1、 1/17 胜任力故事汇编 C11 BEI 行 为事件访谈的超级攻略 文/田之 富，来源/香港 第一 胜 任力 导读 BEI 行 为事件 访谈技 术是 胜任力素 质建模 师的基 本 功，熟练 掌握这 个基本 技 术，则成 为面试 读心的“大牛”：你可 以在几 分钟之内 让一个 夸夸其 谈 的人“原 形毕现”，也可 以让一个 不善言 辞的人 变得侃侃而 谈。今天分享 超级攻 略：BEI 面谈的关 键要素，从 自我 介绍和访 谈目标、到 工作 职责、行为事 件.成为大牛的必 修哦 BEI 行为事 件访谈 BEI 行为事 件访谈，英文 Behavioral Event Interview，是指通 过
2、受访 者所 陈述的工 作内容 来找出其背后（冰 山下）真 正 的素质和 动机。这样 的访 谈过程跟 面试中 的 STAR 技巧差不 多，主要的 过程是请受访 者回忆 过去半 年（或一 年）他在 工作上 最 感到具有 成就感（或 挫折 感）的 关键事 例，其中 包括：（1）情 境的描 述；（2）具 体任务；（3）实 际采取 了哪些 行 为；（4）结 果如何，亦即 回 忆并陈述 一个完 整的故 事；（5）个 人有何 感觉/行为 背后所想。这个技术 可是当 年麦克 利 兰博士在 胜任力 研究过 程 中的看家 法宝之 一（麦克 利兰采用 了行为 访谈技术、行 为编码 技术、主 题分析和 主题统 觉等技
3、 术）。2/17 BEI 访 谈的核 心要素 是通 过探察其 工作中 的关键 情 境，一般 包括正 面和负 面 各 3 项示 例，详 尽描述发生了 什么（这 个情境 是怎样引 起的？牵涉到 哪 些人？被 访谈者 当时是 怎 么想的，感 觉如何？被访谈者在当 时的情 境中想 怎 么做，实际 上又做 了些什 么？结果 如何），聚焦被 访者在某 一情境 的真实 事件、行为、做法 和想法 上。1.BEI 访谈前的准备 以下的指 导原则 协助访 谈 人员，如 何准备 BEI 访 谈：预先认识 你将进 行访谈 的 对象。知道受访 者的姓 名及正 确 发音、工 作职称，工作 性 质还有公 司的行 业。访谈人
4、员 最好不 要预先 得 知受访者 表现优 秀与否，以避免有 先入为 主的观 念。如果受访 者被预 先得知是一 位超级 明星，访 谈人员可 能会运 用引导 式 的问题来 发问，刻 意创造 一个令对 方自我 推销的 机会，并让 他趁机 阐述自 己的 长处。若是受 访者只 是表 现平平 的人，访谈人 员可 能会对 访谈兴 趣减退，而限制他 的发言，因而 失 去搜集有 用资讯 的机会。安排一处 隐密的 地方及 1.52 小 时不受 干扰的 受 访时间。访谈进行 的时候，最好不 要被偷听 到，因此，最好 的方式是 远离受 访者的 办 公室及电 话或访 客的干扰。3/17 安排访谈 的录音。不论任何 时候
5、进 行 BEI 访 谈，尽 可能的 录音和 记录。访谈 人员的 个人笔 记常 常会漏掉 丰富而 详尽的细节，而 这些资 料对于 辨识胜任 力又极 其重要，这些笔记 大部分 会倾向 于 访谈人员 个人本 身对事 实的叙述，而非受 访者的 看 法。BEI 访谈 的记录 内容，对于公 司设计 培训的 课 程，例如 案例研 讨、角 色扮演及模 拟演练，提供 非 常有价值 的素材 来源。每一次的 BEI 访谈 大约要 花费数百 元的成 本。所以 谨慎小心 地准备 好录音 设 备和电力 充沛的 电池及空白录 音设备，访谈开 始前仔细 检查，然 后与受 访者实地 测试确 定操作 正 确，每一个 录音文 档都
6、要贴上辨识 的标签 以免事 后 造成混淆。了解你要 进行访 谈的内 容。熟记有关 操作 BEI 访谈的 每一项步 骤重点，是非 常 有用的。2.BEI 访谈的步骤 自我介绍 及解释 自我介绍 及解释 访谈进 行 的目的及 形式。询 问受访 者相关的 教育程 度及先 前 的工作经 验。另外 可问可不问 关于生 涯规划 的 问题。4/17 工作职责 让受访者 描述自 己最重 要 的工作任 务及职 责。行为事件 访谈 询问受访 者，让 他详尽 地 描述工作 上 5 6 项 最关 键情况下 的个人 经验，亦 即 23 项最成 功及2 3 项 挫折的 经验。工作需求 的特质 要求受访 者，谈 谈他认 为
7、 做好一件 工作，所需要 的 特质。归纳与结 论 感谢受访 者接受 访谈，以 及从访谈 中摘录 重要的 事 件及心得。3.BEI 访谈的关键要素（1）自 我介绍 及解释 BEI 访谈目标 这个步骤 的目的，是为建 立访谈人 员与受 访者双 方 的信赖与 意愿，可 以使受 访者在轻 松自在、开放和准备 齐全的 情况下 与 你交谈。具体目 标有：1.让受访者 感觉轻 松；2.低调而 友善的 介绍你 自己给受 访者；3.鼓励受 访者积 极参与；4.充分说 明访谈 进行的 目的与形 式。5/17 话术技 巧 大部分受 访者想 知道，为 什么他们 会被挑 选接受 访 谈，以及访 谈后的 资讯会 如何被实
8、 际运用。你可以这样 说：“访谈的 目的是 为了发 觉，担任你的 工作必 须具备 什么样的 条件，我 们进行 的方法是，访问像 你这样实际上在工作岗位的人，如何去执行工作。你是被挑选(经由组织，或主管)作为我们了解特定 工作内容的 最佳人 选。无庸 置疑的，你是 这工作 方面 的专家，所以 向你请 教做 好工作的 一些问 题。最好的方法是 由你详 述，有 关 工作上曾 遇到的 重要事 件并且请你 说明真 实的 状况及你 的实际 作法。”或者，你也 可以提 供受访 者，一张关 于 BEI 访 谈的 大纲，同时 说明：“我将 会问你有 关你的 工作和 职责，以及一 些“重要 的 事件”，比 方说，
9、过 去 12 18 个 月间，工 作上成 功的或是 失败的 经验。我 们会先预留 几分钟 给你去 思 考，或以略 做笔记 的方式，将你最重 要的职 责及一 些事件，记 录在这 个大纲里。我开 始访谈 之前，请 你花几分 钟先思 考一下。”然后尽快 将笔记 本和录 音 设备准备 好，避免 让受访 者感觉，你 好像在 他们面 前显得不 耐烦。当 他们看完大 纲抬头 看你时，接着就继 续。强调访 谈中回 答内容 的 保密性 充分解释 受访的 资料，将 如何运用 及有谁 会看到 这 些访谈内 容。你可 以这样 解释：“你今 天 讲的所有访谈 内容，将被 严格 保密，不会被 公司里 的任 何人看到，你
10、所陈述 的资 料，将 被改写 且没有 你的名字或任 何人名 在上面，包括任何 我们访谈 人 的内容”。录音前 先得到 受访者 同 意 面临问 题及应 对方法 受访者对 自己单 独受访，会感到紧 张或有 所顾虑。访谈人员 应重复 访谈的 目 的，强调是 针对工 作来搜 集资讯，而 非评估 受访者 个人。同时 强调对 受访者专业 的认定 与肯定。或者，你也可 以顺着 受访 者的好奇 心，这样说：“这个部分 是研究 计划中 的 6/17 一 项，将 有助于 工作的 甄选 及培训 课程的 设计，如果 我们能 够找出 你的工 作上 所需要 的技巧 及能力，我们就能 训练出 及招募 到 优秀而适 合的人”
11、。受访者对 于录音 感到保 密 性不足及 不舒服。面对这项 问题时，重复对 于保密的 承诺及 说明访 谈 资料的用 途。强调 录音只 是协助访 谈人员 有多余的时间 做笔记。如 果受 访者要求 关机，我们 也会 照办。你可以 这样说：“你说的任 何一件 事，都会被高度保 密，你的 访谈资 料会综合 放起，上 面没有 你个人的 名字和 任何谈 论 的记号。录 音机只 是帮助我有空来 做笔记。若是 你 觉得有些 事情很 敏感，想 关掉录音 机，毫 无疑问 地，我会马 上关掉”。（2）工 作职责 话术技 巧 这个部分 的访谈 问题，锁 定受访者 目前实 际的工 作 以及同事 的情况。例如：1.“你目
12、前 工作的 职称是 什么?”；2.“工作上 你向谁 报告?”记录主 管的头 衔及职 位。你可以 这样说：“我 不 需要知道 他她 的名字，只要头衔 就可以”；3.“谁要向 你报告?”在 受访者的 报告里，记 录部 属的职称 及职位。同 时，你可以对 受访者 说，不需明白说 出部属 名字，只 要职位名 称就可 以了；4.“什么是 你主要的 任务 及职责?什么是 你实际 的 工作内容?”如果 受 访者对 于 列出任 务及职 责有一些困难 的话，你可以 重 新将问题 说明得 更明确 一 点；5.“例如，你某一 天、某 一周或某 一个月 在做些 什 么？”技术上 的重点 提示 1.这个部分 的访谈，不
13、要 超过 10 15 分钟。2.“训练”受访者，将重 点锁定在 特定的 工作行 为 上。7/17 访谈人员 可以借 由明确 的 问题及特 定的案 例，来完 成这部分 的访谈。比 方说，一位 班组长 这样说：“我管理 好几个 组员。”于是你就 可以接 着请他 解 释更清楚 一些关 于“管理”的意思，以及管 理的具体 工作有 哪些?受访者 可能 会认为 管理 的定义 是从阅 读部属 的报 告，一 直到和 他们共 同处 理棘手 的问题，都称 之为管 理。同样地，如果 一位职 员说：“我 准备好 长远的 战略 规划。”你就 可以询 问他，关于 战略规 划的预备工作有 哪些?同样 地，他的答复 可能会
14、是，战略 规划的任 务需要 特殊的 技 巧，从阅读 一些技 术报告 到访谈高层 的执行 者。3.请受访 者澄清 语意不 详的语句。受访者经 常在陈 述工作 现 况时，他们 会使用 专业术 语及缩写 字，或说 一些令 你不解而 需要澄 清的事情。你 一定要 探究到 底：“什 么是 102DZFCS 黑盒子?什 么是 FCS?”有 时候，访 谈人员 表现得 越天真越好，当他们 透过问 题跟受访 者沟通，常常会 因为此项 特质，令 受访者 不设防而 引发出 让人意 想不到且有 价值的 资料。询问适度 的细节，你就 可 以清楚地 了解受 访者在 活 动上所花 费的时 间。注意倾听 受访者 陈述的 事
15、件，然后 询问受 访者是 否 难以想出 重要事 件。使用受访 者对任 务或职 责 的说明，提供自 然转换 成 描述重要 事件的 用语。受访者常 一开始 就用他 自 己的方式，来讲当 他面对 重要事件 时的状 况。“我 处理所有 工厂维 修的难题，比方说，刚刚上个 星期”受访者经常提到一些职责时，会自然导 入重要事件的开场白。有一段话是 这样“最困难 的 一件事就 是，我必 须对申 请经费的 人说 不。”这段活很 自然拉 起谈话 的序幕，访谈人 员于是 接着 问，“你能否 明确地 举出 一个实例，来 说明当 你很 难说出 不时 的感受？”面临问 题及应 对方法 受访者继 续列举 一连串 的 任务
16、和职 责。8/17 面对这个 时候，访 谈人员 可以打断 受访者，并转而 问受访者 一个特 定的实 例。访谈人员 可以这 样问：“你可 以在众 多重要 的任务中，选择其 中一项 最重要的 内容，然 后举一 个案例来 说明你 处理 的过程?”或 者，更明确 一点说：“你提到 必须面 对许多 棘手 的招募 事宜的 决策，你能 够思索 一个必 须 处理，而且 特别费 神的决 策，然后告 诉我们 相关的 细 节吗?”（3）行 为事件 话术技 巧 BEI 访 谈的中 心目标，是 让受访者 详述 4 6 个有 关重要事 件的完 整故事。一些受访 者只提出 4个事件，相反地，有些 人 却滔滔不 绝一讲 就是
17、 10 个，这一 部分应 该占大 多 数的访谈 时间，而且应 该提供具体 的细节。如果受访 者对工 作职责 的 陈述，无法自 然完整 地描 述一个事 件，这个时 候你 可以这样 说：“现 在，我想要了 解一个 关于你 工 作上，相关 各种事 情的完 整案例。请 你思考 一个特 殊的情境，你进行 的非常顺利，而 且感觉 特别的 有 效率 一个成 功经验？”访谈人员 从这一 个完整 的 故事想获 知的答 案，主 要 有 5 个问 题：1.“那是一 个怎么 样的情 境?什么样的 因素导 致这 样的情境?”2.“在这个 情境中 有谁参 与?”3.“在那样 的情境 下，你(受访者)当时心 中的想 法、感
18、觉和想 要采取 的行为 是什么?”受访 者 如何看待其他的人(例如肯定或是否定)或情境(例如，问题分析与解决的思考)?受访者的感受是什么(例如，害怕、信心、兴 奋)?受访 者内心想 要做的 是什么 什么想法 激励他 们(例 如，想把事情 做得更 好，让老板印象 深刻)?4.“你确实 做过或 说过什 么?”访谈人 员所关 切的 是有关受 访者展 现的技 巧。5.“最后的 结果是 什么？过程中又 发生了 什么？”技术上 的重点 提示 应该执行 的事项 9/17 1.以正向的 访谈事 例开始。大部分的 人们都 感觉，谈 论自己成 功的经 验会容 易 许多。受访 者说明 他们感 到成功的 事例，会 让
19、自己显得有信 心而且 乐意继 续 往下谈。2.把受访者 的故事 时间正 确的排序。尝试让受 访者在 正确的 起 始点开始 说明，直 到整个 故事结束。如果时 间点一 错置，会使 访谈人 员把发生的 人、事、时间 弄 得混淆不 清。如果受访 者提供 一个情 节 复杂的事 件，这个 时候就 要转而询 问重点，或是值 得记忆的 事件。例 如受访者说：“过去 3 年里，我 突 发奇 想 在全 国 20 个分公司 里，建 立及发 展 价值 5 千 万元的 存货管 理系统。”你可 以接着 这样 问：“整个计 划中，什么 是特别最 重要的 步骤?有 哪些是你 最难忘 的”。受 访者可能会 近似这 样回答：“
20、我对董 事会做 的一场 简 报，而获 得 5 千万 元 的经费!”当受访者 可以清 楚说明 重 要的细项 情节后，紧 跟在 后抛出 BEI 访谈的 问题：“简报之 前你做 了什么 准备”等等。借由问题 的发问，将受访 者转移到 讨论真 实的情 境。将焦点集 中在受 访者过 去确实的 情境，而 不是假设性 的答复、哲理 性、抽象性 或信仰 性的行 为。访谈人员 可借由 询问一 个 特定的例 子，来观 察受访 者对信仰 式的或 假设性 问 题的回答。例如，若是受访者 说：“我是一 位 参与式管 理的经 理人”，访谈 人员可以 立刻请 受 访者举出 一个当 他对于 部属，进行参 与式管 理的实 例。
21、如果受 访者一 开始就 说：“通常 我是”或“一般来 讲”访 谈人员马上接着 请受访 者明确 地 点出什么 时间或 他们实 际 做的事件。如果受 访者说：“如果部 属拒绝 跟我一起参与，我就会”此时，访谈人员可以立刻再 接着询问一个实例，有关 当部属不愿一起参与的时候，受访 者会有 什么样 的 反应。3.探测具 体事实。10/17 访谈人员 在进行 BEI 访谈 的时候，犹如扮 演一位 特 派记者般，不断 地挖掘 事 实真相：“这是 谁说的？在 什么 地方 发生?你如 何来说服 她?接着又 发生 了什 么事?”探 究相 关的 时间、地 点和心 情，通常有助 受访者 回忆起 当 时的情节，因为受
22、 访者留 在心中的 记忆，通 常是他 们一开始 就说出 的整个 过程。简单 扼要地 表达你 的 问话千万 不要超 过 6 10 个字以 过去式 发 问。通常 你所需 要的答 案 是问“谁 做的?”“发 生了 什么事?”“你如何 进行?”“什么 时候进 行?”或“你当时 的心情 如何?”谨慎小心 使用“为什么”，因为透过“为 什么”经 常会诱发 一个人 陷入描 述 情境的理 论模式，而非谈出他 实际做 的行为。同样地，用现 在式的 问法(“在这 样的情 况下，你 会做什么?”)及未 来式的 问法(“下一 次，你 将会 怎么 做?”)容 易导致 假设性 的答案。如果 问题太 长，则会使受 访者容
23、易搞混 及 不知该如何 回答，或是变 成 引导式问 题，而 造成答 复 的偏颇。探知受访 者的用 语如“忠诚 的”、“我们”，访 谈 人员可以 接着问“你指 的 是谁，明确 一点?”以真正了解 对方说 的是谁。受访者常 常会说：“我们 一起直接 找上层 沟通，同 时说服老 板。”你可 以立即再问：“谁是我们?谁一起去?你扮 演什么 样 的角色?你确 实做了 什么 事?”(例如，准备 书面报 告和正式简 报)利用“戏剧 性 对白”的 形 式询问受 访者，就 像一场 表演的脚 本，重现 当时的 情况及一 些人所 说明的内容：“他说”、“她回答”、“然后他 说”，你可以 问：“你 实际上对 他说了
24、什么?”、“他的反 应如何?”、“然后你说 了什么？”如果受访 者说他 她不 记 得确实的 用语，你 可以回 应：“只要 大致上 的意思 就可以，你 所用的 措词是什么?”让受访 者重 现对话，几乎可 以引发 一 连串实际 行为的 回忆。4.探究行 动背后 的思考。探 究对于 技术 问题的 解决、认同的 模式 及策略 规划的 思考程 序。就“知 识工作 者”的性 质而 言，有 75 以上的 比例是属 于思考类。甚至是 简单型 的工作有 许多的 行为是 隐 藏的。例如，一位汽 车技 师在为轮子 上紧螺 丝，这个 工作的重 点是什 么时候 螺 丝上得够 紧。优秀 的技师 胸有成竹，都有脉 络和规
25、11/17 则可寻：用手指 锁螺丝，然后用扳 手再转 3 4 转，少转 1 4 螺 丝会太 松，多转 1 4 螺纹 会 脱落，轮子会从 车身掉 落。”绝 佳的胜任 素质研 究成功 辨 识这些工 作上的 脉络。你 可以这样 问：“你如何 知道?有关 的这 个例子?“你如何 达成结 论?”“当时你 在想什 么?”5.增强受访 者有用 的答复。6.感谢对方 说出重 要的事 件，详细 的行为 描述等。有一些人 需要别 人的鼓 励 及刺激，才 能真正 融入意 境，说出一 个动听 的故事。随时不断 地提供 受访者许多 赞美，好 让他持 续清楚明 确的叙 述。你可 以和受访 者一起 喜形于 色，甚至告诉 他
26、有关 你自己的 故事，让访谈 的流程 显得 轻松而 愉悦。一直不 间断 的增强 受访者，感谢 他们 对于工 作描述 的协助。你只要点 头或微 笑，而且 回答“哦，嗯”或 适当的 回应“这 就是真 正我要 的 事件的内 容与说 明”，就可以达到 增强的 效果。7.了解访谈 过程，受访者 可能会引 发情绪 的反应。当论及关 键的成 功事件 或 特殊失败 的事件，对于受 访者可能 会勾起 一种强 烈 的情感，受 访者常 常会说：“你 知道吗?我 之 前从不曾 像这样 一般回 顾 我的人生 经验。”如果受 访者陷入 情绪中，访谈人 员可能需要 适时停 止访谈，并且以关 怀的口 吻、心 存 敬意地仔 细
27、聆听，直到 受 访者的心 情恢复 平静。技术上 的重点 提示 应避免的 事 1.避免问 题会让 受访者 陷入抽象 化。设性的回 答、哲理 及深层 的理论，无 法满足 BEI 访 谈的目的。现在式、未来 式及条件 式的问 题对上述目的，尤其 特别会 引 起争论。比方说：现在式“为什么”问 题：“你为什 么这样 做?”12/17 一个较佳 的问法：“当 事 情完成后，你的 心情如 何?”假设性的 问题：“其实 你 当时可以 怎么做?”比较好的 问法：“你 做了什 么?”深层的理论或有关价值的问题：“什么是你通常会使用的方法?”、“你通常如何进行访谈?”“当你 进行 甄选 的时 候，你 在意 的是
28、什么?”“你如 何面 对服 务 时，所 发 生的 问题?”“你 如何惩罚其他 人?”一个较好 的问法,在每一 项案例中，你应 当询问 实 际的事件：“告 诉我，有 关你曾经 访谈中 特别好或不好的 一些人。”“你 能举出一 个惩罚 的实例 当时整个 情境?有 谁参与?”2.不要使用 引导式 的问题，或是直 接跳到 结论。不 要让你的 语气引 导受访 者。例如，如果 你问：“所 以 你尝试去 影响她?”你是 暗示受访 者直接 告诉你，他运用权 力的动 机或技巧。在 实际 的事件 中，毕 竟受访者 可能根 本没想 到 有意无意 会想去 影响一 个 人。你主导 性的问 法对于受访者的 胜任素 质介绍
29、，可能是他 原先就 不具备 的 部分。同样地，直 接跳到 结论对受 访者说：“你成功的销售，你的观 点”可 能引导受 访者陈 述你想 听 到的结果，或是未 曾发生 的事件。不 要先认 定你知道发生的 过程或 有谁参 与，除非受 访者明 显地指 出。如果有 所疑问，就请 直 接询问清 楚。3.不要对 受访者 的说词 做回应或 解释。虽然“非主 导 性的”心 理 辅导顾问 已经被 训练成，习于使用 类似反 应式的 手 法，但事实 上与事 无补。即使 最佳的 情况，也无 法获得 任何额 外的资 讯，但是如 果情况 糟一点，却 可能变 成引导 式问题。因此最好 的方式 是，利 用 无关语“嗯，哦”来回
30、 应，然后再 问一个 调查式 的 问题。但是当面 对受访 者处于 极 度的情绪 激动时，上述的 规则容许 例外。在 这样的 情况下，你 可能需 要适时扮 演一位“心理 治疗师”的 角色，直到受 访者可 以再 继续接 受访谈。试着 将受 访者谈 论现在 的感觉，转移到事 件当时 的感觉。受访者：每一个 人都在 攻 击我 访谈人 员：在 那 时你对这 事件的 感觉如 何(在事件 中)13/17 4.避免发 问，限 制受访 者主题的 范畴。例如，避 免以下 的叙述：“请告诉 我一个，你必 须 去处理有 关人的 问题的 真 实事件”。在胜任素质研究中，BEI 访谈通常都是运用在假设成立的情况下(辨识胜
31、任素质对工作的重要性)，事实上，最 好是撒 大网捕 鱼。例如，简 单的询 问“重要事 件”，不要有 任何限 制 事件，关 于“人 的部分”。受访者习 惯选择 对他们 是 突出的与 特别的 事实来 加 以说明；受 访者如 何认定“重要”，是一项 评定他们胜任素 质的重 要线索。通常，表现优 秀及普 通的 人，对 于重要 事件选 择的 差异，让人看 起来好 像他们是身处 在不同 的工作 中。例如，表 现普通 的销售 人员，会谈及 如何执 行他 们的书面 工作；但超 级明星则会提 及与顾 客的接 触。表现平平 的经理 会谈到 人际互动 时的冲 突；但优 秀经理会 论及如 何进行 规划。表现普 通的主
32、 任工程 师，会谈到 有关引 擎问题 的解决；表 现优异 者则会 指出策略 和组织 政策的 影响。面临问 题及应 对方法 1.受访者 无法想 出一个 重要事件。这个时候 访谈人 员应当 使 用其他的 方法，让受访 者 继续下去。所以 访谈人 员 可以接着 这样做：说明访谈 人员自 己 BEI 的 经验，用 来当作 示范，说 明你想要 的素材 内容。举 出一个访 谈人员 曾经从 其他人身上 访谈，所获得 的 一个良好 的 BEI 以 作为受 访者的参 考(但 特别小 心，不要变 成主导 受访者)。2.含混不 清。受访者谈 到有关 自己做 事、处理问题 的信念 时，可 能会保持 相当程 度的抽 象
33、，或论及的 假设的 情境，却不直 接说明 在那特 定真实的 情境中 他实际 做 了什么。这 时你必 须将受 访者远离 抽象的 描述，而锁定在具 体确实 的事件 上。受访者：我 相信要 尊重部 属。访谈人 员：请你明 确 举出尊重 部属的 场合与 时 机?或有哪一 位部属 受到 你以尊重的 方式沟 通?14/17 3.受访者 关心保 密的问 题。当受访者 从平静 的心情，转而变成 逃避或 怀有敌 意 或拒绝回 答问题，这是因 为开始顾 虑到机 密的资料会被 泄露出 去。这时 你必须再 次对受 访者重 申 保密的做 法，并提 供他们 一个无所 疑惑、继 续说明的情境，并请 对方不 要遗 漏重要的
34、细节，而且 也没 有违背保 密原则 的问题。你可以说：“我不需 要任何的姓名，只要告 诉我发 生的内容，我们会 将公司 及个人的 姓名加 以匿名；基本上我 们只对 过程及 想法感到兴 趣。”4.受访者 从访谈 过程中“逃离”。特别有支配性的和能言 善 道的受访者 超级推 销员和高层经理人常常呈现势不可挡，一副想说服 人的态 势。他们 侃侃而谈 生意及 全世界，以及他们 管理的 哲学等 等。当然，站在 BEI 访 谈的观点，这 样的说 法是没 有 用的。这 时你可 以：要求受访 者提出 一个实 际 案例。5.受访者 寻求你 的建议。受访者在 访谈过 程，可能 非常期待 获得访 谈人员 的 回馈及
35、结 语。例如，你 曾 身历类似 的情境 吗?我应该做什 么?你认为 我应 该怎么做?不 要涉入 其中，因为你 的对话 都可能 引 出一大段 假设性 的回答，或让 受访者 又陷 入抽象 言词的 范畴里。尝 试将受 访者拉 回下一 个事 件“你 之前曾 经遭遇 过类 似问题 吗?在当时你 如何面 对它?”15/17（4）从 事该项 工作必 备 的特质 该步骤 的两个 目标：尝试获得 额外重 要事件 的 相关内容，以补 充先前 有 所忽略的 部分。让受访者 感同身 受，以 及 乐意接受 访谈与 提供他 们 相关的专 业意见。你可以说：“最后我 想请 教你，有哪些 必备的 特质、知识 及技巧，是 做好
36、你 的工作所 不可或 缺的东西，如 果你现 在要训 练 或招募一 位接替 你的工 作 的人，你 要找什 么样的 人?”这个问题 显然是 用假设 性 的问法，是 BEI 访谈中 所 应该避免 的。若是受 访者 提到某些 你想要 继续追 问的特质，你可以 请受访 者 举一个在 工作上 实际的 案 例，更清 楚的说 明其中 的 内涵。比方说，如果 受访者 说；“在我的 工作上，我 必须 冷静面对 压力。”此 时访 谈人员可 以回问：“你可否 描述 在特殊 压力下，你冷 静面 对或是 不冷静 的情况 两者之 间的差 异?”然后 访谈人 员再运 用 上述标准化 的重要 事件的 问 法来加以 询问。技术上
37、 的重点 提示 如果受访 者无法 陈述 5 6 个事件的 内容，此时访 谈人员就 可运用 访谈“特质”的问 题，对 受访者继续追 问额外 的内容。面临问 题及应 对方法 1.受访者 想不出 工作上 所需要的 知识或 技巧的 特 质。如果访谈 人员已 经有足 够 的事件内 容，访谈 就可以 圆满结束，如果内 容还不 足，再继续 鼓励受 访者说明，你可以 用鼓励 的 问法：“就你所 知，你 有 什么资讯、技能，可以 使 工作如此 完美的 达成?”2.受访者 提供语 意不详、空泛性 及无关 的特质。请 受访者 提供 一个实 例来加 以说明，他 实际运 用上述 特质的 状况，以及 工作上 有无差 异的
38、 情形。这个时候 你会发 现受访 者 所描述的 特质与 听起来 是 有很大的 差异。16/17（5）归纳 与 结论 访谈结束 前，感谢 受访者 所花费的 访谈时 间，及其 非常有价 值的贡 献。你可 以关怀的 口吻安 抚受访者，表达感 同身受 的想 法。比 方说，如果 受访者 在工作上 不是很 喜欢或 很 顺利，应尽可 能让他 离开时感受到 他是坚 强而有 价 值的。摘录及详 细记载 访谈结 束 后，坐下来 再利用 一个小 时来摘录 访谈过 程中所 获 悉的资料，如果有 充裕的时间，应趁记 忆犹新 的时候，把 整个过 程完整 地写出来。这些内 容可能 包括访谈 受访者 特质的 简述。详细记 载
39、尚未 获得清 楚澄清的 事情。在 记录访 谈过程中，如有任 何假设 性关于工 作上必 备胜任 素质的部分，可以 在下一 个 访谈中再 做一次 澄清与 印 证。最后，摘 录访谈 的资料。1 任务 和职责 的介绍 与 说明。写 上受访 者的 姓名、工作职 称等等，将 受访者 的职责 列入大 纲的 格式，把任何 任务或 职责 说明，附加的案 例放入 叙述性 的 格式内，以 第一人 称陈述，就像是受 访者直 接描述 的情况，以 及尽可 能使用受访者所 使用的 用语。2 行为 事件。检查录音 机确认 你已录 好 所有的内 容，如果 不幸录 音不完整，赶快在 接着的 访谈中详 细记录 行为事件记住，尽量
40、用受访 者 的用语来 记录。3 工作表现者的特质。把工作表现者的特质写入 大纲的格式中，将案例中 描述工作表现者的特质部分，放进 叙述性 的格 式，尽量使用 受访者 的用 字用语，如步 骤二详 细记 录额外的 BEI 的访 谈内容，有关工作 表现者 的特质。4 摘录 及解释。在这个 部分记录 各种观 察，包括 访谈的主 题，你的 印象、意见和暂 时性的 结论。这些记录 将有助 于后来 当 你分析 BEI 访谈内 容，有 关辨识胜 任素质 的部分。顺便记录 以下相 关的其 他观察，将 更有助 益于胜 任 素质的分 辨：受访者的 外表及 其办公 室(例如：干净或 脏乱)；17/17 受访者接 受访
41、谈 时的风 格；受访者重 复使用 的词汇 或 用语；受访者让 你的感 觉如何(例如，不 舒服 轻松），或他们做 了什么 而造成 上 述的结果；在访谈过 程中，为使气 氛 轻松，或 让受访 者能够 陈 述成功或 失败案 例时所 碰 到的困难；目前受访 者与部 属相处 的 方式；受访者对 人事物 的结论；受访者如 何以同 样的方 法 处理不同 的情境；对于任何 你访谈 过同样 工 作的其他 人，受 访者所 遗 漏或表达 不适切 的事情，做一对照；透过任何 的问法 可以产 生 有趣的结 果。尽 量依照 你 个人对“人格评 鉴”的 方 式，分类 附上案 例，来清楚地 陈述你 的结论。试着决定 受访者 在访谈 中 直接表明 有关他 在工作 上 的胜任素 质。
