1、三星经济研究院院长谈日企中国衰败之谜（组图）http:/finance.QQ.com 2007 年 12月 04日 10:53 三星经济研究院 朴胜虎 评论 1条 自 1992年中韩建交以来，韩国对中国投资经历了两次高峰期。第一次高峰期是盲目扩大投资期：都以石油、鞋帽、杂货等低附加值轻工业及中小企业为主，并选择在地理、文化上与韩国较为相近的渤海沿海地区和东北地区建立生产点。第二次高峰期是危机过后全面扩大对华投资期：韩国大企业对电子、IT、汽车、化学等尖端领域的投资大量增加。同时，投资地区从渤海沿海及东北地区逐渐南下到长江三角洲等地，变得更加多样化。 资料图片 1：韩国对华投资变化情况 (单位:
2、 亿美元) （来源：中国商务部）1992年韩国对华海外投资仅为总海外投资的 11.6%，而 2004年已增长到了 38.4%，2005年更是到了 41%，中国一跃而成韩国最大海外投资地区。在正式投资中国之前，韩国主要海外投资市场为美国，但 2002年中国超过了美国，且两者间的差距也越来越大，韩国对美国的海外投资比重由 1992年的 28.5%下降到了 2005年的 19.4%。 鉴于以上这些，很容易得出三类企业的特性。欧洲企业可以被称为拓荒者（explorer），他们一开始就认识到了中国市场的潜力，他们缓慢有序、深入地渗透进来，因此非常具有竞争力。日企则是盘剥者（exploiter），他们只想
3、快速、短期获利，只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为梦想家（dreamer），他们来晚了，但是一进入就认为中国是韩国的未来，这里有廉价的资源和广阔的市场，在这里肯定能获得成功。他们过去是在做梦，现在也是，所以大多数企业遭遇了失败。 文化融合困境 由于日本与中国有文化上的相似点，所以日本企业总认为自己了解中国，但事实并非如此。更为致命的是，多数日本企业在中国只追求短期效益，回报对他们来说就十分重要。与此同时，因为历史的原因，日本企业想融入中国社会必须承担更多责任，必须做额外的努力才能被中国人所接受。如果日本企业犯了与西方公司或韩国企业同样的错误，问题会严重得多。 但是很不幸，日本企业总
4、是犯相似的错误。与把中国经营看作独立于全球运营之外的策略一脉相承的是，日本企业在处理政府关系和公共关系上比西方跨国公司要差得多。2000年，东芝笔记本电脑由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝（美国）做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约 15亿美元，平均每个消费者 445美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝（中国）则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。 其实这样的现象并非个例。包括富士通、索尼都发生过质量问题且处理过程中存在着明显的傲慢与偏见。 2005年 10月，浙江省工商局对全省的数码相机进行了一次质量
5、专项抽检，结果显示，索尼公司的 6款数码相机主要性能指标达不到检测标准，被国家照相机质量检验中心判定为不合格产品。但索尼的第一反应，是对这次抽查的检测标准提出了质疑。后在沸沸扬扬的争论声中，一直抓住标准问题不放态度强硬的索尼公司第二次发表公开声明，首次承认了浙江省工商局的抽查结果，并对公众道歉，同时宣布暂停销售 6款有问题的数码相机。 然而，对于不少已经购买了索尼有问题数码相机的消费者来说，仅仅道歉他们是不会满意的。但由于中国还没有数码相机产品召回的相关法律制度，所以无法强制要求生产厂家召回不合格产品。 而在这方面，西方企业表现要好得多。他们知道要保持长期的盈利水平，就要融入当地社会、贡献社会
6、，西方公司在中国社会责任等方面的表现比日企更为成熟。 韩国企业在最初，也是短期盈利导向的。不过现在很多大公司，比如三星，已经开始注重长期的发展战略。韩国三星总部计划在中国建立第二个三星，这在三星的整个全球经营战略中非常重要。而要做到这点，努力融入中国社会是必须的。三星的中国口号是“做中国人喜爱的企业。” 本土化进程缓慢 传统上，西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港 或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。与此相类似的是，越来越多的日本企业开始在中国设立总部。在九十年代末期，人们普遍认为中国还不是一个统一的市场，而在过去几年中，随着中国物流、交通等
7、方面的改善和提高，日韩企业感到需要针对中国这个广阔的市场设立一个统一的系统机构，以一种一体化的形式管理品牌和公共关系等。 在本地化方面，日企比西方企业要落后得多。首先体现在关键决策上，依靠日本人内部作沟通，自己做决策。但这样做的后果是决策缓慢。比如要在中国做广告，从申报到总部的审批，一般至少要一两个月。以推新机来看，如果中国市场青睐折叠的某款机型，而要申报做这样的机型要等到两三个月，那时市场早已变了样。又比如，手机市场产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。 另一个错误是日企总试图实行日本的管理方式。根据 2004年版中国日本商会以及 2003年版的
8、中国美国商会和中国法国商工会所属会员企业名簿发现，在日本企业与美法企业之间，中国籍或华人作为企业代表占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有 43家，仅占总数 477家的 9.01%；而美国和法国分别有 478家和 44家，分别占总数 711家和 167家的 67.23%和 26.35%。一些在中国的知名日本企业中国高级经理、行政副总裁，大多数都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。 日本产品在中国市场不具先进性中日读者点评日本企业的中国市场战略面临两难窘境作者：曹晖 日期：2009-11-25 来源：日经 BP本站于 2009 年 10 月 27
9、日刊登了“日本企业的中国市场战略面临两难窘境 ”一文，受到了读者的热切关注，并发来了多达 46 封的评论，叙述自己对本文的看法。 该文的日文原文“新興国市場戦略”在日本发表后，也收到了不少来自日本技术人员的意见。 “在 80 年代，日本货是卓越；在 90 年代，日本货是优秀；到了 2000 年后代，日本货就是 “比较”好了”， “首先，日本品牌已经不是高质量的代名词。同时，日本产品设计的创新能力比欧美差的太远了”来自中国技术人员的尖锐批评比比皆是。而日本技术人员的议论则都是建立在“技术和质量过剩导致高价而使得产品无法畅销”的基础上的。中日两国技术人员的不同立场以及迥异的看法，也许会给读者带来更
10、多的启示。中国读者不认可日企在中国市场上投放的产品具有先进性对于文中的基本观点：日本产品在中国市场销售不佳是因为技术和质量过剩所导致的高价，中国的技术人员大都不以为然，认为日本企业在中国市场上投放的产品在技术和品质上并不先进，落后于其在日本以及欧美市场上投放的同类产品，甚至落后于韩国企业在中国市场上投放的产品。北京的 tianwaim 读者更是一连用了 5 个疑问号来表示他对日本企业产品的不满：“请问，日本的产品接二连三的在中国出现问题召回，从数码相机、液晶电视再到汽车都在召回，哪里体现出日本产品良好的质量和可靠性？尤其东芝液晶电视“竖线门”事件以及丰田汽车的凯美瑞刹车事件和凯美瑞的断轴事件，
11、影响极其恶劣”；同为北京的读者 tangkai 表示“我觉得日本品牌产品的质量在中国实在无法恭维!包括: 数码、家电、汽车，这是我自己和一些朋友们的亲身体验，这当中有日本的知名品牌:索尼、丰田、佳能、夏普等”。深圳的 yowlyork 读者指出“日本品牌在中国投放的产品销售策略有问题，导致中国人都有这样一个认识：日本产品在品质上与销往发达地区的同型号产品有较大差异，销售价格却并不比发达地区的同型号便宜” 。上海读者 hanssong 认为“ 在 80 年代，日本货是卓越；在 90 年代，日本货是优秀；到了 2000 年后代，日本货就是“比较”好了”。杭州读者 pangpapi 直接了当地指出：
12、“首先，日本品牌已经不是高质量的代名词。同时，日本产品设计的创新能力比欧美差的太远了”。北京读者 LINXY2004 更是表示“问题不在于过剩的质量或者技术，而在于产品自身，例如 VCD，还有手机，日本都失败了，不是因为技术过剩，而是这种产品更新太快，而日本产品推出太慢，无法满足市场需要”日企输在市场反应太慢和手机业务的全面落败深圳的 kimlouis 读者表示“ 日本企业过于呆板，现在技术更新换代太快，日本企业适应速度偏慢”；深圳的 li8508 读者对此表示赞同： “日本企业不是技术过剩、质量过剩，是不会变通，反应太慢。 ”同为深圳的读者 trueright 进一步补充道：“就拿最近液晶电
13、视来说，日本的产品不仅价格贵，质量，功能，服务都不如它国产品”。深圳的 chen 读者表示“日本品牌太固执，中国消费者明明喜欢液晶，松下非要在国内推等离子。为什么要和消费者作对，真的以为自己能改变消费者的习惯吗？三星的 MP3、数码相框调动一切渠道卖，索尼偏偏只放在自己的专卖店卖，固执得要命。 ”还有许多读者具体指出导致日本企业在中国市场表现不佳的原因与日本企业全面落败中国手机业务不无关系。深圳的 chen 读者指出“日本电子产品在中国摔跟头其实源自日本厂家的一块短板-手机。信不信做调查，三星数码相机的用户大多是女性，而且这些女性大多是三星手机的客户。这些客户通过三星手机认识三星品牌，当他们购
14、买自己不熟悉的产品时(比如电视、相机、打印机)，肯定会偏向三星。手机产品是品牌沟通客户的最好桥梁，更换频繁、换代成本低，很容易扩大品牌影响力。偏偏日本厂家在这块集体缺位(索爱其实算英国货)，波及整个品牌的竞争力。看似日本厂商只是退出一小块手机市场，其实背后丢失了一大片市场。夏普是最先醒悟的，在中国卖的手机主打高画质液晶屏，很容易与夏普 AQOUS 液晶电视产生共鸣。夏普手机用户买电视时，很可能会更多关注夏普的液晶电视”，“手机做不出来，日本电子厂商会越来越被动。印度人认识 LG 和三星也是通过手机，手机是关乎品牌形象的战略产品。做手机要以做时装的心态去做。三星一年在全球发布 100 多款手机，
15、平均两天一款。当然并不是说机海战术好，但已日本厂商的现在态度去做肯定不行”( 深圳 chen 读者)。上海的 weicong 读者对此表示赞同：“大家都知道日本的手机企业在中国是完全失败的，因为其在日本的操作模式决定了其完全脱离了市场，把日本那一套搬过来结果可想而知。在中国占有率高的 NOKIA 在质量上与技术上可以说一点不比日本手机差。 ”也有中国读者认为技术与质量方面日企产品仍然领先也有读者认为日本企业在技术与质量上依然是领先的。另外即便是抨击日本企业投放中国市场的产品质量不高的许多读者，也仍然认为日本在其本国市场以及欧美市场投放的产品是高质量的。 “从品质角度，本人更认可日系产品。 ”(
16、江苏读者刘伟)“很多电子产品的核心部件还是日本的，这说明什么？还有一些人人说，韩国产品超过了日本，我看未必，就说三星的液晶吧，没有日本的设备以及材料，他们能生产吗？”(广州读者 denny_cho)“个人认为不是日本货在中国无法发挥，而是两边的经济能力不同，要求高品质又要低成本是很两难的”(台湾读者 Rico)。日本读者更关心低价与低成本之间的平衡相对于中国读者的壮怀激烈，日本读者的语言则更加平和，对文章的看法也和中国读者大相径庭，所有议论都是建立在“技术和质量过剩导致高价而使得产品无法畅销”的基础上的，没有对此观点表示疑问。在日本读者看来，低价就意味着削减成本，也就意味着压缩功能。日本读者的
17、议论集中在“如何便宜地制造出曾在日本畅销的产品，并推广到新兴市场国家去”这一问题上。一位笔名为“加油日本”的读者表示“日本企业已经明白高性能产品无法被新兴市场国家的消费者所接受，所以大都在开发压缩了功能的低价产品。但是原有的精密设计规则、品质保证工艺以及高性能化平台，在开发压缩了功能的产品时，反而变为了瓶颈”，这一观点从一个侧面也证明由于成本所限，日本企业在面向包括中国在内的新兴市场国家投放产品时，由于价格的限制，对产品性能有所压缩。该读者还指出日本企业“不应该采用消除部分功能的低价位商品开发手法，而应该从零开始，选择具有最大受众的功能来重新确立商品的构造、设计规则以及品质保证体系。而且开发应
18、该在需求最大的国家进行”。笔名为天声的读者写道：“日本产品也曾经历过水平极低、便宜没好货的时代。后来日本产品迅速地实现了低价格和高品质，才得以驱逐了欧美产品。而现在则感受不到日本企业往日的积极性，相反倒是新兴市场国家的企业让人感到充满成长欲望我们现在所处的窘境，也许与当年被日本的出口产品打压得痛苦不堪的欧美企业一样，或者应该说这已经是现实了”。日本企业的中国市场战略面临两难窘境作者：藤堂 安人 日期：2009-10-27 来源：日经 BP为日本市场开发的技术和产品在新兴市场国家卖不出去。特别是在中国和印度等新兴市场国家，日本厂商的技术和产品因为技术过剩或质量过剩而并不为客户接受，引发了“孤岛现
19、象”。这种现象与克雷顿克里斯滕森教授指出的“创新者的窘境”相同，有意见认为应该称之为“新兴市场国家战略的窘境”( 东京大学制造经营研究中心)。“创新者的窘境”是指某产品领域的领军企业为了忠实满足该领域现有大客户的要求，而疏忽新客户要求的“ 定律”。克里斯滕森以硬盘产业为例，分析了硬盘领域领军企业新老交替的原因。问题的关键在于创新的两个类型：“持续性创新”和“破坏性创新”。 “持续性创新”是指某种产品的领军企业以主要客户为对象，阶段性提升性能。从硬盘来说，就是按照计算机厂商的要求，提高存储量、处理速度、可靠性等性能。与之相比， “破坏性创新”是指在某个时间向市场投放性能、价格均远远低于主流的产品
20、，开拓新的用途。“创新者的窘境”就是指这种性能、价格皆低的产品打赢高性能、高价格产品的情况，也即“劣币驱逐良币” 现象。但这种情况的出现需要具备几个“条件”。其中，技术过剩及质量过剩 “在满足客户要求的过程中超越了客户要求”尤为重要。书中指出， “创新者的窘境”是领导某种产品的大企业极易掉入的陷阱。那么，为什么在新兴市场国家日本厂商容易出现这种现象呢？笔者认为原因是日本厂商“持续性创新”的效率过高。很大程度上是因为在按照客户要求追求性能提升的过程中，开发本身变成了只追求提高性能和可靠性的活动。虽然各国企业都以盈利为最终目的，但日本厂商的实现方式却不同于美国和中国厂商。日本厂商倾向于首先借助制造
21、实力提升性能和可靠性后，最终实现盈利。提高制造实力容易自我目标化。与之相比，美国和中国厂商思考的则是盈利多少，然后再按需强化制造能力或是对外采购。问题的关键是，如果日本厂商和中国厂商同时向中国市场投放产品和技术，那么，前者和后者进行的则分别是“持续性创新”和“破坏性创新”。日本厂商进行“持续性创新”的着眼点是日本市场客户。在面对中国市场的客户时虽然可以改变质量和可靠性水平，但是，这样做的话，制造能力的构建与日本客户的需求相背离，所以日本投放产品的质量和可靠性水平大多与日本相同，这就出现了“过剩”现象。因此，中国厂商就是以日本企业的这种“过剩”为突破口，依靠满足客户要求的技术和产品而“巧夺”市场
22、的。中国和美国厂商首先需要确定收益多少，在制定战略时就必须推测出客户需要的价格和性能。由此拥有对客户要求反应迅速的“体制”，这是其优势所在。但这种做法也可以看作是短期行为，长期效果就不同了。正像前面说的那样，日本厂商一直依靠制造能力的提升来提高产品的质量和可靠性，这会使得客户在使用产品的过程中逐渐产生信赖，起到了提升品牌价值的效果。也就是把“制造能力提升”转化成了“品牌价值提升”，实现这一过程需要一定的时间。而目前在中国市场上，日本产品良好的质量和可靠性还未得到充分的认知与理解。换言之，在中国等新兴市场国家， “持续性创新”和“破坏性创新”的区分还处于流动状态。当中国客户发现日本产品的技术和质
23、量优势后， “过剩”将转变为“恰当”， “破坏性创新”将再难起到“破坏”作用。认为“区分”可能变化还有另一个原因。以一跃成为“破坏性创新”主角的中国厂商为例，他们的技术大多是简单模仿，或是按照发达国家厂商构筑的模式生产。在这种情况下，由于陷入同质化竞争而使技术革新停滞，最终无法发挥“破坏”作用的实例屡见不鲜。既然存在变化的可能，日本厂商努力的重点就应该放在宣传日本产品的技术和优势上。另一方面，日本厂商可能还需要“两面作战”，重新审视前面提到的产品化过程中形成的“过剩体制”，按照中国市场的需求剔除过剩部分。对于中国厂商而言，能否摆脱简单模仿，向“低成本化技术”、 “小型化技术”等适合中国市场的“破坏性创新” 方向发展是亟待解决的课题。这就像是日本、欧美等发达国家企业开发的一些技术没有在发达国家取得成功，却以过时技术“复活”的形式出现在中国那样。 现代中国产业以 VCD 和 PHS 为例，介绍了发达国家企业开发的技术未能在发达国家成功，却在中国创造出巨大市场的事例。该书把这种事例称为“岔路创新”。而紧随其后的，是来自中国的真正的“破坏性创新”。这一现象已经在通信设备和汽车领域初现萌芽。一旦“ 全面”展开，很可能突破中国国内的范畴而向全球展开，甚至波及日本市场。到那时，日本就应该虚心学习，掀起新一轮的“破坏性创新”。
