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类型论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能.doc

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    论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能.doc
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    1、论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能2005 年 2 月当代经济管理 Feb.2005 第 27 卷第 1 期 Vol.27 No.1 CONTEMPORAR Y ECONOMIC MANAGEMENT .管理科学 Management Sciences 论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能。11:.;青凯刘 t生 2( 1.上峰时拉夫哇际且商管姥唠施,上路 200433;2.革华来营地自管理带忧,自 t200051) II 商要)随着我回国有企业改革的深入,改革的重点且要领域将允许外资进入,国有企业不得不面临来自外围绕在如何完善企业企司治理机制土。在西万,董事会治国公司强有力的竞

    2、争。如何建立适应我国国有企业理已经成为合司治理的核心。实证研究.f-.明 .我国大中型的公司治理机制,是一个需要不断摸索、不断改进国有企业董事会在战略决革的制定中没有起到应有的作用。的系统工程。本文的研究主要聚焦在凸现我国大中本丈通过借鉴西方国家和学者在董事会战略决革职能主的型固有企业董事会的战略决策职能上,以期为完善、理论和经验,分析我国目前大中型固有企业董事会战略职提高国有企业公司治理结构和管理水平提供一些值能弱化的现草,提出现阶段我国大中型国有企业合司治理得参考的依据。的当井主息是强化董事会战略决革职能。本主认为大中型一、引言国有企业董事会战略决革的制定既要接圭企业内部和外部公司治理所要

    3、研究的问题,从提高企业绩效的的监督,又要将战略思维与遵循、运用科学的决革程序和决策工具相结合,从而改善公司治理绩效。角度来看,大概可以分为两大类。第类是经理层、关键词大中型固有企业;董事舍,战略决策内部人的利益机制(TheIncentveIssue)及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题,既包括 中图分类号F270.7 文献标识码 1A 经理层的激励监督问题,也包括企业的社会责任问 I 文章编号 J1673-04611 25 )01-0037-06 题,属于经济学研究的焦点。第二类是公司的管理本文是国家自然科学基金项目 170172007)和上海市曙能力问题(TheCompetency

    4、 Issue),即由于企业领导光计划项目 101SG39)阶段性研究成果。层(董事会、CEO)的管理能力、思想为式与环境要求错位而引起的决策失误问题,管理学对此更为关从目前我国固有企业改革的趋势来看,改革的注。董事会是由公司股东大会选举产生的董事所组对象越来越集中在关系到国计民生的关键行业和重成的,是对内管理公司事务,对外代表公司的公司要领域中的大中型国有企业,改革的重点逐渐定位执行机构。董事会具有信托作用是公司治理结构的于推迸国有企业制度创新,规范公司制改造,完善原则之一。作为被选择的股东代表,董事会被期望企业公司治理机制。公司治理是微观经济领域最重利用它的诚信和能力去审视公司的战略和重大的

    5、决要的制度建设,其有效性关系国有企业改革的成败,影策,并且根据股东和社会的利益去监督和监控公司口向我国经济增长和金融安全(陈清泰,2004),尤其的管理层。因此,任何拥有良好的公司治理结构的是我国加入 WTO 已将近三年,金融市场(银行、保现代公司的基础是具有个完善信息且能够很好地险、证券)、商业批发与零售、建筑、物流业等重要发挥职能的董事会。i 乍者简介 l 矗,肯凯(1977-),男,江西南昌人,上海财经大学国际工商管理学院博士研究生,研究方向战略管理、人力资源管理和企业组织理论,如 l东胜(1966-),男,江茹元锡人,东华大学旭日管理学院副教授,硕士生导师,研究才向营销战略和公司治理。

    6、37 聂清凯,刘东胜.论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能可以客观地评价,我国大多数固有企业的战略就是;经济合作与发展组织;(OECD)于 1999年管理水平仍有待进一步提高,董事会在企业发展战颁布的(OECD 公司治理原则cOECD 为了在全球略决策中的职能没有得到足够的重视,战略决策的推行这治理原则,每年在亚洲、拉丁美洲、俄罗科学性不强,往往造成企业的经营盲目性倾向严重。斯召开公司治理圆桌会议,就公司治理原则在各国 IC 芯片业2003 年一度是我国些大型国有企业追逐和地区的应用等问题展开对话。该原则列举的五条的热门产业,国内某大型钢铁集团、某大型;自业集主要内容之一便是强调董事会的

    7、职责(Theresponsi?bilities of the board ),并指出评价和指导公司战略团和某大型家电集团都竞相宣布投入巨资进入该行业,可是仅仅过了一年的时间,砸下去数十亿元人和主要行动计划是董事会的首要职能。1999 年,国民币以后,这些企业不是放弃退出,就是亏损严重,际证监会组织(IOSCO)成立了新兴市场委员会(Emerging Marker Committee ),并起草了新兴市场交出 7 高昂的;学费前段时间很多大型国有企业又纷纷将眼光投到所谓的;中国最后个暴利孤岛;国家公司治理行为的报告。该报告认为,董事会汽车产业,公布和实施自己的造车计划,不顾自成员应具备评价高层执

    8、行人员制定战略和实施战略己的能力是否匹配。在国外众多实力强大的跨国公的能力和技能,董事会的责任在于判断公司目前的司选择;回归主业;的时候,国内的一些大中型国首席执行官(CEO)的战略管理工作是否做得出色,有企业却背道而驰,走上多元化的道路。难怪国外以此作为加薪和奖励的基础,并且还作为是继续留有的战略专家声称,看不懂中国企业的战略导向,用还是解职的基础。;中国企业战略决策的投机性要大于理性;。国有企最早探讨董事会治理问题的西方学者 WalterJ 业屡屡出现战略上的失误与董事会的战略决策职能Salmon、G.Donaldson、John?ond 等人于 20 世纪 50 弱化是密不可分的。年代出

    9、版的公司治理一书中指出,现代公司董事;南开大学公司治理研究中心公司治理评价课题会的科学治理己成为提升企业质量,促使资本市场完组;于2004 年 2 月公布了份中国上市公司治理善与安全的基本途经和最有效方式之一。近年来,随评价研究报告,这份报告利用对中国上市公司治理着董事会地位的提高,些西方学者开始重新审视董状况的调查数据,运行中国公司治理指数(CCGINK)事会的战略职能。美国斯坦福大学商学院的 JamesC 模型,对 2002年中国上市公司总体治理状况进行了 CoUins 和 Je1Ty1. Porras 在基业长青( uilt to Last: Successful Habits of V

    10、isionary Companies)一书评价与分析。报告显示,我国上市国有企业董事会治理指数整体偏低,公司间差异较小,但各子因素闭的中通过实证研究,提出了个与传统迥异的命题伟差异较大,这表明上市国有企业并未能从整体上建立大公司无需伟大领袖,伟大的领袖反而不利于公司的起有效的董事会治理机制,董事会未能有效地参与战长期发展 l但是伟大公司一定要有一个伟大的高层管略决策。 中国企业声望观察最近公布的项针对理团队,一个伟大的高层领导集体,这就是一个独立在华企业 CEO的调查结果显示,在接受调查的 122 而有效的董事会。伟大的董事会意昧着伟大的公司,位来自跨国公司、私营企业、固有企业和中外合资企董事

    11、会要通过自身能力的提高,来给公司增加价值。业的 CEO 中,仅有 28%的受访者对公司董事会的工福特、强生等国际知名大公司,经过了百年历史之作感到满意(基本上都是民营企业)。完善国有企业后,股东已经换了,员工已经换了,产品也换过不知董事会治理机制,强化董事会战略决策职能是我国现道多少代和多少种类,组织的创建者及其后任的伟大阶段大中型固有企业公司治理的当务之急,也是国有领袖们也早已经不在了。以公司名称为代表的一个文企业改革的任务之。尽管加强董事会的战略职能不化性的符号你系,以董事会为核心的套制度、管理是解决国有企业公司治理间题的充分条件,但是如果和运作规则体系,才是所有伟大公司所共有的特 1 性

    12、 i 韭生不解决或解决不好这-问题,我国国有企业的公司治是公司得以永存的保证。理绩效肯定难以提高。美国学者RamCharan 在顶级董事会运作一如二、战略决策是公司董事会的核心职能何通过董事会创造公司竞争优势书中指出,从(-)西方的观点和经验战略管理的角度来看,优秀的董事会是企业竞争优随着全球经济-体化进程的曰益加快,国家之势的保障,董事会的天然职能就是指导和评审战略。间的竞争日益体现在企业之间的较量,公司治理逐 Susan F. Shultz 在董事会白皮书如何使你的公渐受到了世界各国的重视,并形成了个公司治理司董事会成为公司成功的战略力量一书中认为,运动的;浪潮;。在这浪潮中最具代表性的成

    13、果,董事会的战略角色是双重的一是不断地审查公司 38 聂清凯,刘东胜论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能长期发展方向和战略的合理性。一般来说,董事会二,董事会有权决定公司的经营计划和管理机构,给予高层执行人员自由的权力,但是对他们进行监它又成了公司经营管理的决策者。如果再考虑到由控,提出建设性的批评,时刻准备在必要的时候进于信息的不对称,导致股东大会在很多时候都不能行直接的干预。二是评价现任首席执行官以及现任有效行使监督权的事实,董事会也就经常成了公司首席执行宫的继任者的领导能力,一旦公司的业绩的实际控制者。尽管从法律的层面来看,在我国董没有达到它应该达到的水平就及时进行恰当的人事事会是

    14、企业领导的中坚,但是从现实操作层面来看,变动。这样-来,董事会的监督和警觉就在战略很多企业董事会却更像是战略决策的表决者,而不领域里发挥着重要的作用。;是制定者。从当今西方一些国际著名企业的实践来看,董目前我国国有大中型企业董事会的独立性不够,事会已逐渐成为公司决策的核心,并对 CEO 的监评是制约董事会发挥战略职能的主要因素之。方越来越严厉。如苹果计算机公司、通用汽车公司、面公司法规定,董事长是法人代表3 在董事会 IBM、美国捷运公司、凯马特、格雷斯公司、康柏计闭会期间有权代行董事会部分职责一而不是由董事算机公司,这些公司的董事会都认为高层执行人员会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力

    15、,对公司战略的调整速度和深度都还不够,不足以适董事长必然要介入到执行活动中。国外也有一些公应市场上的变化。他们对公司的首席执行宫施加压司的董事长和 CEO 分任,但其实行的前提条件是董力,要求首席执行官退位,起用新的领导,增加公事长为外部董事或独立董事,不参与具体执行工作,司的活力,从而更新公司的战略。公司的董事会还其所要处理的是董事会作为-个会议体和 CEO 之间必须再评价其他高层执行人员。旦现任首席执行的关系。而到中国则演变成作为个自然人的董事官卸任,董事会就必须选择一位继任者,这位继任长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系。两者可以来自公司内部(常常是由退位的首席执行官提个自然人之间很

    16、难进行这种分工与合作,致使公司名),或者决定聘用公司的外部人,或许他会对公司运作效果不尽如人意。的战略进行根本性的变革。我们可以看到,西方 E 另一方面则是经营管理层占据董事会的大多数经越来越重视董事会在公司治理中的地位和战略职席位,形成内部董事占优势的格局,于是管理层可能的发挥。以对自我表现进行评价。董事会由大股东掌握或由(二)我国大中型固有企业董事会的实践内部人控制,比较难以形成独立的董事会来保证健我国于 1994 年 7 月 l 曰正式实施的公司法,全的经营、决策机制。与此同时,由于法人股比例标志着我国公司的经营管理体制已经由原来的厂长低,公众股东分散,外部董事制度刚刚起步,作用(经理)

    17、负责制转变成董事会授权下的总经理负责制。还有限,债权银行介入公司运作制度没有普遍推行这一转变突出 7 董事会在企业机关的权力核心地位等原因,上市公司董事会缺乏内部相互制衡的机制。其董事会由股东大会选举产生并对股东大会负以我国 10 家国有钢铁上市企业的董事会特征为例责,代表股东的利益,是资本所有者的代言人,其(见表 1)。表 l10 家钢铁上市企业的董事会特征企业名称董事长与总经独立董事人数及占 2003 年董事出席情况是否披理是否兼任董事会人数比例(%)会召开次数露;0/(议宝钢股份否 4.36 6 次非全部董事出席,未出席者委托其他代表未说明首钢股份否 4.36 5 次非全部董事出席,未出

    18、席者委托其他代表未说明华菱管线否 5.33 9 次非全部董事出席,未出席者委托其他代表未说明莱芜钢铁否 3.33 6 次未披露是新钢机否 2.13 4 次非全部董事出席,未出席者委托其他代表是南钢股份否 3.33 7 次未披露是酒钢宏兴否 3.43 4 次未披露是承德饥钦否 4.36 7 次来披露是大冶特钢否 4.36 4 次非全部董事出席,未出席者委托其他代表是西宁特钢否 3.33 6 次非全部董事出席,未出席者委托其他代表是数据来源于我国上市公司治理现状且政策建议),(上海证券报)24 年 7 月 13日。39 聂清凯,如 l 东胜论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能从上表这些企业的

    19、董事会特征来看,我国大中对经济利益的认识和决策方案的分析不可避免受到型固有企业的董事会在设计上其实和西方国家还个人经验背景和认知模型的过滤和折射。而且,主是有较大的差别的。但笔者认为,照搬西方国家的导人们行为的不但有对未来经济利益的预期,还有董事会治理的经验不一定就适用于我国的实际情人们的习惯,情感、知识结构、兴趣爱好和种种下况,大中型国有企业董事会大的关键还在于加强意识的心理活动。分析经济利益对改革公司治理结董事会团队的战略决策职能,A 而提高企业的绩构非常重要$但不完全。很多时候,人的决策所依效和竞争力。据的并不是对边际成本和边际效益的计算 2 而是出(三)突出我国大中型固有企业董事会的战

    20、略决于对过去习惯了的行为偏好的惯性,出于不愿正视策职能痛苦现实的自欺欺人的心理趋势,或者出于对亏损在我国大中型国有企业已经建立起现代企业制项目;再追加一点投资也许就能挽救过来;的厢度和经济型治理的行为规范与治理功能后,董事会情愿的;承诺升级(escalatingcommitment to a 治理便成为公司治理的首要环节。其原因在于 failing cOllrse)幻想,等等。从管理活动的实践来看,从公司治理理论内容看,无论是公司内部治理,还大多数企业的失败是一个漫长的衰亡过程。除了金是公司外部治理,抑或广义的公司治理理论,还是融企业以外,可以说大多数企业的垮台都是拖跨的。狭义公司治理理论,董

    21、事会都是这些治理理论体系在漫长的下坡路上,发生变化的往往并不是经理人的节点。现代企业理论发展揭示,现代公司中的员的激励机制,而是主管总裁的认知模型和决策能董事会不仅仅是作为股东利益代表谋求企业利润最力。这种由于认识问题,由于认知模型刚性化所造大化,而且已成为一个社会群体;协调部必须处成的决策错误,并不是利益机制的调整所能解决的。理好企业与其利润相关者酌关系,董事会的职能突经理人员的;代理人行为;仅仅存在于管理权和所破了企业阁限,不可以只受资本与劳动等直接要素有权分离的上市企业之申,而;认知模型错位;贝 IJ 投资者利益驱动,还必须覆盖企业所处环境、市场存在于所有的企业之中,包括产权和管理权合一

    22、的以及社会相关群落等。从公司运作实际过程观察,私人企业。属于这类的问题大体有组织的衰亡现代公司中董事会具有绝对权利,既能决定企业人过程与原因,企业决策体制的设置(董事会的独立性事,也能决定企业战略,董事会的决策功能使得董和工作程序,对CEO 的制度约束等),核心人事安排事会成为企业核心,把握决策的民主性、科学性就(总裁、董事、高层主管的选拔,高层领导班子的构成为董事会治理要达到的基本目的。从上市公司成,总裁的管理生命周期 1 总裁和董事的评估和撤实情及其对资本市场影响来看,不满高薪、内部人换程序)。大中型国有企业董事会应强化企业重大战控制、企业内腐败、虚假财务信息、违背操作规程、略决策职能,防

    23、止企业高层管理人员在认知模式上隐瞒企业实情、大股东操控、敌意收购与反收购、的;惯性提高企业的;战略理性;。股东诉讼案件增多、利益相关者的损失等无一不与三、大中型固有企业董事会战略决策监督和公司董事会决策、监督和董事能否的良好运作密切制定相关(曹凤岐,2004)0 在我国大中型固有企业中,由股东大会既任命既然董事会的地位如此举足轻重,可以说董事董事,组成董事会,又任命由股东代表出任的监事,会制度的完善与否已经成为关系到国有上市公司能与职工代表选举的监事组成监事会,这在中国固有否健康、持续发展的重要因素(李东明,22 )。因企业治理结构中是比较常见的现象(李兆熙,此,无论是从国际现代公司治理结构的

    24、规范来看,2003 )。由董事会制定战略决策和任命总经理为首的还是从我国国有公司治理结构完善的角度出发,建管理层,由监事会监督董事和总经理。这实际上是立和完善董事会制度是公司治理结构的核心。(刘一种既不同于英美的单层委员会制,也不同于德国纪鹏,2004)。在此基础上,笔者认为,完善大中型的双层委员会制的双无委员会制。我国大中型固有固有企业董事会制度的首要任务就是突出董事会的企业董事会在执行战略决策职能时,方面要保证战略决定职能。战略决策的制定体现民主性,这就要求董事会既要从战略管理的角度来看,公司治理结构要研究接受固有资产经营公司的间接监督,又要接受来自的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保

    25、企业企业内部的党组织、监事会和职工董事三方的监督。的关键人事安排和重大战略决策的正确有效问题。另一方面要保证战略决策不是;拍脑袋的产物这经济学的研究认为,人的理性认识能力是有限的,就要求董事会掌握前瞻性的战略思维(Strategic 40 聂清凯!刘东胜:论强化我国大中型固有企业董事会战略决策职能 Thinking)和先进的战略决策模型和工具,以体现战结构化问题,即不能够描述清楚,而只能凭直觉或略决策的科学性。经验作出判断的问题。三个阶段都不能使用确定的为切实保证对大中型国有企业董事会战略决策算法或决策规则。(3 )半结构化问题,即介于两者的审计,以及国有资产经营情况和政府有关部门对之间的问题

    26、。一个或二个阶段能使用确定的算法或固有资产管理情况进行有效的监督,借鉴发达国家决策规则。从企业决策问题的层面来看,可分为操的经验,成立专门对固有资产进行监察审计的;固作层面决策,业务层面决策和公司层面决策。从这有资产监察审计局;是十分必要的。;国有资产监两个维度出发,可将企业决策问题分为 9 类,如表 2 察审计局;应是独主于政府其他部门的、专门实施所示。对国有资产经营和管理情况进行日常的和专项的独表 2 决策问题的类型立监察审计的国家审计机关(张陆,2003)。具体见操作层面公司层面业务层面支持图 l。但还是要谨防以监督的名义,随意干涉企业的(战略规划)(作业调度)(运筹管理)需求经营(虚线

    27、表示外部间接监督)。库存报表、新厂位置 EDP 线性规划、结构化零件定货选择生产调度 MSflR DSS 发市场、股票管理、资本获利开半结构化贸易分析经费预算究组织选择广研发分析聘用高级经验,非结构化管理人员 SDSS 告媒体 m 工主理伟顺民职 1 监察市计委贝 mn1 处理结构化决策主要以电子数据处理(Electronic Data Processing)、管理科学(Management Science) 部和运筹学(Operations Research )为支持。我国大中型国有企业董事会所要处理的决策问题般是非结构化和半结构化的,需要掌握科学决策的工具,将各类决策模型和战略思维结合起来

    28、才能提高决图 l 大中型固有企业董事会决策监督机制策质量。目前较为常见的非结构化和半结构化决大中型国有企业董事会在制定战略决策时,既策支持系统主要有 DSS 和 SDSS。决策支持系统要有战略思维,又要有科学的决策工具为支持。决( Decision Support Systems, DSS)是以信息技术策科学主要研究确定目标、设计方案、评价方案为手段,应用管理科学、计算机科学及有关学科三个基本阶段。这三个基本阶段又分别称为理解、的理论和方法,针对半结构化和非结构化的决策设计、选择活动。基本过程见图 2。问题,通过提供背景材料、协助明确问题、修改完善模型、列举可能方案、进行分析比较等方式,为管理

    29、者作出正确决策提供帮助的智能型人机交互信息系统。战略决策支持系统(SDSS)是 20 世纪 90 年代初在DSS 基础上开发出来的,支持战略级或高层管理者的决策系统,主要由数据库系统、模型库系统、方法库系统、知识库系统、案例分析系统、输入输出系统、控制与通信系统等组成(雷英杰,2003)。当然,仅有工具还是不够的,图 2 战略决策过程模型战略思维也是必不可少的董事会可以根据经验,按照结构化程度的不同,决策问题主要有三种以对战略决策测评指标体系各项指标重要程度的类型( I )结构化问题,即能够清楚描述的问题。认识,来确定权重,或者借助一些专门的方法来三个阶段都能使用确定的算法或决策规则。(2)非

    30、确定,比如用层次分析法(AHP)。41 聂清凯,刘东胜.论强化我国大中型国有企业董事会战略决策职能7 Nikos Vafeas.Board Meet?ng Frequency and Firrn Performance 四、结论月 Joumalof FinanciaI Economics,佣 9,(7) 董事会作为联结股东与经理层的纽带,是公司8J John M Olin.Independent Directocs and the Long-lerm Perfor 治理机制的重要组成部分。董事会作为联结股东与 mance J .Joumal of co 币。rat?onlaw I 21, (1

    31、 经理层的纽带,是公司治理机制的重要组成部分。9 Klein, A.: Firm Pcrfonnance and Board Committee Structure 过去半个世纪以来,董事会一直是法学家、经济学 1 .Journal of Law and Economics , 1998 ( XLI ) 家和管理学家研究重点之,如今,投资者、政府10 Rechncr, P. L.Dalton, D. R CEO Duality and Organizational Perfonnance: A Longitudinal Sludy 11 .Strategic Management 机构、社区和

    32、员工正比以往任何时候都更仔细地审 Joumal, 1991, (12) 视董事会的业绩并对他们的战略决策提出质疑。在11 Rosenstein. S. Vishny and J. G. Wyatt. Inside Directors, 竞争激烈的证券市场上,无效的董事会将导致公司Board Effectiveness and Shareholder Wealth J) .1ouma1 of Fi 产生各种问题甚至破产或被收购。在我国,董事会 nancial Economics. 1997, (44) 属于一种新型的治理机制,为使其发挥应有的作用,政府监管部门先后多次发文敦促上市公司改善 On

    33、Strengthening the Function of 治理结构,大中型国有企业董事会作为公司治理机 Strategic Decision of Board Com?制的重要组成部分,对企业酌运作负有最终责任,其治理效率直接关系到企业业绩和国有资产的保值 mittee in Medium and Large State?增殖。实证研究发现,在我国,大中型国有企业董 owned Enterprises in China 事会仍然没有发挥其应有的作用,董事会独立性较 NIE Qing-kai 1 ,LlU Oong-shenq 低、效率不高,存在;弱董事会;现象。大多数董(1.lnternat

    34、ionaJ Administration and Management School of 事会评估和批准主要的战略决策,但是很少制定战SHUFE, Shanghai 200433, Chi 闸;2.Xuri Management School 略。但随着监管部门的重视,董事会的效率正逐步 of Donghua Univers 此 YShanghai200口 51,China) Abstract: W;lth the further retormation ot state-owned enter 提高。阳 ises, the focus lies in improving the corpo

    35、rate gover?本文主要得出以下结论( 1 )我国大中型国 nanC8. Governance of board committee has become the 有企业董事会治理的问题不在;外表制度;一董core of corporate governance. The empir cal researches 事会结构的确立,而在于内在战略职能的弱化。现 show that the board committees in medium and 阳 rge 阶段的国有企业治理应围绕强化董事会战略决策 state -QW 门edenterprises MLSOE in China do

    36、not make 职能来进行。(2)大中型国有企业董事会战略决 strategic decisions. This paper puts f。同 vardthat str?ngthen m 日 thefunction of board comm 民 teesin MLOSE in China is 策应受到来自企业外部和企业内部两方面的监督。urgent to corporate governance through reviewing the points (川大中型国有企业董事会应掌握有效的决策方 and experiences of the West. Lastly. the autho

    37、r points out 式,将战略思维与遵循、运用科学的决策程序和决 that strategic decis旧 n-making of board committees in ML 策工具相结合。我国大中型固有企业惟有突出董 SOE in China should be supervised from the outside and in?事会战略决策职能,构建种符合我国实际情况 side and integrate the strategic thinking and scientific pr 田 e?的公司治理模式,才能在竞争日益激烈的环境中 dure to improve the

    38、performance of board committee Key words: medium and large state-owned enterprise; board 站稳脚跟。committee; strategic decision 参考文献1 1 美 l 沃尔特+萨蒙,等公司治理(M北京中国人民大学出版社,2001 (2李维安,等现代公司治理研究(M北京中国人民大学出版平土,20 日 2(3 (英 l 乔治莱特战略决策的艺术与科学M北京中华工 l 责任编辑:张丹郁)商联合出版社,24 4J (美 l 拉姆查然顶级董事会运作一如何通过董事会创造公司竞争优势(M)北京中国人民大学出版社,2 日 04(5 (美 l 苏珊.F.舒尔茨董事会白皮书一如何使你的公司董事会成为公司成功的战略力量(M北京中国人民大学出版社,2003 6J (美詹姆斯c 柯林斯,杰里 I 波拉斯基业长青(M)上海中信出版社,20 日 242

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