專業領域、八百多位員工的知識盤點工程，包括知識庫要怎麼分類、目錄要怎麼分；需要什麼樣的社群、討論的議題；以及內部的專家名單。功學社的知識庫分為 6 大類：行銷、製造、品保、管理、音樂教育跟專案。專家名
18、單盤點出來之後，在 KM 平台上會有專家黃頁，可以看到某位專家在哪個部門、他的 e-mail 跟專長領域；而每個選項點選下去，都可以看到專家的履歷。專家的產生或專長數 主要是透過對內部員工做問卷所統計出來的。問卷分為兩種，一種是問：遇到某個專業領域問題時，你覺得公司最專業的人是哪些人？依專業度至少列出 5 個名單；另一種則是：遇到這個問題時，你會問誰？透過兩種問卷的交叉比對，會發現：有些人覺得 A 先生的專業度第一名，可是會去詢問的前五名沒有他，就表示這個人有問題；如果 A 是專業度夠、大家又喜歡問他，這種人的知識經驗就是最值得優先保存；但如果是大家常問、可是專業度很低，這也是個危機。陳永隆進
19、一步說明， 這其實沒有什麼科學根據，純粹就是全體員工的經驗跟感覺，但 web2.0 的時代，誰最準？是群眾，不是專家。 如何吸引知識社群？透過版主機制，交流分享心得 社群就是內部同仁的討論區、腦力激盪區，功學社的社群可分為一般類跟知識類，比例為二比一。陳永隆認為，如果一家企業全都是很沉悶的專業社群，有的時候動不起來；反而如果能夠放一些輕鬆的瑜伽、減肥、英文社群，這邊的流量一多，就自動會流向專業社群，因為在網路上是沒有隔閡的。而版主才是決定這個社群能不能動起來的關鍵，因此被邀請當版主的人，有些事一定要做，像是如果有人提供訊息，你要去回 覆；如果有人有不當言論，你要去管制；有新手來，你要去打招呼。
20、之後還必須接受考核，甚至如果點閱流量太少，還可能面臨社群被關閉的命運。這些網路社群，有時也會辦一些實體的讀書會或邀請專家演講，而一定會全程錄影、寫課後心得，然後送交主管審核；但所有心得一定會放到網路上，讓大家分享彼此的心得。 隱性知識如何傳承？鎖定專家分享，全程錄音錄影 要成功導入 KM 最大的關鍵還在於內容的不斷產生，功學社在第一年就累積了三百多筆的集團知識。功學社的做法是，透過隱性經驗的傳承、以及養成 KM 的習慣。所謂 KM 的習慣是指，只要有會議就有會議紀錄、簡報，只要有演講或教育訓練，一定全程錄音錄影、還要有心得分享。而隱性經驗的傳承，則是經過盤點過程裡鎖定一些專家，然後利用訪談、師
21、徒輔導、教育訓練、座談、虛擬社群等方式，把這些人在不同領域的專 業挖出來，最後具體產出錄音帶、錄影帶、講義文件和活動紀錄。但隱性傳承不是傳給 KM 小組，KM小組只是搭一個平台，由專家決定要傳給誰，受傳承對象需先擬出問題稿。而無法以文字或口語傳承的經驗，比如老師傅調音的全程、橫笛表面薄膜的處理過程、鼓的校正程序等，則拍下影片，用影像做保存。因為知識來自不同的領域，不管是文件分享、社群討論議題、還是專家經驗傳承，最後都會用平衡計分卡的 4 個 構面加上創新第五個構面做指標；也就是知識有沒有價值，就看這個知識能不能對這 5 個構面有所貢獻，才能與功學社的知識價值鏈相互連結。功學社以 3 年時間逐步完成三階段目標，從第一年建立知識管理平台、進行知識、競爭力與資源盤點；到第二年企業知識價值鏈的啟動、將核心經驗傳承電子化；第三年進而推動音樂產業服務網路化，透過 PDCAA 不斷改善的循環，隨著時間的增加，就像滾動向前的輪子，企業價值也3能不斷提升。
