1、第五讲 战略组合分析及战略选择第五讲 战略组合分析及战略选择 中山大学管理学院张书军中国汽车生产厂商的战略空间广州本田的下一个车型将是升雅阁轿车 青岛颐中要生产宝马轿车 上海大众继奥迪、帕萨特之后，还将推出“波罗”天津丰田以夏利推出通用继别克之后，推出 “开拓者”越野车 三九：崭新的战略环境与战略选择 2001 年，国际制药业两大巨头葛兰素威康、史克必成宣告合并成功。宣称要在中国市场掀起狂飙。拜耳、辉瑞等巨头们也早已加紧抢夺中国市场的步伐 第三世界办药厂阿尔及利亚办药厂 在欧美建立几百个中医诊所，采取类似麦当劳的模式 借道旅行社欧洲酒店巨头中国大扩张 2001 年月日北京首旅雅高（）旅行社有限
2、公司正式开业雅高集团是欧洲最大、世界第三大的酒店企业，同时涉足旅行社和汽车租赁行业，目前在全球管理着多家各种档次的酒店 年旅行社业务只占全部收入的，而酒店占到以上 搞合资旅行社，主要目的是通过雅高全球酒店营销网络，促进雅高在中国酒店业发展 中国制造业战略选择的十字路口 战略选择的分析外部分析（以 PEST 为例）政治（POLITICAL）：如七一、环境保护法经济（ECONOMIC）：如经济周期、东南亚危机社会（SOCIAL）：稳定、对工作和休闲的态度技术（TECHNOLOGICAL）：电子商务广州餐饮业的战略图 1 包括南海渔村、新荔枝湾。2 包括金威（食为天） 、东江海鲜等3 包括麦当劳、肯
3、德鸡中大附近餐馆形象图 战略选择的分析内部分析价值链分析比较分析SWOT 分析竞争优势和价值创造 价值链分析 利润价值链图示创造的价值（Value-created） 小个案讨论：太阳锅巴南方 市场战役的失误1984 年：李照森从“鱿鱼锅巴”想到做小食品1990：产量达到 71600 吨/月，供不应求。6-8 月为淡季，仍然缺货1990 年 8 月决定：产量扩大一倍，占领南部市场，8-9 月销售正常，10 月，李出国。11 月回国，积压 1500 吨。原因？李的策略：1。打假；2。降价：0.580.540.38 每袋，结果：1990 销售额：1.5 亿，1991：5 千万，1992：亏损 300
4、 万，1993：关闭业务李的结论：新产品附加值要低；产品牌子不能“靓” 。否则，难防假货冲击。对于太阳锅巴的失误和李的观点，你的看法？内部环境传统分析法（一）7S 模型(McKinsey)：Structure, Strategy, Staff, management Style, Systems and Procedures, Skills, Shared Value共享的价值观为核心，结构、战略、系统与程序为硬件；技能、作风、人员为软件内部组织、资源、文化分析内部组织信息沟通：老总的思想为何经常难以落实？权力分配（授权）：何时老总可以经常去钓鱼打高尔夫球？产品或服务流：中国银行昌港服务部的顾
5、客长龙资源与战略的匹配：海尔跨入财富 500 强与资源约束？文化：海尔砸不过关的冰箱意味着什么？内部环境传统分析法（二）PIMS 分析法（Profit Impact of Market Strategy）Strategic Planning Institute 从北美、欧洲的近 3000 个 SBUs 的数据库分析对于 SBU 利润率影响度大于 80%的九个战略要素：如高市场份额；相对产品质量高生产能力利用率高；相对于竞争者，单位直接成本低内部环境传统分析法（三）价值链分析法（M. Porter）：竞争者价值链之差异是竞争优势之关键。从竞争的角度看，价值是买方愿意为企业提供他们所需产品所支付的
6、价格区分开基础活动与支撑性活动活动之间的联系：前向、后向关系，不同方式完成同一功能的成本优势活动之间的相互集成与范围经济性内部环境现代分析：比较方法（一）与过去的绩效比较（以过去为参照系）内省法：从历史的经验中找到未来发展之途关键性的问题和优势内部环境现代分析：比较方法（二）与竞争者的比较：标杆法（Benchmarking）不同企业具有不同的：营销技能、财务资源、生产设施与布局、技术知识、品牌形象、管理技能等标杆：比较本公司与竞争者在完成同一特定活动（基于价值链分析）的方式和效益成本上的差异。找到最佳样板（best practice）,学习如何降低成本、减少缺陷、完善服务等。内部环境现代分析：
7、比较方法（三）与产业内成功要素的比较找出产业成功的关键要素比较自身的强处和不足战略态势分析：S.W.O.T强势弱势机会威胁避开弱势避开威胁逃离出击竞争地位评估：五个方面的问题企业当前的竞争地位是否巩固？继续当前的战略或只作微调，预期今后企业的地位不断改善还是会不断恶化？相对于关键竞争对手，企业在重要竞争变量及行业关键战略要素方面地位如何？企业最终获得的持续竞争优势有那些？企业应付行业竞争力量、竞争压力以及竞争对手的预期攻势的防卫能力如何？战略“窗口”W. Neuman 建议在战略计划中要找到企业特定的竞争角色，寻找合适的市场机会与企业定位被称之为寻求“战略窗口”“窗口”包括进入的时机、方式与策略的选择“利基”定位Clifford/Cavanagh(1984)研究指出：高效益、中等规模企业成功经验包括：将创新作为生存之道在价值而不是价格上竞争在“利基”市场上获得领导地位在相关领域建立竞争强势例子：强生公司在黑人洗发水市场的利基定位； 太阳锅巴战略组合分析：BCG 矩阵?相对市场份额高低相对市场增长高明星问题低现金牛瘦狗征求意见
