1、改革开放给了我发展和成就事业的机会记上海利群医院院长张从虬62改军开放给了展记上海利群医院院长张从虬张从虬的人生轨迹颇有戏剧性.1961 年,他从上海考入北京医学院医学系,毕业后先后在甘肃省肃北医院和酒泉地区医院从事临床工作,把一生中的黄金岁月留在了戈壁滩.1986 年,45 岁的张从虬作为引进人才又回到了上海.上海,这座充满激情和活力的城市,为张从虬提供了发展的机遇和舞台.在短短的 l0 多年中,他经历了多次角色转换,从心内科专家到上海市普陀区中心医院副院长,院长直至担任普陀区卫生局副局长.2001 年 5 月,由公立医院改制为股份制医院的上海利群医院董事会聘张从虬为第一任院长.从一位享有政
2、府特殊津贴的临床专家转向做医院管理者,从事业单位领导转向做国家公务员,从管理公立医院转向股份制医院,回顾这段人生轨迹,张从虬坦然道,个人角色的转变是时代决定的,我的人生经历与时代脉搏的跳动是一致的.没有改革开放,没有卫生事业的大发展,也就不会有我今天成就事业的机会.从临床走向管理探寻发展地处上海市区西北部的普陀区中心医院长期来以“ 公费 “,“劳保“病人为主,随着上海经济结构调整,许多企业关停并转,对医院的直接影响便是效益滑坡.进入上个世纪 90 年代初,拥有 500 张床位,近千名职工的普陀区中心医院,年收入只有1690 万元.1991 年,张从虬被任命为普陀区中心医院副院长.受命于危难之时
3、的张从虬,在最初的 l0 个月里,从抓医疗业务入手,使医院尽快摆脱困境,当文/郭建平年的收入就达到 3400 万元,收支基本持平.此后他又负责医院改革办工作,抓过后勤食堂,管过医院三产经营.他曾经自嘲地说,当时他成了医院的“不管部部长“,哪里问题严重 ,哪方面工作上不去,他就去负责抓哪方面的工作.l994 年,张从虬被任命为普陀区卫生局副局长.对有些人来说,这是一个难得的机会,荣誉,地位,权力,待遇,应有尽有,耀眼的光环开始散射.但对张从虬而言,他却感到肩上责任更重了.七八年之前的卫生改革无论是规模还是力度决不能与近几年相提并论.张从虬竭尽全力,尝试着适应社会主义市场经济条件下卫生改革和发展的
4、各种出路,他顶着压力,积极探索将长寿路地段医院进行资产置换,为整个普陀区卫生规划和布局调整积累了资本和经验.而两年半的公务员生涯,让张从虬丰富了阅历,拓宽了思路,也逐步加深了对卫生事业发展规律的认识.l996 年,张从虬开始担任普陀区中心医院院长,此时的中心医院正处在建设发展的关键时刻.具有前瞻意识的张从虬承受着巨大压力,力排众议,果断决策,投资 8000 万元,使中心医院盖起了建筑面积 2.1 万平方米的 l8 层新楼.如今,新病房大楼床位 820 张,床位使用率已达 97%以上,年门诊量最高达 105 万人次.2000 年,医院的年收入达到 2.2 亿元,创历史新高,社会效益和经济效益同步
5、增长.在抓硬件建设的同时,张从虬也没有放松软件建设.他带领全院职工,用 3 年时间完成了医院改革的“ 三步曲“, 一是推行“五定一奖“管理举措,即定编,定岗,定任务,定工作质量和定精神文明要求,奖勤罚懒.将医院工作目标和任务分别落实到每个具体岗位和人员;二是逐步拉开分配差距,最终实行结构工资制,打破长期以来“大锅饭“ 的分配模式;三是实行门诊部,急诊部,住院部和各业务科室纵横交错的矩阵管理模式.各部门成本独立核算,提高了效率和效益.这些改革举措,探索出了在市场经济条件下医院的生存发展之路,形成了符合医院实际的富有活力的新型管理模式.从公立走向股份制接受挑战2001 年 5 月,张从虬担任上海利
6、群医院的第一任院长.为了解决医院建设资金和探索多元化投资卫生事业的模式,在上级领导的支持下,利群医院抓住机遇,转变观念,与上海展钺实业有限公司结成合作伙伴,成为上海第一家民营资本控股 53%的新型运作机制的二级综合性医院,并于 2001 年 l2 月正式向社会开诊服务.谙熟医院传统管理模式的张从虬,深感责任的重大和工作的艰难,但他还是充满信心地走马上任了.他认为,现代化医院管理的理念和模式不应从医院的所有制性质上去取舍,先进的管理模式是触类旁通的,只要看其是否符合社会主义市场经济发展的要求,是否符合医院发展的实际,是否符合广大病人和医院职工的最大利益.为此,张从虬根据精简,高效,低耗的管理原则
7、,从提高行政效率和管理水平出发,重点抓了“三项制度 “创新.第一项,推进“三部“ 管理模式 ,实行 24 小时动态管理.实行门诊部,急诊部,住院部(简称“三部“)和各业务科室纵横交错的矩阵管理模式不是改制后的利群医院的专利,而是张从虬在普陀区中心医院时实施医院管理改革的一大举措.在利群医院,张从虬将“三部 “管理模式的长处发挥得淋漓尽致 .医院进行 24 小时动态反馈,每日晨会反馈医政,药政,医保和后勤保障管理中存在的问题,通过“三部“ 分解责任,落实措施,及时解决全局性问题 ,调动了“三部 “管委会制约和调控能力 ,对整个医院的管理效率产生了积极影响.说起“ 三部 “管理模式 ,张从虬如数家
8、珍般地娓娓道来,“三部 “管理的形式 ,是将医院按门诊,急诊,住院三部门分别管理.管理的内容,是将医院的目标,任务,职责和各项经济指标分解到各部门,由各部门具体落实完成.管理的途径,一是通过指导工作,使每位员工明确所在岗位的任务和职责,并最大限度地调动员工积极 1 生二是通过监督,使预期目标得以完成,防止因政令不畅或员工个人等因素造成计划半途而废,工作随意搁浅的现象发生.长期在公立医院工作的张从虬深有感触地说,如果缺少对监督者的监督,就在制约机制上出现了漏洞,甚至会使职能异化为权力.任何异化的职能都是十分可怕的,它可以产生颠倒黑白,混淆是非,医院领导班子共商医院发展大计冤枉好人,纵容恶人,以权
9、谋私,权钱交易等践踏社会公平公正的行为.对此,张从虬探索出从三个方面对员工监督考核的新型人事管理机制,在业务上由科主任管理考核,在质量上由“三部“ 部长考核并实施奖惩,在执法公正性上由院行政部门监督抽查.第二项,建设重点学科,创立医疗服务特色品牌.张从虬的医院经营策略是,在繁荣和发展医疗卫生事业的同时,实施错位经营,有重点地抓好一批具有竞争力的特色专科和领先学科,争取有一,二个专科成为区重点学科,并努力向市级特色专科目标进军.在市场经济条件下,品牌既是信誉,又是效益,既是压力,又是动力.一般服务行业都可以用劳模或名人的名字做品牌,如上海有马贵宁柜台,郏芬芬扦脚服务中心,徐虎物业管理集团公司等.
10、医疗服务行业与一般服务业相比,既有相似之处,又有不同之别,最大的不同在于医生提供的服务是直接面对病人的带有高技术,高风险和诸多不确定因素的服务.因此,树立个人品牌,更能增加医务人员对社会,对病人的责任感,增强对钻研业务技术,提高医疗水平.提供优质服务的自觉性.张从虬将重点学科科室用专家的名字命名,树品牌,创效应.去年 4 月,医院创立的第一个以个人名字命名的“ 黄海微创外科工作室“,至今已进行腹腔镜胆囊切除等手术近 450 例,此外,工作室还开展了腹腔镜疝修补术,结肠癌左段结肠切除术,肝肾囊肿切开引流术等,同时还将微创技术运用于妇科,胸外科,泌尿外科,相继开展了腹腔镜下卵巢囊肿切除术,胸腔镜下
11、肺大泡切除术,后纵隔肿瘤切除术,胸腔镜辅助下食道癌三切口根治术等.之后,“ 路红社综合肿瘤治疗工作室“ 也挂牌开张,先后完成了颅内,胸腹腔内肿瘤切除 70 例,开展 CT 引导下肝癌肿瘤介入治疗100 次,放置食道癌支架治疗 7 例,化疗 200 余人次.同时还开展脑室内埋泵镇痛 26 例,有些项目不仅填补了医院发展史上的空白,甚至达到了上海市的领先水平.此外,医院通过大内科重新整合后,建立了中西结合的肾内科,不仅在治疗肾脏疾病中发挥了作用,而且在全院危重病人综合性抢救中发挥优势,成功地抢救了多例多脏器衰竭的病人.第三项,坚持科教兴院,成立二军大临床医学院.在普陀区卫生局的关心支持下,第二军医
12、大学利群临床医学院于 2002 年 4 月正式挂牌,40 名医务人员同时成为二军大教授,副教授和讲师.利群医院新建了 4400 平方米的教育培训综合楼,完善了科技图书馆,并与二军大图书馆和计算机房进行联网,为教学活动创造了良好的条件.利群的医师分批到二军大进行教学观摩和业务进修,二军大派专家到利群作师资培训和教学查房指导.通过双向合作,有力地促进了利群医院自身的建设和人员素质的提高,在全院职工中形成了前所未有的自觉学习,钻研业务的良好氛围.医院仅去年就开设业务讲座 14 次,征集论文 140 篇,在全国及省级专业杂志上发表论文 30 篇,学科建设申报课题 24 项.正是张从虬清晰的发展思路,切
13、实的管理策略,使利群医院董事会在 2002 年底看到了这样的数字,医院业务总收入 1.26 亿元,达到基本持平,略有节余.问及张从虬做股份制医院院长的体会,张从虬的回答是,不管是国有医院,还是民营医院,首先是要承担社会责任.民营医院的院长,要比国有医院的院长,更加难当.压力与责任并存,挑战与机遇同在.一位员工曾用十句话概括了利群医院改制后的发展历程,也可以说是对院长张从虬的评价:“一条绿色通道方便急诊病人,二军大携手共建临床医学院,三大部矩阵管理初见成效,四学科工作室广受赞誉,五十周年院庆凝聚人心,六位一体并举改建分院,七项指标调控做活医保,八方患者慕名来院,九九归一上下一心,十分美好利群明天“.(编辑:徐明霞)
