1、格兰仕成本领先战略案例分析 格兰仕成本领先战略案例分析 第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组姓名：梁庆德 格兰仕董事长，创始人 新财富劳斯莱斯 500 富人榜第 19 名 出生年月：1937 年 6 月 职位：董事长兼总经理 ?1978 年，创办顺德桂洲羽绒厂1988 年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司1992 年 6 月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司2003 年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理至今风云人物梁庆德第七小组姓名：梁昭贤毕业于华南理工大学91 年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965 年职
2、位：副董事长兼 CEO1990 年，曾赴香港进修了#99ff99MBA 课程 1991 年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理 1992 年被推选为格兰仕集团副董事长 2000 年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人” 、 “影响 2003 的 50 位营销操盘手”风云人物梁昭贤第七小组姓名：俞尧昌上海农工商毕业教书后下海经商1995 年到格兰仕 出生年月：1956 年 10 月 职位：副总裁格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自 1996 年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的 OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。
3、风云人物俞尧昌第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组第七小组第七小组最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70%以上，有些甚至达到 80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 提出问题第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组1、创业阶段：生产羽绒、服装(19781991 年) 3、不断降价，稳居市场第一（1998至今）2、转向阶段：进军微波炉产业（19921995）第七小组格兰仕的成长轨迹至 2008 年，格兰仕已经连
4、续 11 年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球 50%以上市场份额。200819921992 年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。19981998 年以 450 万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。19781978 年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入 46.81 万元。第七小组格兰仕集团在 1991 年选择微波炉为其集中经营的原因第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要
5、低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。第七小组格兰仕的成长轨迹1992 年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立
6、了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象 。第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组成本领先战略1. 总体战略 2. 竞争战略：3. 职能策略：a.集中全部资源 b. 参与国际分工，专做制造将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 a.引入竞争机制，增强与其它企业合作 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济 a.营销策略 b.生产运作策略 9c.财务策略 d.人才战略 e.研究与开发战略 f.国际化战略 由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体
7、战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组格兰仕成本领先战略2 缺少核心技术1 利润率过低4 反倾销、反垄断问题3 劳动力成本优势不会长久第七小组第七小组利润率过低单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%2%。格兰仕 2000 年的销售收入是 7 亿美元；2001 年的销售收入是 10 亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。缺少核心技术格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕
8、没有自己的核心技术。松下、GE 都拥有独家技术。第七小组劳动力成本优势不会长久格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。平均月工资在 800 元左右，熟练工人为 1200 元，一个夜班补贴在 3.5 元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的 20 倍；另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在 25 岁上下，而在欧美，40 岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。 第七小组反倾销、反垄断反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。? 反垄断：2000 年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过 70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔） 第七小组风云人物简介格兰仕的成长轨迹引发的思考成本领先战略提出问题愿景第七小组愿景格兰仕还有很长的一段路要走希望格兰仕走好 第七小组由于第七组能力有限如有不当之处欢迎各位批评指正第七小组
