1、1内 容 摘 要管理的目的是为了有效地提高人员的绩效，进而提高企业的绩效，为企业在激烈的市场竞争中获得更好的发展做出贡献。绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，绩效考评的方法直接影响考评计划的成效和考评的质量。如何客观公正地评价员工的绩效，采用更加灵活的模式进行绩效考评，是当前我国企业资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。论文在综述部分明确了 360 度绩效考核的概念和其他绩效考核法概念。以浙江柳桥集团为例 ，浅析我国企业 360度绩效考核方法的研究，并分析整个实施过程中的优缺点。在此基础上，同时分析了 360 度绩效考核的优势及不足，以便我国其他相似企业在绩效考核设计中扬长避短，将绩效的作用发
2、挥到最大化。关键词：人力资源管理 绩效考评 360 度绩效考评2目 录一、引言- 5二、绩效考核的基本内容-5（一）绩效考核的内涵-5（二）绩效考核在人力资源管理中的地位和作用-5（三） 360 度绩效考核内容-6三、浙江柳桥集团概况-7（一）浙江柳桥集团背景介绍-7（二）浙江柳桥集团绩效考核背景及方案-7（三）浙江柳桥集团 360 度绩效考核方案的不足- -9四、浙江柳桥集团 360 度绩效考核方案的建议-9（一）考核表的设计及考核者范围界定要合理-10（二）考核过程的严谨性及考核指标设置的科学性-10（三）考核指标设计的有效方式-10五、结论-10参考文献-113浙江柳桥集团 360 度绩
3、效考核方法的应用研究一、引言随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争。因此，如何有效地使用人、发挥人的最大潜能成为企业关注的焦点。而绩效管理为现代人力资源的管理与开发搭建了一个较为科学合理的平台，为人力资源相关决策提供了可靠的信息和依据。如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前企业的状况进一步探讨，我国企业也更加的重视绩效考核理念及方法的运用。部分企业根据自身发展具体状
4、况结合360度绩效考核方式为企业开创一个新的绩效模块。浙江柳桥集团人力资源管理部门根据本公司发展需求及市场导向，对360度绩效考核进行研究使用，公司的绩效考核开创新篇，为企业创造更大化的经济效益，并分析其360度绩效考评方案设计的有实际不足。二、 绩效考核的基本内容 （一）绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核
5、员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想 政治 素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。（二）绩效考核在人力资源管理中的地位和作用有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:1绩效考核是人员任用的依据通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。可以通过其能力和专长进行判断，适合某种
6、岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。2绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对组织来讲有利于人力资源的优化配置。3绩效考核是确定薪酬和奖励的依据现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现绩效考核，可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可
7、以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。4绩效考核是进行人员培训的依据4人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人的短处进行补充学习和训练。因此培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识结构和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。5.绩效考核是平等竞争的前提建立社会主义市场经济，需要鼓励企业竞争，也需在企业内部激励员工进行平等竞争，创造比、学、赶、帮、超的良好气氛。（三）360 度绩效考核内容360 度 绩 效 考 核 法 ， 是 爱 德 华 埃 文 等 在 20 世 纪 80 年 代 提 出 ，
8、 后 经 1993 年 美 国 华 尔 街 时 报 与 财 富 杂 志 引 用 后 ， 开 始 得 到 广 泛 关 注 与 应 用 。 它 是 一 种 从 不 同 角 度获 取 组 织 成 员 工 作 行 为 表 现 的 观 察 资 料 ， 然 后 对 获 得 的 资 料 进 行 分 析 评 估 的 方 法 ， 它 包 括 来自 上 级 、 同 事 、 下 属 及 客 户 的 评 价 ， 同 时 也 包 括 被 评 者 自 己 的 评 价 。 这 种 方 法 的 优 点 是 比 较全 面 的 进 行 评 估 ， 易 于 做 出 比 较 公 正 的 评 价 ， 同 时 通 过 反 馈 可 以 促
9、 进 工 作 能 力 ， 也 有 利 于 团队 建 设 和 沟 通 。 它 的 缺 点 是 因 为 来 自 各 方 面 的 评 估 ， 工 作 量 比 较 大 ； 也 可 能 存 在 非 正 式 组 织 ，影 响 评 价 的 公 正 性 ； 还 需 要 员 工 有 一 定 的 知 识 参 与 评 估 。 360 度 绩 效 评 估 是 指 由 员 工 自 己 、 上 司 、 直 接 部 属 、 同 仁 同 事 甚 至 顾 客 等 全 方 位 的 各 个角 度 来 了 解 个 人 的 绩 效 ， 包 括 沟 通 技 巧 、 人 际 关 系 、 领 导 能 力 、 行 政 能 力 等 ， 通 过
10、这 种理 想 的 绩 效 评 估 ， 被 评 估 者 不 仅 可 以 从 自 己 、 上 司 、 部 属 、 同 事 甚 至 顾 客 处 获 得 多 种 角 度 的反 馈 ， 也 可 从 这 些 不 同 的 反 馈 清 楚 地 知 道 自 己 的 不 足 、 长 处 与 发 展 需 求 ， 使 以 后 的 职 业 发 展更 为 顺 畅 。 360 度 绩 效 评 估 包 括 以 下 五 个 方 面 ：1 自 我 评 价 自 我 评 价 是 指 ： 让 经 理 人 针 对 自 己 在 工 作 期 间 的 绩 效 表 现 ， 或 根 据 绩 效 表 现 评 估 其 能力 和 并 据 此 设 定 未
11、 来 的 目 标 。 当 员 工 对 自 己 做 评 估 时 ， 通 常 会 降 低 自 我 防 卫 意 识 ， 从 而 了 解自 己 的 不 足 ， 进 而 愿 意 加 强 、 补 充 自 己 尚 待 开 发 或 不 足 之 处 。 一 般 来 说 ， 员 工 自 我 评 估 的 结 果 通 常 会 与 上 级 主 管 的 评 价 有 出 入 。 与 上 级 主 管 或 同 事的 评 价 相 比 较 ， 员 工 常 会 给 予 自 己 较 高 的 分 数 。 因 此 ， 使 用 自 我 评 估 时 应 该 特 别 小 心 。 而 上级 在 要 求 部 属 自 我 评 估 时 ， 应 知 道
12、其 评 估 和 员 工 的 自 我 评 价 可 能 会 有 差 异 ， 而 且 可 能 形 成 双方 立 场 的 僵 化 ， 这 也 是 使 用 自 评 时 应 特 别 注 意 的 事 项 。 2 同 事 的 评 价同 事 的 评 价 ， 是 指 由 同 事 互 评 绩 效 的 方 式 ， 来 达 到 绩 效 评 估 的 目 的 。 对 一 些 工 作 而 言 ，有 时 上 级 与 下 属 相 处 的 时 间 与 沟 通 机 会 ， 反 而 没 有 下 属 彼 此 之 间 多 。 在 这 种 上 级 与 下 属 接 触的 时 间 不 多 ， 彼 此 之 间 的 沟 通 也 非 常 少 的 情
13、况 下 ， 上 级 要 对 部 属 做 绩 效 评 估 也 就 非 常 困 难 。但 相 反 地 ， 下 属 彼 此 间 工 作 在 一 起 的 时 间 很 长 ， 所 以 他 们 相 互 间 的 了 解 反 而 会 比 上 级 与 部 属更 多 。 此 时 ， 他 们 之 间 的 互 评 ， 反 而 能 比 较 客 观 。 而 且 ， 部 属 之 间 的 互 评 ， 可 以 让 彼 此 知 道自 己 在 人 际 沟 通 这 方 面 的 能 力 。 3 部 属 评 价 上 司由 部 属 来 评 价 上 司 ， 这 个 观 念 对 传 统 的 人 力 资 源 工 作 者 而 言 似 乎 有 点
14、不 可 思 议 。 但 随着 知 识 经 济 的 发 展 ， 有 越 来 越 多 的 公 司 让 员 工 评 估 其 上 级 主 管 的 绩 效 ， 此 过 程 称 为upward feedback(向 上 反 馈 )。 而 这 种 绩 效 评 估 的 方 式 对 上 级 主 管 发 展 潜 能 上 的 开 发 ， 特 别有 价 值 。 管 理 者 可 以 通 过 下 属 的 反 馈 ， 清 楚 地 知 道 自 己 的 管 理 能 力 有 什 么 地 方 需 要 加 强 ？ 若自 己 对 自 己 的 了 解 与 部 属 的 评 价 之 间 有 太 大 的 落 差 ， 则 主 管 亦 可 针 对
15、 这 个 落 差 ， 深 入 了 解 其中 的 原 因 。 因 此 ， 一 些 人 力 资 源 管 理 专 家 认 为 ， 下 属 对 上 级 主 管 的 评 估 ， 会 对 其 管 理 才 能的 发 展 有 很 大 的 裨 益 。 客 户 的 评 价4 客 户 的 评 价5客 户 的 评 价 对 从 事 服 务 业 、 销 售 业 的 人 员 特 别 重 要 。 因 为 唯 有 客 户 最 清 楚 员 工 在 客 户服 务 关 系 、 行 销 技 巧 等 方 面 的 表 现 与 态 度 如 何 。 所 以 ， 在 类 似 的 相 关 行 业 中 ， 在 绩 效 评 估 的制 度 上 不 妨
16、将 客 户 的 评 价 列 入 评 估 系 统 之 中 。 5 主 管 的 评 价主 管 的 评 价 是 绩 效 评 估 中 我 们 最 常 见 的 方 式 ， 即 绩 效 评 估 的 工 作 是 由 主 管 来 执 行 。 因此 身 为 主 管 必 须 熟 悉 评 估 方 法 ， 并 善 用 绩 效 评 估 的 结 果 做 为 指 导 部 属 ， 发 展 部 属 潜 能 的 重 要武 器 。 随 着 企 业 的 调 整 ， 一 些 公 司 常 常 会 推 动 一 些 跨 部 门 的 合 作 方 案 ， 因 此 一 些 员 工 可 能 同时 会 与 很 多 主 管 一 起 共 事 。 所 以
17、在 绩 效 评 估 的 系 统 建 立 上 ， 我 们 亦 可 将 多 主 管 、 矩 阵 式 的 绩效 评 估 方 式 纳 入 绩 效 评 估 系 统 之 中 。 即 每 位 项 目 主 管 ， 在 专 案 结 束 之 后 ， 即 需 缴 交 对 该 部 属 的 绩 效 作 出 评 估 。 又 如 目 前 国内 很 多 企 业 在 各 大 城 市 都 设 有 分 部 或 办 事 处 ， 因 此 一 些 员 工 的 工 作 经 常 是 两 地 (或 多 地 点 )同时 进 行 。 所 以 一 些 公 司 就 会 要 求 所 有 的 主 管 ， 都 要 对 该 员 工 的 绩 效 表 现 进 行
18、 评 估 。 6 企 业 其 他 员 工 的 评 估而 对 企 业 其 他 员 工 的 评 估 ， 也 可 根 据 这 种 方 式 ， 适 当 培 养 评 估 内 容 ， 作 准 确 评 估 ， 从而 调 动 他 们 的 积 极 性 。 三、浙江柳桥集团概况（一）背景介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。公司主要从事羽毛羽绒、羽绒制品、家用纺织品和羽绒服饰的生产加工，是集内贸、外贸和房地产开发为一体的大型企业集团。主导产品“迪欧达”和“柳桥”以其卓越的品质在国内外市场享有较高的知名度，并荣获“中国名牌” 、 “中国驰名品牌”称号。 集团下辖 10 多家子公司，员工上
19、万名，各类专业技术人员 1200 多人，总占地面积约 76万平方米。先进的生产工艺、国际级的检测标准和现代化的管理体系是集团品质和服务的保证柳桥集团始终贯彻“以人为本，以质量求生存”的企业发展宗旨。创业 15 年来，形成了以“汇先进乡镇企业” 、 “全国民营企业 500 强” 、 “浙江省绿色企业”等。为消费者不断提供卓越的产品和优质的服务，让顾客满意，是我们永远的追求，羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业 500 强，2004 年销售额 16 亿。2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业 13 年来，柳桥一直致力于成为
20、声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005 年被称为“管理年” ，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部，进行渐进的管理变革。(二）浙江集团绩效考核背景及方案1.浙江集团绩效考核背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的 30%；下半年年终奖，占总包的 70%。上半年引入 360 度绩效考核，下半年建立 KPI 体系。360 度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持 360 度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对
21、的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行 360 度考核，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。拟定过程需要仔细谨慎，其中的每一步将按照内部客户的需求，根据公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。62. 浙江柳桥集团360度绩效考核方案分析（1）方案思路经过思考和讨论，将 360
22、度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由 8 人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源 2 名。在每个来源中，如何确定 2 名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：评估指标评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55、20、15、10。评估流程浙江柳桥集团 360 度绩效考核评估流程如下表所示：表 1 评估流程表环节 内容 责任人员确定考核规则上级 2 人同级 2 人下级 2 人客户部门 2 人组成评委团经营班子召开经营班子会议，抽签并讨
23、论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将工作表现考核表（附件 1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委统计 对上交表格进行统计 人力资源部反馈 将统计结果提交至总经理 人力资源部调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在 10%以内部门经理经营班子（2）评委团确定原则评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团 8 人。如：总经理的评委团来源：上级，1 人（董事长） ；同级，在 5 个
24、副总之间抽取 2 人；下级，在部门经理中抽取 2 人；相关部门（员工代表） ，市场片 2 人，行政片1 人。副总级的评委团来源：上级，2 人（董事长、总经理） ；同级：在 5 个副总之间抽取 2 人；下级：在部门经理中抽取 2 人；相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人；经理级的评委团来源：上级：2 人（在经营班子中抽取） ；同级：在部门经理中抽取 2 人；下级：在其本部门下属中随机抽取 2 人；相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人；会议由监察审计部经理公证（3）考核结果考核总分 X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（4）考核结果应用7将公司年终奖的 30%与此次考核结果
25、挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、 B、 C、D、E 五档。A、B、C、D、E 档分别占人数的 10%、30%、30% 、20%、10%。对 A、B、C、D、E 五档确定系数：档级 A B C D E；系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5；比例 10 30 ， 30 ，20，10。系数的基准为该岗位的年终奖金包的 30。年终奖的另外 70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。（5）点评360 度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。集团本身认为这个方案是 360 度考核的一个本地化应
26、用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：1.游戏规则的确定：我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过 360 度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思；2.程序公平：程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审
27、计部经理现场公证；3.过程保密：评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力；4.及时反馈：数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对 A 等员工通报表彰，并召开 A 等员工座谈会。对 E 等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。（三）浙江柳桥集团 360 度绩效考核方案的不足1柳桥集团在实施绩效考核时，没有将 360 度绩效考核
28、放在绩效管理的体系中考虑，360 度绩效考核工作往往孤立地存在，并没有得到普遍的重视和有效的开展。一是员工的工作说明书简单，实用性不高，岗位职责模糊不清的，部门之间的扯皮屡见不鲜，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。2 .不规范不严谨的考核工作公司在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，人力资源部忙于制定考核标准、发放考核表，执行考核制度;被考核者疲于应付考核、填写各种表格;管理者陷于解决部门和单位间的争执，而职工更是怨声载道，抵触情绪日益明显。几年过后，所谓的绩效考核工作已基本流于形式，成
29、了一种浪费时间、搞平衡的“例行公事”，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。在考核工作中，单就人力资源部门所开展的业绩考核工作而言，往往会出现考核的组织者与实施者在职责上的相互混淆。人力资源部既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，影响了考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考核目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考核实施与结果运用。3.在实施 360 度绩效考核时，柳桥集团采用单一的、省时省力的综合标准，没有根据不同类型的职位分别设计。不论是高级领导还是初、中级员工，往往
30、都用一个标准去评价。这样的标准，没有顾及不同岗位所要求的能力和胜任资格有差异的客观现实不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”。选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。另一方面，定性化的绩效指标多，该量化的没有量化，也缺乏对量化指标考核结果的规范记录、统计、汇总程序。确实不能量化的绩效，也没有用规范、科学、准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意主观性判断，造成考核的偏差。8四、浙江柳桥集团 360 度绩效考核方案的建议（一）考核表的设计及考核者范围界定要合理绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据
31、人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。事实表明，如果说这类考核对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员则几乎毫无意义。360 度绩效考核的内容还应包含影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样，还应包括怎样完成工作的。员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来的考核结果至少不能算好。对浙江柳江集团而言，只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评
32、，才便于其引进人才、识别人才、任用人才和塑造人才。（二）考核过程的严谨性及考核指标设置的科学性通常，对不同的考核对象(职务、岗位不同)选择的考核指标应该有所区别和侧重；对不同的考核目的(用于发放奖金、晋升工资级别)设定考核指标权重也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。对一线员工来说，生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易;但对于管理者来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够的，还应该考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟，在考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公
33、平的评价员工的工作态度的好坏，而不能流于形式，考核结果大家都一样。因此浙江柳江集团在实施 360 考核方案时，考核指标一定要有针对性、可度量性和可操作性。（三）考核指标设计的有效方式为了避免在 360 度绩效考核过程中绩效考评指标的模糊评价，应尽可能科学地设置考核指标、通俗地解释各指标含义。根据考核的角度和目的不同，考核方法很多，要根据浙江柳江集团的规模和业务重点以及被考核者的岗位性质和职责来选择合适的考核方法。等级评估法是绩效考核中常用的一种方法，序列比较法、配对比较法、强制分布法则更多的适用于同一职务序列的员工考核。对一线的生产人员的考核主要是生产指标，用生产记录法、定期检查法、作业标准法
34、等考核方法可以清楚地衡量员工的业绩，而对管理人员来说，目标管理法能更好地对管理者的业绩进行评价。不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。浙江柳江集团对于任务绩效考核指标，可能只需要较短的考核周期，例如一个月。五、 结论从近几年我国企业绩效考核制度应用与发展历程，以及本文对浙江柳桥集团 360 度绩效考核方案设计的个案分析来看,可以预测未来我国企业将更加重视 360 绩效考核。任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360 度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理
35、工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在 360 度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。正如著名管理大师 W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。从领先企业的考核实践来看，真正意义的 360 度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那些实施 360 度考核的企业来看，实际上他们的 360 度考核是“针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。 ”Co
36、mment s1: 作者？9总之,企业在实施 360度绩效考核时,出现不同问题在所难免,只有清楚地分析问题的根源,根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好,从而充分发挥 360度绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用,促进企业不断发展。参考文献： 1中国卫生人才， 360 度绩效考核法J，20112廖泉文， 人力资源考评系统J，20003百朗国际，企业如何建立完善的绩效管理体系J，20064 企业绩效考核的主要方法的比较研究J，20105 360 度绩效考核应用研究， 中小企业管理与科技J，2011(上旬刊)6谢康， 企业激励机制与绩效评估设计 M ，广东中山大学出版社,20017 房艳君， 如何使 360度绩效考核制度更有效 M ， 20068 张明辉，360 度绩效考核管理的本地化：柳桥经验M，20099 孙键， 360 绩效考核度绩效考评 M ，企业管理出版社,200310 张一驰， 人力资源管理 M ，北京大学出版社，199911 张玉会 石磊石， 浅谈 360度绩效考核 M ，200612 赵曙明， 人力资源管理研究M，中国任人民大学出版社，2001
