1、范顾问观点 07-优质的经营理念.txt38 当乌云布满天空时，悲观的人看到的是“黑云压城城欲摧” ，乐观的人看到的是“甲光向日金鳞开” 。无论处在什么厄运中，只要保持乐观的心态，总能找到这样奇特的草莓。 本文由 mayer1025 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。范顧問觀點: 07 優質的經營理念 版本:04 日期:2007/09/03優質的經營理念一、前言:經營理念對很多經營者和管理者而言，都僅止於一些模糊的概念，或跼限於其 中的一小部份，筆者曾輔導過很多企業，大都是以幾個字如誠信 創新 品質 、 、 等標示在公司門口或大堂，
2、標示企業的經營理念。可惜的是大都流於口號，或只是一種 形式，實際上並未落實成企業文化。個人所看到的是不少經營者平時很少跟員工談經營 理念，甚至還帶頭違反自己的經營理念。例如以誠信做為企業經營理念，卻經常在 欺瞞顧客，這如何讓員工信仰企業的經營理念，如何相信企業會以誠信對待他們。 因此，建立優質的經營理念非常重要，落實於日常活動而成為企業文化則更形重要。 筆者曾以正確的經營理念做為標題，但看到很多昔日所謂正確的觀念，今 日卻不見得正確，因而將標題改為優質的經營理念。例如方便攜帶、使用，用後就 丟棄的飲料容器，以及過於精美的包裝，在今日環保意識抬頭的年代，就不是正確的做 法。我們正處於一個急速變化
3、的年代，因此，筆者希望讀者閱讀本文時存有 經權之道 的觀念，慎思哪些是不變的原理原則，而哪些又是須隨環境變化而調整的道理。二、經營理念及企業文化的意涵1、 經營理念是企業的經營者對所有企業相關活動的看法、想法、和價值觀。當他的看法、 想法、和價值觀讓員工接受，並落實到日常經營管理及領導活動，就形成企業文化。 2、 企業文化是一種哲學、是一種理念、是一種策略、是一種風氣、是一種習慣、是一種 價值觀、是一種行為準則、是一種共同的使命感。 3、 企業文化在無形中影響著員工的思想、工作態度、思考模式、習慣、和行為。這如同 我們的思想及行為不自覺的深受中國文化的影響。 4、 企業價值觀包括企業存在的意義
4、，即創建企業的目的（企業存在的理由）和企業的使 命（企業從事的業務領域對社會的貢獻） ，也包括企業確立的經營方針和行動方針， 以及企業運作過程中全體員工行為的準則。 5、 經營理念要形成企業文化，除了必須強力宣導以外，高層的領導人應隨時隨地宣揚公 司的經營理念，強調企業的價值觀，也必須以身作則，身體力行。三、企業的價值觀1、 經營理念最核心的部份是價值觀 ，價值觀的塑造不在於經營者說什麼，而在於經 營者做什麼! 企業領導者必須以身作則，讓員工知道企業的價值和理想在哪裡。當利 害衝突時，從經營者所採取的做法，就能看出經營者落實價值觀的決心和誠意。 2、 和諧、誠實、努力、用心、力行、信用、誠懇、
5、服務、責任、貢獻、創新、卓越、團 結、和安全都可算是優質的價值觀或理念，但都必須有配套措施及準備付出必要的代 價才能落實。例如:為了鼓勵創新，縱使失敗也要獎勵，反而不能責備。 3、 企業的願景或企業的使命，如 IBM 的尊重個人，服務顧客，追求完美 、GE 的創 新是我們的最好產品 、海爾的服務到永遠 、 、諾基亞的科技以人為本 、日本住友銀行的保持傳統更有創新等等，都值得我們仿效並借鑒。 4、 具有崇高理想，想要完成人類夢想的價值觀，如某化妝品公司的企業使命是帶給女 人更美好的希望 ，比較容易獲得員工及顧客的認同，但不能流於空談或只是口號。四、對經營、管理、及領導的看法或觀念1、 經營的定義
6、是謀劃、營造對企業前景有利的形勢 。 2、 管理的定義是 為能有效的利用所能取得的資源以達成組織目標，而採行的活動和方 法。 。 3、 領導的定義是 能夠影響一群人，願意為達成領導者的意志而奉獻心力的一種藝術。 4、 企業的經營者有三個主要工作，就是經營、管理、及領導。經營是謀劃營造對組織前 景有利的形勢，管理是能善用組織資源以達成組織的目標，領導是要能鼓動追隨者奉 獻心力的熱情。 5、 經營者必須先想清楚自己創業或經營企業的目的是什麼?才不會在接近成功之時，方 向產生偏差。個人認為經營企業的目的：創造利潤；創造利潤的目的：提升自己及家 人的生活水準、社會地位。行有餘力，進而改善員工、親人的生
7、活，再而幫助社會弱 小族群、造福社會、改善國家經濟。 6、 日本的經營之神松下幸之助先生曾說:經營企業不賺錢是一種罪惡。 ，因為浪費了 很多社會資源。筆者認為他是在勉勵與督促企業的經營者要用心經營企業。 7、 日本松下幸之助先生最著名的經營哲學是造水庫哲學，也就是要未雨綢繆，以備 不時之需。對未來所須的人才、資金、產品、技術事先做好規劃與準備。 8、 台塑的追根究底及合理化的精神，變成台塑獨特的企業文化與核心價值，讓 台塑在成本管理 解決問題 標準化 、 、 、及建立完善的系統制度有獨到之 處，因而在市場上有很強的競爭力。 9、 改善是豐田文化的象徵，而其根源是豐田認清敵人不是競爭者，而是自己
8、! 。 他們抱持的心態是目前狀況還很糟糕 ，一定還有改善的空間，只有透過不斷的改 善才能維持競爭力。 10、 台積電的張忠謀先生認為其個人及台積電最重要的四個核心價值就是正直 （Integrity） 、承諾（Commitment） 、創新（Innovation） 、伙伴關係（Partnership） 。 11、 IBM 總裁葛斯納認為如果最高執行長不能遵行企業文化，不能灌輸文化，或者不能 持續為之；那麼，什麼都不會發生。這個要素不是充分條件，而是必要條件。 12、 葛斯納將 IBM 的企業使命從販賣商務機器的公司，改變為提供全盤解決方案的提供 者，變成一個服務性質的公司，被認為是扭轉 IBM
9、命運的關鍵。 13、 韓國三星的故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人”為中心，它一向主張人才第一 而能始終如一地堅持“第一主義” ，正由於他不遺餘力地網羅可以創造這種主義的 才，在研發單位就有 1500 名博士，故能誕生出像今天三星一樣的企業。 14、 韓國三星董事長李健熙認為在二十一世紀，知識競爭力比什麼都重要，如果說二十 世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了，未來國家或企業間的國際競爭, 將取決於人力資源的品質。 15、 李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子: 以抽球打出 180 碼的人，有教練的 指點，很容易就能打到 200 碼，認真練習的話，也可以打到 220 碼，但是想要
10、打到 250 碼以上的話，從握桿的方式，到站姿等等，都得全部修正。他的意思在於，想要克服和世界一流企業之間的微小差距，就不能放過所有細節上的改善。 16、 李健熙的鲶魚論: 適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展。 17、 李健熙的胡蘿蔔論: 一流的馴馬師，訓練馬時只用胡蘿蔔，因此在做獎懲時，一定 要用很多胡蘿蔔. 18、 筆者對三星的觀察，認為三星的競爭力來自第一主義、一流人才、一流技術、以世 界級標準要求品質，不滿足現狀，不斷向世界最優異的企業學習，有問題馬上尋找 外部專家協助，精簡各種費用，但絕不會吝惜向專家請教的諮詢費用。 19、 美國 GE 在 70 年代受到日本電視和室內
11、空調機的痛擊，奇異決定脫離趨向商品化的 業務，轉為側重於生產高價值科技產品的業務如: 動力、醫療、飛機引擎、火車頭， 或者以賣服務為重的產品金融服務業。應該算是早期執行藍海策略的典範。 20、 對於回答競爭同業可能推出哪些新產品或新技術，而改變競爭局勢這樣的問題，應 該更加戒慎恐懼。大部分人回答這組問題的時候，都低估了競爭對手的實力和能力。 他們總假設競爭對手還是停留在原先的狀態，也就是說，他們絕對不會改變。 21、 美國 GE 總裁威爾許先生提到他的營運策略三步曲如下: 、為所經營的事業想出一套競爭策略，使之能夠取得持久的競爭優勢。 、安插合適的人到合適的位置，把那個競爭策略往前推進。 、不
12、停地尋找組織內外部的最佳實務，視情況加以調整修正，並且不斷改進它們。22、 傑克威爾許說： 問對問題，得到正確的答案，就是最佳的管理。 23、 宏基施振榮先生所提出的微笑曲線理論，告訴我們企業應盡量減少純代工製造，而 朝產品研發，關鍵零組件、原料，以及行銷兩端發展，比較有利可圖。 24、 參觀學習優異同業的做法比較不容易，但可以參觀、學習表現傑出的異業經驗及做 法，挑出適合自己企業的點子，然後加以改良，這也不失為讓企業進步的方法。 25、 企業經營績效的三個主要指標是股東滿意度、顧客滿意度、及員工滿意度。 26、 若依要求強烈的程度排序，依序為股東滿意度、然後是顧客滿意度、最後才是員工 滿意度
13、。但在經營者內心的重要性依序應為員工滿意度、然後是顧客滿意度、最後 才是股東滿意度。 27、 一般人與別人賽跑沒把握會贏，但若騎在馬上和別人賽跑，一定會贏。企業經營亦 如是，這批馬可能是一項好的產品，未來趨勢的市場，或世界級的客戶，微軟公司 早期利用與的關係，掌握軟體應用的趨勢，使其成為最賺錢的企業，就是一 個好例子。 28、 企業要能建立自己的核心競爭力，也就是對客戶而言，企業要有獨特的被利用價值。 西南航空公司就是以一整套的系統建立廉價、方便、舒適的核心競爭力。 29、 企業是否能夠生存得很好，端視企業的核心價值能否符合市場的需求，能否超越競 爭對手。 30、 競爭策略 是企業考量本身所能
14、擁有的資源的長處與弱點，選擇適合發展的產品， 並整合出一套在市場上具有競爭力的獨特做法，以滿足目標客戶群的特定需求。此 套具有競爭力的獨特做法能滿足企業的長期目標 且不是競爭對手可以輕易模仿的。 ， 31、 策略規劃是基於企業的目標與資源，發展及維護一套可行的方案，以適應變動的市 場機會與環境的管理過程。 32、 策略規劃的目標是整合企業的資源、產品、及業務以產生滿意的利潤及成長。 33、 最近很多人談論的藍海策略 ，就是要跳脫現有市場的激烈競爭，以現有產品另外開拓還很少人使用的市場，或以現有或創新的技術，稍微改變現有的產品，打開另 一個還很少人進入的市場，以取得寡佔利益。 34、 偉大的創業
15、構想並不難產生，但實現創業構想卻需要一位能夠塑造願景、堅持信念， 並且具有領導團隊魅力的偉大創業家。 35、 經營者要有長遠的眼光，也就是說要培養自己能洞察未來五年趨勢的能力，也就能 比其他競爭者更早進入市場或做好準備。這種能力的培養必須透過長期不斷的思考 練習及修正。 36、 要能善用高成長的市場區隔，例如:環保是未來的趨勢，環保材料也當然會有高成長 率，如果能成為環保材料的專業製造廠，企業當然也會有高成長。 37、 經營企業不可能都是一帆風順，總會碰到世界經濟景氣循環的谷底、所從事產業經 濟景氣循環的谷底、能源危機、競爭者的威脅、第二代接班危機、錯估產業的變化 趨勢等，因此要有風險意識，隨
16、時儲備遇到挫折還能東山再起的能量。 38、 經濟景氣循環既然是一種常態，就不應該算是一個問題，就像天氣的四季循環，人 早就應該練就一身適應的功夫，只有老人體力變差時，才過不了冬天那一關。企業 也是一樣，只有競爭力差的公司才過不了景氣循環的冬天。39、 當企業成功之時，已埋下失敗的種子。比爾蓋茲說過成功是最差勁的導師，他帶 給你無知和膽識 ，無知是誤以為以前的成功模式，在未來十年、二十年仍然管用， 卻不知如何調適這快速變化的時代。無知還不可怕，最可怕的是無知的人有膽。 40、 好的經營法來自一種觀念的實踐，觀念可以跨越時空，然而真正好的方法必須是適 合自己的方法。所以，好的經營方法必須因時、因地
17、、因人、因事、因物而異，只 有自己下決心，才可能找出適合自己企業的方法。 41、 企業要靠系統制度來運作，不能靠人，但人卻是創造及建立系統制度者。看似矛盾， 其實不然，以優質的經營理念，用有經驗最優秀的人才來檢討現行制度的缺失，然 後制定或審核新的系統制度，其他的人則照制度來執行，這是可以併行不悖的。 42、 建立兼顧公司內外的管理團隊。要有一個或一群領導人，專門負責往公司外面看 （包 括市場、顧客、合作伙伴、競爭者） ，同時還有一個或一群領導人，專門負責往公司 裡面看，重心在於讓公司有效率地運作。 43、 多角化經營應該是在本業之經營績效、市場佔有率、獲利能力都已達到該產業的翹 楚之後，以確
18、保新的投資不致動搖企業的根基。 44、 經營者是要 Do The Right Things，管理者是要 Do The Things Right。經營者的工作是 衡量企業的資源與長處，選擇進入投資報酬率高，企業可獲得競爭利益的產業，而 管理者的工作就是善用資源，讓投資報酬率最大化。經營者做正確的事更形重要。 45、 經營企業如果只分為兩種工作，其一是策略 ，另一個則是執行 。只有好的策 略沒有好的執行力將無法實現企業的經營目標；若是策略錯誤，再好的執行力都無 法實現企業的經營目標。 46、 所謂市場的機會是指在市場上有一個吸引人的領域企業以其擁有的資源與長 處可以在此領域中享受到競爭利益。所以，
19、並非所有吸引人的市場都是我們的機會。 47、 對經營者而言，掌握趨勢比掌握資訊更重要，因為不是所有行業都一樣賺錢，也就 是中國的一句老話所說的男怕入錯行，女怕嫁錯郎 。 48、 世界級的客戶如惠普、戴爾是以T、Q、C、D、S ，也就是技術、品質、成本、 交期、服務等五個構面來衡量供應商的績效，這五個構面也可用來衡量企業的競爭力。 49、 當企業想跨足另一個行業時，要想到有可能需要投入大筆資金，可能碰到技術上的 瓶頸，可能難以打開市場，所以要先經營好本業，才能避免新事業拖垮本業。 50、 企業之能夠存在是因為他在整個供應鍊中還有所貢獻價值。 51、 經營者應以成果導向看待所有的管理活動，確實了解
20、客戶需要什麼? 企業需要 什麼? 然後以明確的目標引導所有的管理活動。管理者以要怎麼收成，就要怎麼 栽的觀念，從過程中投入必要的資源、方法、與努力，以達成經營者所要的成果。 52、 以客戶導向或市場導向取代生產導向，才能跟隨市場的變化而調整方向。 53、 企業往原料上游做垂直整合時，必須先考慮清楚，我們憑什麼在成本、品質、交期、 服務上能做得比原材料供應商更好，否則是浪費企業資源的投資。 54、 卓越企業的特徵: 企業的所有員工都樂意創造滿意的客戶以及知道如何快速調適及 回應持續變動的市場需求。 55、 天下沒有一個放諸四海而皆準的最佳管理模式或方法，只有管理基本原則與基本模 式，只有有效和無
21、效的區別。 56、 在管理上要培養全體人員都按規章制度做事的習慣與企業文化。在觀念上應認定任 何工作都應該有標準文件做為執行工作的依據。若沒有，執行該工作的單位就應按 規定程序制定新的文件；若有但不好，或不夠完善，就按程序重新修訂。 57、 產品問題或工作沒做好的原因追蹤到最後，只歸類兩個原因，一個是系統制度不夠 完備，或沒有按系統制度正確執行。高層領導者應不斷以這兩個問題質疑產品問題 或工作沒做好的原因，並讓這種質疑的方式形成企業文化。58、 高層領導者應以最終結果是否符合預訂目標或期望，來衡量執行系統的有效性，若 不能符合預訂目標或期望表示執行系統無效。執行系統包括完備的規章制度，以及 正
22、確的執行。 59、 對企業所強調的核心價值 ，應以行動表達維護的決心。當中國海爾的總裁張瑞敏 先生帶頭砸毀四百多台有瑕疵的冰箱，以及韓國三星的總裁李健熙先生帶頭銷毀回 60、 61、 62、 63、 收的十幾萬隻不良手機之時，員工即可體會上層對品質毫不妥協的決心。 利潤是管理出來的，管理的最主要功能就是讓不賺錢的企業能夠賺錢，讓賺錢的企 業獲取應有的利潤，所以管理的最主要工作就是開源和節流 。 管理談到最精華的部份就只剩 P、D、C、A(計劃、執行、查核、行動)四個字。 目標的制訂須要有挑戰性，但也要有機會達成，才能引起執行者的興趣。 目標的訂定猶如海岸邊的燈塔，指引企業前進的方向，所要到達的
23、地方。64、 必須定期檢討目標達成狀況，必要時修正方向，才不致到最後才發現偏差太多，已 到了難以挽回的地步。 65、 計劃是為了能掌握未來的變化趨勢，應付過程中可能碰到的困難，以順利達成目 66、 67、 68、 69、 標，而於事前進行一種具有邏輯性的規劃作業，而所產出的文件。 計劃猶如引導組織達成目標的地圖，便於事先檢討及審查達成目標的可能性。 雖說計劃趕不上變化 ，但有計劃總比沒有計劃更能應付產業的變化，只要掌握 大部份未來的變化趨勢，就能降低不能達成目標的風險。 做計劃最怕的是對於未來的變化趨勢過於樂觀，或對於未來可能碰到的問題過於無 知。 好的計劃至少應包含明確的目標，現狀的評估，未
24、來變化趨勢及風險評估，所需要的資源，行動計劃及時程表，追蹤控制的方法。 70、 能夠貫徹執行策略及計劃，才能確保成功。能否貫徹執行，在於要求執行人員做出 承諾，以及平時對執行紀律的要求。 71、 領導者或管理者要做追蹤控制才能確保策略及計劃被正確有效的執行。 72、 權責相符原則是管理學上最重要的原則之一，有責無權無法行事，有權無責則易對 工作疏忽。 73、 執行稽核的主要目的在確認系統存在且完整 正確執行 ， ，及有效性 。 74、 持續改善才能成就一個卓越的企業。 75、 如果目前的管理模式可以持續達成公司所設定的成長與利潤目標，那表示目前所建 立的管理系統、制度是正確有效的。 76、 目
25、前有效的管理系統制度，不代表五年、十年以後還是正確有效的。 77、 當發現一直無法達成公司所設定的成長與利潤目標時，就是該認真檢討管理系統制 度的持續適切性與有效性的時機。 78、 沒有自省能力及自我學習成長的企業是無法達成永續經營的目標。 79、 企業應該至少每年做一次體質總檢查 在年底做年度計劃是做體質總檢的最好時機 ， 。 80、 管理者看報表最主要的要看兩點，一個是實績與目標的差距，另一個是實績的趨勢， 若實績與目標有差距時，還要再看一點，就是差距原因分析與改善對策。因此報表 的設計就必須要能顯示績效的趨勢，目標、與實績。 81、 我們無法管理一個不能衡量的東西，所以目標應該要數量化。
26、 82、 企業的願景是為了能讓員工憧憬美好的未來與夢想，但訂目標時，太理想，太遠大 的目標很容易讓員工有挫折感，因此，若合理的年度目標與現實狀況差距太大 時，應再以季為單位，訂定階段性目標。 83、 對於那些不夠用心、不夠在乎的員工，你的仁慈會向全體員工發出一個訊息：漫不 經心地打破窗戶沒有關係，破了再修就行了。 84、 改善由下而上，如果漠視下層傳上來的意見，就會變成死水一般的組織，有批判的 85、 86、 87、 88、 組織才能產生全新的創意，讓組織充滿活力。 魏徵曾言上令不達於下則人惑，下情不達於上則君疑 人惑則下屬將無所是 ， 從， 君疑則不敢授權，君臣都難以做事，因此企業必須有暢通
27、的溝通管道。 失敗不會自然成為成功之本，只有檢討與改善才能真正成為成功之本。 知識及經驗的累積非常重要，因此必須要求至少建立問題及技術兩大資料庫。 在產品上很多問題不斷重複發生，最主要的原因是沒有追到問題的根源，也沒有做水平展開及標準化的動作。還有另一個可能原因就是技術上難以克服。 89、 要贏得員工的心是靠領導，而不是靠管理，因為員工的心要管也管不住。 90、 管理是找到優秀的人才，將人擺在適當的位置，並且要人按照系統制度，徹底 落實執行上層的要求；領導則是要激發人的創意及工作意願，創新或改善現有 的系統制度，使其更加完備。 91、 人如其面，各有不同，要管理必須了解屬下的不同點，才能針對每
28、個人的特質，選 擇使用適當的管理方式，以及將人擺在適當的位置，而領導是找出屬下的共通點， 然後加以利用，才能鼓動他們願意奉獻心力的熱忱。 92、 人需要激勵，才會發揮他的潛能，只是每個人能感受到激勵的方式會不一樣。 93、 建立屬下的信心是領導者最重要的工作之一。94、 對能夠自覺的員工的領導應盡量以鼓勵代替責備，才能形成良性循環。 95、 筆者觀察過很多企業的董事長或經營者，最佩服的是那種能將很複雜的事情簡單化 的領導者，光寶董事長宋恭源先生的簡單哲學的背後，其實是長期對未來的思 考所產生的智慧。 96、 在草創階段，可能就要精力充沛，活動力強，創業精神十足，充分掌握內外資源， 以成果為導向
29、，講究速度、彈性與創造性的領導做法作為。 97、 在快速成長階段，可能就要眼光精準，快速建立團隊，決策果決，擅長策略思考， 敢於投資，重視執行力、管制及應變的領導風格。 98、 在衰退階段，可能就要懂得減量經營，需要既能關懷部屬、員工，又擅長於精算利 弊，行動果決的領導人。 99、 在振衰起弊階段，這時候就需要非常有使命感，能果斷處理妨礙變革的人、事、物， 而且能永無止境地推動變革、改善的領導者。 100、 如果公司、組織已成為行業中的遙遙領先者，那麼，有前瞻的眼光，提供部屬、員 工長期的規劃與保證，建構最吸引人的環境，重視公益形象，推展長期未來投資的 做法可能最適當。 101、 如果組織規模
30、大到超過領導者時間精力無法全然照顧時，則可考慮建立標準、制 度，擅長於應用幕僚及溝通協調，並能以數據、目標整合團隊的領導方式。 102、 如果規模繼續再成長，大到會發生本位主義的現象，則可能需要擅長策略管理，一 條鞭式讓部屬權責豐富化的授權，善用資訊管理及幕僚。五、對員工的看法或觀念1、 優秀的員工是最貴的，但也是免費的，因為他替企業所賺到的錢，除了支付他自己的 工資還綽綽有餘。 2、 好的員工是資產而不是成本，壞的員工則是一種負擔。人才是企業最重要的資產，但 如同機器設備一樣，不只是給動力，更須要經營者時常的維護與保養。3、 人才是企業最後決勝的關鍵，誰擁有且會用最好的人，誰就是最後的贏家。
31、 4、 對員工的管理，要一手胡蘿蔔，一手鞭子，也就是要有激勵工作動機的誘因，以及讓 員工知道未按規定執行及完成任務，會受到應得的懲處。 5、 應該要允許員工犯錯，只有不做事的員工才不會犯錯，重要的是有沒有學到經驗，以 後不再犯同樣的錯誤。 6、 員工有心或無心，對企業的管理績效影響甚巨。 7、 有滿意的員工才有滿意的客戶，也才會有滿意的股東，不重視員工福利的企業，不會 成為一個真正成功的企業。 8、 對不同績效的員工要有不同的待遇，才能激發員工努力工作的動機。因此，一定要訂 定員工績效考核辦法及附帶及時性的獎懲措施。 9、 我們慣以結果論英雄，原則上也沒有錯，唯一可能被忽略的地方是經營層是否提
32、供足 夠的權力與資源，讓優秀人才得以完全發揮他的潛力。由於個性的關係，並非所有有 能力的執行者都會主動爭取應有的權力與資源。 10、 對於那些不夠用心、不夠在乎的員工，你的仁慈會向全體員工發出一個訊息：漫不 經心地打破窗戶沒有關係，破了再修就行了。六、對用人的看法或觀念1、 沒有人是十全十美的，如果會看人的優點，則到處都是人才，如果只看人的缺點，則 大多數的人都是笨蛋。 2、 品德比才能更重要，有才無德之人對企業的危害比有德無才之人更劇烈。 3、 用人三部曲是招募優秀的人才，培育人才、及留住人才。招募人才的關鍵在了解應徵 人員的品德及價值觀，培育人才的關鍵在激發學習的熱忱，留住人才的關鍵在提供
33、優 良的成長及工作環境。 4、 能找到並使用優秀人才的企業比較容易成功，因此，企業應花很大的精力在尋找人 才，或培養人才。 5、 用人不疑，疑人不用 ，只適用在經過嚴格的品德及能力考驗之後。 6、 若沒有正確的價值觀及能滿足生活需求的薪資，就不會有清廉的採購人員。 7、 我们所需要的管理、領導人才，應具備智、信、人、勇、嚴五種基本人格特質。 除了前述的五種人格特質，我們所需要的高層領導者還要具備高瞻遠矚的眼光，能夠 洞察周遭的危機，以及掌握未來五年的產業相關的趨勢。 8、 美國 GE 總裁威爾許先生認為新事業的人才應該要具備 4E，就是指精力(Energy)、 激勵(Energize)他人的能
34、力、決斷力(Edge)、執行能力(Eexecution)。 9、 威爾許先生還認為新業務要想成功，必須找一流的人才掌舵，不是找有空閒的人。 10、 若從外面招聘中、高層人才，應該選用具有成功公司經驗的人，因為這種人才能為 企業帶來優質的觀念及系統制度。 11、 一名優秀的人才，可以養活十萬名人口，集合十名圍棋一級棋手的力量，也無法戰 勝一名圍棋一段的高手。 12、 台灣的長榮集團喜歡用剛從學校畢業的大學生，因為認為他們還沒遭受不良做事習 慣的污染。觀念很好，但執行時所需要的配套措施卻有一定的難度，如需有標準化 的文件及系統制度，以及優秀的教練和教育訓練體系。 13、 14、 15、 16、 1
35、7、 18、 抓住中堅幹部才能穩定大局，在他們身上多花點錢是值得的。 精兵政策: 與其用廉價請十個庸才，不如以他們總和的薪資請五個專才。 人才是企業最後決定勝負的關鍵，這幾乎是所有成功企業經營者的共同想法。 每個人都有不同的特質，善用其特質以使人盡其才。 每個人都有長處也會有缺點，用其長處，包容其企業尚可容忍的缺點。輔以適當的宣導與管理，管理者在員工身上的投資，將以倍數回收，反之亦然。七、對客戶的看法或觀念1、 客戶是企業的衣食父母，所以必須盡量讓客戶高興與滿意。 2、 客戶真的永遠都是對的嗎? 事實上並不一定，只是處理的方式應該多用點感性，而不 是用理性，不能只是跟客戶講道理，不能直接告訴客
36、戶你錯了 。 3、 客戶應該要分級，對企業的營業額及利潤最有貢獻的客戶應該受到最好的服務及關 照，最有成長性的客戶，值得企業長期的關注。關係最脆弱的客戶，企業需及早採取 適當的行動，以防止他們變節。最麻煩的客戶，他們的服務成本高，企業無利可圖， 不妨提高價格或降低服務層級。 4、 讓忠誠顧客成為公司的代言人。顧客可以不只是顧客，忠誠顧客可以是公司業務團隊的延伸，成為公司的最佳業務員。 5、 一個企業不可能滿足所有客戶的需求，我們應該定義誰才是我們的目標客戶。 6、 選擇目標客戶也是一種策略，門當戶對容易成就美好姻緣。 7、 目標客戶的需求應是我們最擅長的部份，決定目標客戶須要經過市場調查與分析
37、。 8、 潛在客戶的定義: 、條件 1：有意願且有能力購買某特定產品，以滿足其需求。 、條件 2：我方的產品有可能滿足其特定需求。八、對行銷的看法或觀念1、 市場不變的法則就是永遠在變，客戶的喜好、品味會隨著經濟環境、收入狀況、新產 品的外觀、功能不斷的創新，以及流行趨勢而改變。 2、 成功開發一家新客戶所花的時間及精力，是維持一家老客戶的五倍。因此，我們應多 花一點時間在服務老客戶，除非是值得開發的新客戶才投入時間跟精力。 3、 管理大師杜拉克的行銷的核心觀念: 誰是我們的潛在客戶? 他們的需求是什麼? 我 們要如何才能滿足他們的需求? 4、 行銷管理大師科特勒教授對行銷所下的定義是選擇目標
38、市場，透過創造、溝通、和 傳遞卓越的價值給顧客，來獲取和留住顧客。 。 5、 行銷(Marketing)：鑑別在市場上尚未完全被滿足的期望及需求，衡量此市場的規模， 決定組織所能提供最佳服務的目標市場，決定適當的產品或服務，並規劃能滿足此市 場的方案。 6、 客戶導向的觀念是要站在客戶的觀點去看客戶的需求是什麼? 而不是站在企業的立 場去看客戶的需求。要傾聽客戶的聲音，研究目標客戶的需求是什麼，然後轉化成內 部行動以滿足客戶的需求。 7、 銷售(Selling)：將企業的產品推銷出去的一種藝術，是行銷管理循環的執行部份。 8、 銷售是在有產品之後才開始，行銷是在有產品之前就開始。 9、 當人類
39、的期望變得非常強烈，且有能力購買時，這種期望就會變成需求。變成需求後 才會積極採取購買的行動。 10、 當企業想要跳脫只以低價競爭為唯一的策略的泥沼，行銷是一種可行的解決方案。 11、 一個企業可以把製造外包，但無法將行銷外包。企業之所以能夠生存，主要是因為 它的行銷概念和行為。 12、 行銷組合的 4P: Product (產品)、 Place (地區)、Price (價格)、Promotion (推廣)。 13、 我們所銷售的產品內容包含: 品質、功能特性、選擇性、品味、品牌、包裝、體積、 服務、和保固。這些都可能變成影響價格的因素。 14、 銷售地區所應考量的層面: 通路、含蓋範圍、銷售
40、據點、庫存需求、運輸路程。 15、 16、 17、 18、 價格不像表面數字那麼單純: 有標售價格、折扣、回饋獎金、付款條件、信用條件。 商品推廣方式包括: 廣告、個人銷售、促銷活動、和公共關係。 銷售商品之前，先推銷自己 ，這是每一位業務員必須奉行的鐵則。 業務人員對產品專業知識應有一定程度的了解，才能讓客戶覺得很專業，比較容易 獲得客戶的信任，當然也較容易成交。 19、 除了推銷自己，業務人員還要有策動客戶購買的能力。九、對品質的看法或觀念1、 要做到優良的品質需要多付出成本，但也是免費的，因為所花的成本可以從減少的損 失、增加的訂單或高出的單價賺回來。 2、 品質是符合客戶的規格或要求，
41、而超出客戶期望的品質則是業務的最佳助手。 3、 優良的品質能提供企業永續經營所需要的養份。 4、 當出貨和品質發生衝突時，應該選擇品質，這樣生意能維持長久一點。 5、 出貨之後的退貨處理成本會是廠內不良重工處理成本的十倍。 6、 以三個標準（原始設計標準、製程條件標準、作業方法標準） 、四道檢查（有無標準、 有無照做、照做結果是否符合標準、有無定期檢討更新）做到品質合格且穩定。 7、 做好品質的三不政策是不接受不良品不製造不良品 不送出不良品 、 、 。 8、 品質不只是品保部門的事，而是企業內所有人的事。 9、 要視品質如企業的生命，因為沒有品質就沒有永續的企業。 10、 只要有心去做好品質
42、，再加上必要的專業知識，就能把品質做好。 11、 從業務接單、設計、購料、生產、品檢、出貨、到售後服務，所有相關人員在執行 工作時，無不以滿足客戶的品質需求為其首要努力的目標。 12、 產品品質、準時出貨、成本、和生產效率同樣都很重要，但當必須做抉擇時，品質 重於準時出貨、成本、和生產效率。 13、 14、 15、 16、 客戶嚴格的品質要求，若把它當成是一種自我挑戰，則是我們進步的動力。 客戶抱怨不管是否有理，必須被列為最優先處理事項。 產品必須力求零缺點，不能因為小瑕疵而不改善。改善品質是一件永無休止的工作。 當我們認為客戶要求太過嚴苛時，如果競爭者可以做到，我們沒有理由做不到。17、 當
43、公司的政策或規範無法滿足客戶需求時，與客戶接觸人員應立即反應給權責人 員，由權責人員適當修正公司相關政策或規範，以滿足客戶的需求。 18、 各從業人員必需充實其本業的專業知識，然後以豐富的專業知識滿足客戶在技術、 品質、成本、交期、及服務等各層面的需求。一、對學習的看法或觀念1、 接受教育訓練後，在行為或觀念上沒有任何改變，則學習與否沒有什麼不同。 2、 要學習成功人士的思考模式、觀念、以及做事的態度，個人或企業才比較容易成功。 杜拉克、比爾蓋茲、戴爾、韋爾許、孫正義、李健熙、張瑞敏、張忠謀、王永慶、郭 台銘、施振榮、張榮發、石茲宜等諸位知名成功人士都可以成為我們的導師。 3、 知識經濟是未來
44、的大勢所趨，不能持續學習的企業或個人都隨時有可能被淘汰。讓員 工知道唯有透過努力的學習才能改變他們的命運，才有可能激起學習的熱忱。 4、 學習是通往成功的捷徑，世界首富比爾蓋茲九歲的時候就讀完所有的百科全書，亞洲 首富孫正義，兩年閱讀四千本書，寫下四十種企業經營的企劃書，台灣最大的民營企 業主王永慶及郭台銘先生都是透過不斷的學習而成就一番大事業。另外，施振榮先生 及張忠謀先生都是在台灣最受人尊敬的企業家，但還是保有每天閱讀的習慣。 5、 企業提供學習的機能，可以增進組織的活性，員工具有多項專長，工作的調度更有彈 性，同時員工的意願受到尊重，創意更容易激發。 6、 實施教育訓練以幫助員工成長，也
45、才能帶動整體企業的成長。擔心成長後的員工會跳槽，則應輔以薪資/晉升制度及領導藝術去消除之。 7、 要形成一種教學型組織文化，全體員工不斷的學習，能力不斷的進步。 8、 要改善學習效果最好的方法就是在企業內建立普考、特考的制度，輔以考試通過之後 的獎勵制度，如此不但可以鼓勵學習，還可以為企業儲備人才。一一、對執行力的看法或觀念1、 若沒有執行力，上述的經營理念只是空談，對企業毫無用處。 2、 現代的經營者除了做好策略的工作以外，還需了解執行的細節，這樣才能確保他的策 略能被正確的執行。鞏恩之能夠將日產改造成功，關鍵在於他透過不斷的與員工溝 通，一方面讓員工了解他的策略的含意與目的，另一方面讓自己
46、了解執行的細節。 3、 知與行之間也許只是一線之隔 也有可能是一條巨大而難以跨越的鴻溝 關鍵在於 ， ， 有 心 ，然後才是決心與用心 。 4、 執行力的定義是按時、按質、按量完成任務的能力 。 5、 經營者很容易將失敗的責任歸罪於執行力不佳，卻很少檢討策略是否失當，只因他所 用的策略本身已被成功企業證明沒有問題，在沒有多少人能指出是策略運用不當的情 況，自然將失敗歸罪於執行力不佳。殊不知大企業和小企業在執行人才第一的策 略時，會有多大的不同! 6、 影響執行力的四大關鍵因素是：任務認知、可行策略、執行能力、執行動力。 7、 影響執行動力的四大關鍵因素是：企業文化、管理制度、領導者的領導模式、執行者 自身的態度。 後記: 後記 優質的經營理念不在多，而在適合自己的企業。因此，若能選擇幾項重點，然後有辦法徹 底執行，必然可以看到明顯的進步，然後再做逐步改善的動作，則企業的經營沒有不成功 的道理。 成功企業及其經營者、優秀的顧問前輩，學有專精的企管學者都是筆者學習的對象。本文 所述的理念有部份來自於前述的人士，有部份是筆者工作三十餘年來的工作體驗，及顧問 輔導的心得。優質的經營管理理念其實還很多，而其中關鍵在於選擇適合自己企業的部份 加以落實執行，所以暫時在此歇筆，等改版時再增訂內容。以後，筆者將多花一點心思在 如何落實的層面，以跟大家分享個人的心得。1
