1、房地产战略规划与管理体系优化 (2)房地产战略规划与管理体系优化黄博文 13510009057 黄博文版权所有黄博文简介?博士中房联网首席咨询师 房地产行业知名的战略管理及组织创新专家。多年 金地集团 HR 副总的高管经验，主持了集团管控模式、流 程再造、组织优化、HR 及 HRM 战略规划、绩效管理和激 励体系变革等重大项目，具有深厚的战略管理、组织管 理、组织变革、管理理论和 HR 管理理论的理论功底和丰 富的实践经验。黄博文版权所有课程框架企业文化管控模式外部分析战略目标宏观、行业、对手、顾客、 、组织能力管理组织结构战略体系战略路径业务流程框架优化授权体系内部分析业绩管理战略支撑周期、
2、经营、管理、资源、 、 、激励体系理论、案例、工具黄博文版权所有目录 4、战略指标体系一、中国房地产产业综合分析五、战略牵引下的管理体系优化 1、综合分析 1、企业文化建设 2、宏观分析 2、管控模式优化 3、行业分析 3、组织能力发育 4、对手及标杆研究 4、组织结构调整二、房地产企业发展周期及转折点分析 5、业务流程整合 1、企业发展周期分析 6、授权体系明确 2、双刃剑-异地扩张 7、动态绩效管理 3、并购、战略合作在房地产企业扩张中的作用 8、综合激励管理三、房地产企业管理体系全面诊断：工具及案例六、理论、工具、案例四、房地产企业战略 1、深圳 G 企业 0711 战略纲要讲解 1、战
3、略体系图 2、北京 D 企业战略规划报告讲解 2、目标 3、华北 Y 企业战略规划项目计划 3、战略路径 4、其他案例 3、战略支撑：融资、投资、开发、规划及计划黄博文版权所有中国房地产产业综合分析一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大今后 10 年我国对商品住宅的需求量最保守的估计是 661.33 亿平方米，复合增长 4、平均利润率高 率为 9.33%；稳健估计是 94.22 亿平方 5、全国集中度低与局部集中度高并存 米，复合增长率为 10.99%；乐观的估计 6、需求分化与
4、分割导致小、中、大企业长期并存 需求有望达到 127.49 亿平方米，复合增 7、新农村建设长率达到 12.71%。 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含 HR）4、利润率下降三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升(份额、土地、资金、人才快速向优秀企业集中，例如：金融街集中招 200 人) 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5 年10 倍） 、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR 门槛 4、利润率下降 5、谁是行业未来的主角主角 6、
5、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存黄博文版权所有中国宏观经济 1? 我国靠传统产业的投资、初级加工品出口与城镇居民消费支撑经济增长的方式已接近极限，经济增长的新动力在于产业升级与农村消费能力的提高。 ? 国家通过产业政策和提倡科学发展观、鼓励自主创新推动产业升级。? 国家通过新农村建设、构建和谐社会培养农村及城市中低收入人群消费能力。? 在人民币汇率上采取逐步放开，有控制地缓慢升值，同时采用紧缩性货币政策削弱热钱的冲击，给国内企业留出应对的时间。 ? 中国政府拥有了强大的财务支付能力及高额外汇储备，足以应对产业升级过程中的市场风险，不致陷入类似拉美与韩国的债务危机。 ? 中国尚有 8 亿农
6、村人口有待城市化，中国的内需在相当长一段时间内都具有很大的潜力。 ? 随着政府宏观调控能力的日益加强，政府在中国经济成长中的主导作用还将继续，中国经济成长的不确定性也更小。 ? 结论：只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程。 黄博文版权所有【2009 房地产营销秘笈宝典】160G 移动硬盘版地产从业人员必备资料库！中国房地产行业发展 1 发育期成长期成熟期衰退期市场增长速高于 GDP 的增长速度并逐渐趋缓度 投资需求状为支持增长，资金需求达到高况峰 市场规模快速增加顾客的稳定有一定信任，尚未形成品牌忠性诚略略
7、竞争者数量高边际利润吸引竞争者，末期行业开始集中 市场份额分稳定性增加，少数竞争者以强布势姿态出现 竞争的性质市场的迅速增长掩盖了竞争进入的难度较困难，市场力量产生，但不是很强 利润与现金赢利，现金流依然为负黄博文版权所有【2009 房地产营销秘笈宝典】160G 移动硬盘版地产从业人员必备资料库！中国房地产行业发展 2:840083223 订购热线： 13550109150 政府主导的色彩浓厚，土地与资金仍是发展的关键瓶颈 行业集中度不断提高如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢得先机的重要砝码；资本运作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用 融资能力的重要性日益凸现直接融资的作用日益大于
8、间接融资 产品与市场竞争日益激烈要求创新，以提高利润率和土地获取能力 对运作能力的要求与成本控制要求日益提高要求标准化、产业化，降低管理费用、提高周转率 盈利模式仍未有多少改变。结论：融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中 占有一席之地；而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力 和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已 面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高。黄博文版权所有中国房地产行业发展 3 香港模式找地可研储地融资策划设计施工销售服务逐渐过渡运营广告美国模式客户推荐参观申请房屋建造用户需求交付签订合同平面设计样板按揭缴纳订金个性化选地块选择使用择房贷款网络
9、地产经纪黄博文版权所有中国房地产行业发展 4 房地产行业的发展过程从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段： 资产证券 化循环资本市场投资循环开发循环黄博文版权所有中国房地产行业发展 5 中外房地产发展环境比较香港美国当前中国 10-15年后中国自治城邦大国领土性质高人口密度低人口密度经济发展水平发达发达潜在需求量大一般垄断供应分散供应（土地批租模式） （财产税模式）土地有租期带产权略无开发时限可期权方式拿地稀缺充裕高容积率低容积率居住风格集合住宅为主独栋住宅为主高房价规制高地价补贴中低收入者购房高福利鼓励开发中低价房政府自由港，低税制，靠土差别对待，抑制土地投
10、地收入弥补财政不足机 资本充裕充裕便利便利融资客户融资（预售）和银市场化资本运作为主行债权融资为主 黄博文版权所有中国房地产行业发展 6 环境对开发商的影响比较香港美国当前中国 10-15年后中国政府关系非常重要不重要市场次要非常重要产品次要重要管理次要重要运营次要重要略投资重要重要融资重要次要盈利模式土地投资价值+土土地价值增值+土（关键利地投资溢价+房地地投资价值+房地 润来源）产投资价值+房地产价值增值+房地 产投资溢价产投资价值 开发商风土地经营挂帅，资本运作挂帅，格全能型开发商专业化开发商 产业链特以开发商为中心以基金为主导，征的纵向价值链专业分工细致的 横向价值链 黄博文版权所有竞
11、争对手分析 1? 主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型和以合生为代表的成本型。 专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力。 成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现。 ? 降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩表现的通 用路径。 ? 有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力，是企业差异化成长的专有路径。 黄博文版权所有竞争对手分析 2 国内典型房企的业务领域首开中房中远全金地奥园集团大连万达国万科性顺驰大华跨雅居乐华侨城区复地域 soho 中国局部区域集中于工程管理在房产价值链居住需求衍生
12、非相关多元化黄博文版权所有的适度延伸产业的适度捆绑竞争对手分析 3-万科(综述)1、万科是目前中国惟一一家按美国模式拷贝并进行操作的房产 企业 2、万科的特点专注于房地产专业化经营着重研究中产收入者的房产品需求然后在全国范围内取得相应的土地复制产品的市场定位和品牌策略产品单一面向极其准确的客户目标 3、该模式的突出之处产品的标准化、投资模式标准化资本投入、产品品质和管理团队都能有效控制黄博文版权所有竞争对手分析 3-万科（效率）收益指标之前（2002 以前）之后（2005 年后）开发效率的提从拿地到开盘周期 T 升 运作效率提升零星合同审批时效变更效率提升设计变更效率略回款效率提升回款周期缩短
13、计划完成率提关键节点计划完成率高 人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本） 人均设计面积管理效能(人均管理效能)黄博文版权所有竞争对手分析 3-万科（效率）指标收益之前（2002 以前）之后（2004 年后）知识成果输入的知识库改进信息转化转换为相关系统要求转化率（规 范标准及其它文件） 设计质量设计差错率的提高 工程质量总体工程质量满意率客户评略提高价 月均返修量 集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量房屋质量满意率提高 销售服务销售服务满意度质量提高 成本管理目标成本变动率质量提高 黄博文版权所有竞争对手分析 3-万科（效率）指标收益之前（2002 以前）之后（2004 年后）客户
14、满客户忠诚度意度提 高客户满意度(产品） 略员工满集团员工整体满意度意度提 升 黄博文版权所有竞争对手分析 4-合生创展 1、合生创展是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团 2、合生创展的特点做大规模，率先采用大盘操作的概念客户定位以满足城市中高收入的置业需要为主，开发的物业集中于中高档项目，销售均价比当地的市场平均价格水平高出 15一 72 对市场前景的准确把握，开发未来升值潜力大而当时位置偏僻价格低廉的土地 战略扩张三部曲：1、通过集中化战略和一体化战略，建立企业规模化发展的基础；2、通过集约化拓展进行跨区域扩张；3、实施规模化发
15、展 行事低调 注重资本运作 3、该模式的突出之处规模化发展有利于降低成本、提升品牌效应，抵御市场竞争风险，实现规模经济 黄博文版权所有竞争对手分析 5-招商地产 1、招商地产具有招商局这一得天独厚的背景，伴随着蛇口开发区的成长而迅猛发展 2、招商地产的特点房地产开发、物业租赁和水电供应三驾马车定位于中高端产品建立以房地产开发、出租物业经营、二手房买卖中介和物业管理为一体的业务模式，为客户提供房地产全面增值服务 注重产品与服务创新稳健经营，注重风险控制面向全国积极拓展，形成 3+X 格局多元化融资并与招商银行结成紧密的战略合作伙伴关系3、该模式的突出之处经常性收入与开发性收入比为 1：4，为行业
16、之最，抗风险性与抵御周期波动的能力较强 黄博文版权所有竞争对手分析 6-顺驰地产 1、顺驰以二手房市场代理起家介入房地产开发领域，在近年内迅速扩张，成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的全国性开发企业。 2、顺驰的特点“楼赚楼”的销售模式高风险，激进高调全国性大规模扩张高价打压对手获取土地快速滚动开发，通过加速现金流入，延迟现金流出缓解资金链开发、销售、置换三大主营业务良性互动积极拓展融资渠道，多元化融资放权管理（2005 年后逐渐调整，向上收权）注重销售成长（2005 年后强调利润成长）3、该模式的突出之处二三级市场联动，带来范围经济效应风险过大，资金链条脆弱对上下游的挤压导致企
17、业短期内得益但长期生存环境恶化顺驰战略黄博文版权所有竞争对手分析 7-万通 1、万通是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业，也是实收资本额最大的民营房地产公司 2、万通的特点由“香港模式”变为“美国模式” ，由全能开发商转型为专业的房地产投资公司，将投资领域集中于“房屋供应” 、 “土地经营” 、 “商用物 业”和“定制服务”四大领域。 期望通过定制化生产和商业地产规避开发风险和房地产周期波动的影响市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商定位高端市场，重视项目系列的品牌建设注重创新有限土地储备战略：目标是将住宅类土地储备控制在 300 万-400 万平方米的水平上 3
18、、该模式的突出之处市场抗风险能力强在中国产业环境尚不够成熟的背景下，不易做大规模在中国土地溢价占房价比重较高的现状下，难以攫取高利润，为今后发展提供资金 黄博文版权所有竞争对手分析 8-复地 1、复地是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板 H 股上市公司（代码 2337） ，公司总部设于中国上海 2、复地的特点以中高档住宅产品的开发为主准确的产品定位多项目管理的能力良好的售后服务体系在未来将逐渐增加一定比例长期持有的经营性物业，以抵御市场风险多元化融资 以上海为基地快速增长后向全国拓展3、该模式的突出之处能力较为全面黄博文版权所有竞争对手分析 9-绿城 1、绿城房地产集团
19、是浙江地区有代表性的房地产开发商，在短短的十年时间里，绿城从只有几个人的企业起步，现在已经发展成为“2005 中国房地产 百强开发企业综合实力 TOP10”。 2、绿城的特点专注于开发优质的系列城市住宅产品，同时涉足教育、体育（足球） 、酒店、医院、文化传媒等领域 清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位规划布局以人为本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；园区空间错落有致，疏密得当；户型宽敞舒适多样灵活；景观环境浓墨重彩与 建筑有机融合；园林绿化与活动功能相辅相成；社区会所配套完善，设 施齐全；智能化设计无微不至；室内装潢精致气派而不失典雅等等 绿城的产品总是同区域中综合品质最高的，在二手房
20、市场中成交价也总是最高的 拿地以协议为主，通过公益领域的投资带动地产开发主业，运用人脉关系 3、该模式的突出之处高品质带来高客户忠诚度协议拿地带来搞土地溢价，为企业规模迅速扩张提供资金血液黄博文版权所有竞争对手分析 10-美国标杆研究 1、PULTE 公司：基于客户细分和产品设计、建造能力，关注价值链前端（1）依靠客户细分进行产品设计和建造，满足最多客户需求（2）依靠纵向整合价值链，降低原材料成本，提高质量 2、LENNAR 公司：基于融资、投资和营销能力，选择了价值链中的土地和销售（1）通过独特的期权和松散的合作关系来扩大土地资源的来源（2）多渠道及双营销促进销售，向顾客提供完善的金融服务
21、3、CENTEX 公司：基于原材料生产能力和建造能力，选择价值链中段（1）强化房屋建设为中心的主营业务，关注产品质量和运营效率（2）发挥一贯的在原材料上的优势，降低生产成本 4、HORTON 公司：基于家族企业的管控能力而选择价值链的前后端（1）建筑外包，监督人员负责监控建设过程并参与设计的重要决策（2）实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析地产企业生命阶主要任务适应的管控发展动力段 单区域非集团阶机会牵引段 单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目强经营控制型母品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形子关系 集团化向其
22、他区巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集强经营控制型母机会牵引域扩张初期团化运作模式(管控流程组织结构权责)；融资与合子关系资源推动 作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注 HR 集团化向其他区域扩张中期 区域扩张基本结资本运作能力、略束战略能力、组 织能力、资源 整合能力及品 牌制胜 产业创新期基金管理阶段黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析 21、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益；2、分散投资风险；异地发展的 3、扩大市场范围；4、快速做大好处 1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉，导致投资和经异地发展的营风险急剧提升；2、管理复杂性、
23、难度、成本急剧提升（文化及管理一致性、风险 资金调度、人员配置、产品系列化及标准化等） ；3、人工效能下降；4、根据地 逐渐被侵蚀 异地发展的条件 异地发展的略方式及注意 事项 1、深圳 G 集团；2、深圳 SHY；3、天津 SC 集团；4、北方某地产公司 AY；5、南异地发展的方某地产公司 XJ 成功经验与失败教训分析案例 1、廊坊 HX；2、重庆 LH；3、珠海 HF 聚焦区域的案例做深做实做透当地市场，修炼能力，循环积累资源，谨慎分析，逐步相机异地扩 张非相关多元化？基于产品、资源、能力、客户的多元化？纵向或横向一体 化？ 黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析 3案例案例 1金地
24、扩张之路 1、88 年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94 年进入地产业。金地花园。现代企业制度改革试点 3、96 年，海景花园。员工持股 4、97 年，ISO9001，绩效管理的甲 A 甲 B 特色 5、98 年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与金地模式理论研讨6、99 年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。8、01 年，股票正式流通 9、02 年，集团化管理模式研究。OA 项目。 金地之道启动 9、03 年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型 10、04 年
25、，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360 度测评 11、05 年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务 IT 化 12、06 年，进入沈阳、西安、佛山。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理 IT 化。文化变革13、07 年，进入南京。知名商标黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析 3案例案例 2顺驰扩张之路 1、95 年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发 2、02 年，占天津住宅销量的20%分额。5 月 9 日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6 月份，顺驰进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是 第一
26、次走出天津市区 3、03 年、7月 20 日，顺驰召开了持续 17 小时的昌平会议，孙宏斌作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕 4、03 年 8 月04 年底，共 1.5 年，顺驰疯狂高价拿地 120 亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04年，孙宏斌离职。汇款突破 100 亿 6、05 年 3 月，总部迁往北京，11 月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06 年， 2 月，撤并三大区域集团。4 月孙宏斌复出。9 月，路劲基建进入黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析 3案例案例 3SHY 兵败西安，4 年后小心探索惠州和东莞案例 4-北方的 A
27、Y，南方的 XJ，单城市公司，欲向同省的 周边城市发展。经诊断，管理、能力、资源（含 HR）不 足。先花 2 年3年提升，再某异地扩张之路案例 5-廊坊 HX。单城市住宅及商业固安新农村建设- 沧州新农村建设、唐山新农村建设-未来的主业：河北的 新农村建设。成立 40 人的管理研发中心。与国际、国内知 名咨询公司合作。与知名行业专家个人合作案例 6-重庆 LH。重庆老大，管理及开发能力修炼，06 年 异地发展（北京） 。据说，可研报告的精度达正负 5%。 王石佩服的物业管理水平。黄博文版权所有房地产企业发展周期及转折点分析 4并购并购的融资、投资功能及在企业扩张中的作用并购与合作流程黄博文版权
28、所有【房地产企业发展周期及转折点分析 5战略合作战略合作的融资、投资功能及在企业扩张中的作用一、万科（40%）与中国航空工业第 一集团（下属瑞赛科技） （60%）的 战略合作。强强合作，资源互补。二、据传，某著名职业经理人去了四 川长虹做地产。我们如何应对外行业巨头进入地产行业？视而不见 OR 对抗 OR 合作？黄博文版权所有企业全面诊断经营、管理、资源房地产企业全面诊断报告黄博文版权所有企业房地产业务战略管理框架战略分析、5 年战略制订投资投资战略执行开发开发其他业务战略执行路径房地产业务经营经营企业文化核心能力及关键能力管控 3 年经营规划 2 年及年度投资流程、组织、权责规模、布局及节奏
29、 2年及年度 2 年及年度融资规模、开发规模、结构及节奏结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴黄博文版权所有明确企业房地产业务战略目标远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？客户的远景！使命：存在的价值和理由？价值？客户的使命！目标：战略目标示例 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2015 年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职
30、能规划、管理改善黄博文版权所有地产业务战略路径-业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型业态组合产业选择核心能力选择战略路径区域布局产品价值链选择黄博文版权所有房地产业务战略支撑之一：综合资本运营资本运营层面股票市场金融工具创新债券股市融资资本市场债券市场住房贷款证券化项目债券 IPO 上市产业投资基金买壳借壳上市企业债券增法配股信托、私募并购融资渠道战略合作工程垫款内部积累开发贷款预售房款吸收权益性投资个人贷款资金市场结算资金自有资本银行贷款资金融通层面黄博文版权所有房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏区域评价区域选择 城市评价城市选择 项目评价项目选择 年度投资计划季度投资安排控制
31、战略成本，获取战略利润黄博文版权所有城市评价指标体系市场趋势判断指标运作可行性判断指标逻辑框架次指标定性指标主指标施新预房新投房工开售地增资价面工面产土性收 积面积投地购入 / 积/ 资面买比 销/ 批额积所 售施准/ / 占略 面工预固新比 积面售定开重 积面投工 积资面 额积 市场规模土地机会政府配合效率略黄博文版权所有房地产业务战略支撑之三：开发效率 1 如何在保证品质的前提下缩短开发周期 并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？黄博文版权所有房地产业务战略支撑之三：开发效率 2 销售现金流持有物业注释：以上不考虑将投入资基于香本进行长期投资
32、的情况 开盘时间 港模式回款速度竣工时间空置率签约速度开发周期营销传播按揭放款速度租金水平价格、预期与需求弹性策划周期设计周期商业销售市场饱和度施工周期招标周期市场竞争度持有期限价格报批报建政府风险销售速度销售时机投入资本匹配性周转率限制资金调度的开发贷款 现金流平滑性分期开发规模项目公司日常存款影响因素多项目节奏协调按揭保证金项目现金流峰值工程付款进度活动前置并行工程资金供给风险资金占压与沉淀决策效率质量标准工程进度资金闲置 vs.储备限制资金调度的合作条款人工效能产品标准化及时的土地机会地价支付进度其他占压与沉淀资金的情况市场风险大小合作伙伴政府关系预测和执行偏差经验曲线成本现金流现金流偏
33、差资金使用效率黄博文版权所有房地产业务战略支撑之四：战略主指标体系不同经营战略模式下的主指标内生部分外生部分基于成本基于收入基于利润基于效率基于股基于竞争基于顾客与费用东价值 利润率以顾客研究、 资金周转细分、 率 定位为 ROIC 经营的 略略开发周期开端 管理效率质量黄博文版权所有战略主指标体系举例 1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率 影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用交付速度资本结构股权比例费用营业费用
34、总资产地价债权比例管理费用土地储备量财务费用开发量税收所得税投资金额开发周期开发进度黄博文版权所有战略主指标体系举例 2 注释：以上不考虑将投入资销售现金流持有物业本进行长期投资的情况基于香 开盘时间 港模式回款速度竣工时间空置率签约速度开发周期营销传播按揭放款速度租金水平价格、预期与需求弹性策划周期设计周期商业销售市场饱和度施工周期招标周期市场竞争度持有期限价格报批报建政府风险销售速度销售时机投入资本匹配性周转率限制资金调度的开发贷款 现金流平滑性分期开发规模项目公司日常存款影响因素多项目节奏协调按揭保证金项目现金流峰值工程付款进度活动前置并行工程资金供给风险资金占压与沉淀决策效率质量标准工
35、程进度资金闲置 vs.储备限制资金调度的合作条款人工效能产品标准化及时的土地机会地价支付进度其他占压与沉淀资金的情况市场风险大小合作伙伴政府关系预测和执行偏差经验曲线成本现金流现金流偏差资金使用效率黄博文版权所有房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系 1 单项目经营现有项目分析模版 基于开发的投资布局、结构子公司年度及三及节奏：新项目年滚动经营规划部门规划及计划公司战略基于开发的集团年度及三融资结构及节奏年滚动经营规划部门规划及计划黄博文版权所有房地产业务战略支撑之五：滚动的经营规划及计划管理体系 2 计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式
36、。公司战略计划项目前期计划公司年度计划纲要项目投资指导书部门公司年度计划项目开发指导书年度计划项目专业计划?项目资金计划公司专业计划部门公司季度重?项目人力资源计划点工作令项目总体实施计划?项目工程计划季度计划?公司土地储备计划?项目招标采购计划?公司投资计划?项目营销计划?公司财务计划?项目目标成本管理指导书?年度人力资源计划?年度营销费用计划部门公司月度重点工作令月度计划执行监督、考核黄博文版权所有房地产业务战略支撑之六：人力资源规划 5 战略、3 中期规划、2 投资计划、年度计划与预算；滚动缺人的困惑及制约：如何应对？开源式？节流式？05-09年某地产公金融街 200！司干部规划万科海盗
37、计划、慧眼计划！培养、激励、招聘等黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化企业文化建设:840083223 订购热线：13550109150 一、金地企业文化变革案例战略牵引金地之道原版金地之道新版二、集团沟通案例标杆企业沟通渠道对比分析黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 1:840083223 订购热线：13550109150 一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重 点、管理方式及管理路径。 二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化 及领导的价值观、集团和子
38、公司各自的管理成熟度、集 团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重 要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的 相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以 构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指 导你们的实际工作，看看你们公司的管控模式是否合理。 三、集团管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、管理审计 黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 2:840083223 订购热线：13550109150 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区 域、产业混合） 。财务型战略型运营型 集团目标集团定
39、位战略管理运营过程管理 HR 与 IT 略投资政策及核心流程日常制度黄博文版权所有预算战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 3 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统和绩效管理系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最 大化的动态系统。 黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 4 财务导向战略导向运营导向(财务管控)(战略管控)(运营管控) 操作型总部投资型总部战略型总部中央管理类型部 集权支持 P 分权 PP 门 P ? 各业务资源优化配置? 战略协同效应的培育发展目标? 公司组合的协调发展? 基于战略进行管理和集团与下规划属公司关 ? 总部只有业务
40、管理部 系门 略? 战略规划与经营目标控略制管理手段 ? 财务控制 ? 人力资源控制? 相关产业运作 ? 部分单一产业应用方式黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 5 利润贡献和风险由前端向后端递减投资土地项目策建筑管采购管工程管销售售后物业划理理理策划获取管理服务管理 产品开发及成本控制过程 1 略价值链中段是整个房地产开发项目的质量 2 和成本控制区间，决定了利润的最终实现 大小，管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制（工程管理、成本管理流 程） 3?略 4 全程关注进度、资源效率、资产周转黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化管控模式优化 6 偏向职能的矩阵平衡式矩
41、阵偏向项目的矩阵类型?项目部成为项目执行的职责分工负责主体，职能部门成为 资源提供 ?对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新优点 和技术专业化的提升 略略?员工陷入双重职权之缺点中，需要公司良好的人际 关系和全面的培训 ?项目数量较多，需要人才共享实施条件 ?公司有专业技能提升要求黄博文版权所有 战略牵引下的管理体系优化组织能力发育:840083223 订购热线：13550109150 土地获取融资能力市场能力产品能力内部管理人力资源战略管理能力能力培养能力能力 投资能力产品规划战略规划设计能力能力 政府公关质量控制战略执行能力能力能力 资本运作略成本控制略战略监控能力能力能力 开发周期
42、风险预警控制能力能力 并购整合能力 与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？黄博文版权所有 战略牵引下的管理体系优化组织结构调整 1:840083223 订购热线：13550109150 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低； 战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工集团总部与子公司各自的价值追求集团需
43、要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化组织结构调整 2 基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投入资源运营产出投资机会项目整体策划贷款投资者关系股票土地债券研发（技术）自有拓展基金财务指标资金信托集团采购并购重组REITS 经营战略合作品牌现金生产（工程）人力资源销售与推广企业文化文化资源知识、能力知识资源客服与物业绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化组织结构调整 3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：集
44、团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目 管理部门、物业管理、HR 及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部， 各公司共享 子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业） ；经营决策权及资源在子公
45、司 子公司典型部门：全黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化组织结构调整 4 金地万科组织架构三个和尚没水喝之介绍后黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化业务流程整合 1 利润贡献和风险由前端向后端递减投资土地项目策建筑管采购管工程管销售售后物业划理理理策划获取管理服务管理 产品开发及成本控制过程 1 略价值链中段是整个房地产开发项目的质量 2 和成本控制区间，决定了利润的最终实现 大小，管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制（工程管理、成本管理流 程） 3 略 4 全程关注进度、资源效率、资产周转黄博文版权所有【2009 房地产营销秘笈宝典】160G 移动硬盘版地产从业人员必备资料库
46、！战略牵引下的管理体系优化业务流程整合 213550109150 论证策划设计采购工程营销客服各节点现状描述优势分析劣势分析标杆经验略黄博文版权所有【2009 房地产营销秘笈宝典】160G 移动硬盘版地产从业人员必备资料库！战略牵引下的管理体系优化业务流程整合 3:840083223 订购热线：13550109150 房地产企业流程文流程相关模版表格件清单举例黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化明晰授权体系:840083223 订购热线：13550109150 一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配三、子公司内部的权责分配子公司营销业务授权体
47、系（权责制）举例黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理 1:840083223 订购热线：13550109150 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成?战略及中期规划?制定衡量标准?明确公司年度经营目标 ?起草业绩合同?找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 ?审批并签订关键制定绩效 岗位的业绩合同部门，形成一套考核指指标 标体系签定业绩 ?确定指标结构及权重合同 绩效管理的螺?适当的宣布形式考核结果旋上升循环?绩效考评结果运 应用 用，如加薪、晋绩效辅导 / 级等 监控?合理的反馈 ?进行相关绩效辅导，绩效考评提高绩效水平 ?定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况?采集考核数
48、据 进行监控，并及时提?业绩评估 出改进意见 ?能力评估 ?计算考核得分 黄博文版权所有 2009 房地产营销秘笈宝典】160G 移动硬盘版地产从业人员必备资料库！战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理 2:840083223 订购热线：13550109150 绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化 2-3 年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化动态绩效管理 3 相应的绩效管理根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式体系模式 平衡计分卡+计划 基于计划职责+计划你们目前的合基于职责适位置？非系统管理体系的成熟度与企 高低中业发展阶段 黄博文版权所有战略牵引下的管理体系优化综合激励一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工
