1、多元化经营企业案例备课资料/跨国公司的空间发展过程备课资料/跨国公司的空间发展过程多元化经营企业案例列夫托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。本章企业案例共有 14 个，其中美国 3 个、日本 2 个、印度、韩国、泰国各 1 个、中国 6 个（涉及 8 个企业） 。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的
2、案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。案例 1：美国杜邦公司杜邦公司成立于 1802 年，至今已有近 200 年的历史。杜邦公司在前100 年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近 100 年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品” （Better things for better living through Chemistry） 。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。在此，仅从多元
3、化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。一、多元化发展历程18021902 年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881 年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的 85，到 1889 年，垄断了美国 92.5的炸药生产。杜邦公司资产由初期的 3.6 万美元增长到 1902 年的 1600 万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。1903 年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品） ，但这只是一种偶然事件。1905 年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药
4、80，高爆炸药 72.5，民用无烟炸药 70，军用无烟炸药 100。1908 年，是杜邦公司多元化经营的“元年” 。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：19081919 年：以硝化纤维为原料的初期；19201930 年；以引进技术为主的发展期；19311979 年：以自主开发技术为主的发展期；1980 至今：大规模并购、合资的发展期。现分述如下：（一）19081919 年：以硝化纤维为原料的初期1
5、908 年杜邦公司开发部经研究后指出：在与硝化纤维素有关的产品市场中，对杜邦而言，最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革。于是 1910 年杜邦公司以 119.5 万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业飞利科（Fabrikoid）公司，进入人造革行业。为扩大生产规模，杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司；为消除国际竞争，杜邦公司于 1913 年用16.66的股票换取英国普鲁维森公司（生产人造革）同等数额的股票，从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位。1915 年，杜邦公司以 530 万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司（Arlington） ，进入工业塑料行业；1917
6、 年，收购哈里森兄弟公司（Harrison Brothers） ，进入油漆、颜料、化学酸料和其他重化工产品领域，又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司 80的股份，还投资 60 万美元自建一家合成染料工厂。1918 年，杜邦公司累计投资 4250 万美元于通用汽车公司，控制了后者表决权股的 24，成为占优势的大股东。到 1919 年，杜邦公司在美国化学工业的位置是：（1）在资产、销售额方面，仅次于联合化学染料公司居第二位；（2）在许多产品（化工酸料、染料、喷漆、赛职篇塑料、人造革）的生产方面，占据美国市场第一位。但在投资回收方面，获利能力很低。（二）19201930 年：以引进技术为主的发展期
7、19201930 年，杜邦公司进入的新行业以及进入方式、合作伙伴等情况详见表 71。1920 年，杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂，标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结，作为多元化的化学公司的开始。这个时期，杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点：（1）通过组织结构的变革，以适应多元化经营的要求，从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面；（2）从以利用硝化纤维原料为主的多元化，转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化；（3）合资是杜邦引进技术的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下，采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下，使其成为杜邦公司的全资企业。表 71
8、 杜邦公司的多元化经营（19201930）年份进入行业进入方式合作伙伴或收购对象备注1920人造丝合资法国人造丝纺织品商行先占 60%，后占 100%1923玻璃纸合资法国人造丝纺织品商行1931 年垄断美国市场1924摄影胶片合成氨合资购买专利技术法国帕泰交易公司法国某公司当年占美国负片市场40%，正片市场 20%1925合成氨家用塑料收购若干企业收购美国小型合成氨公司美国塑胶公司1926合成氨自建在西弗吉尼亚州1928防震玻璃多元化企业合资收购匹兹堡玻璃板材公司格拉塞利化学公司1931 年撤出化学酸美国第一1930杀虫剂收购罗斯勒哈斯莱切公司资料来源：根据胡国成著美国现代化工之父杜邦一书整
9、理。（三）19311979 年：以自主开发技术为主的时期杜邦公司 20 年代多元化的成功经营，使其成为 19291933 年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。从 1930 年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931 年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937 年开发出聚酷胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙” （Nylon） ；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972 年开始还为电子工业生产零部件；。（四）19
10、80 至今：大规模并购、合资的发展期1981 年，杜邦公司以 76 亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。在其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的 Idenitsu 公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。1990 年，杜邦公司投资 5.5 亿美元与默克公司合资建立杜邦-默克制药公司，生
11、产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992 年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。1991 年，杜邦公司年销售额为 381.51 亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品 9，纤维产品 16，聚合物产品 14，石油产品 41，煤炭 5，其他多样化产品 15。二、多元化经营特点分析（一）战略指导下的多元化经营1908 年，小伊雷内杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉，政府部门给杜邦公司的炸药订单减少，导致其硝化纤维素生产能力过剩。这样，公司执行委员会建立一个专门委员会，与开发部共
12、同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题。根据研究结果，杜邦公司于 1910 年进入人造革行业。1913 年，开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域，并由无烟炸药部门来负责，以利用该部闲置的工厂和工人。但是，第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用，杜邦仅有一个小型试验工厂。1915 年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，进入该行业。1915 年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。这与 1908 年的研究不同：1908 年是以为硝化纤维素原料找出路作为研究思路，而 1
13、915 年是从公司经营战略高度来研究多元化。1916 年，开发部向公司提交了三份报告，指出：杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源（厂房、设备、资本、技术人员等）来大力发展下列“相关产业”：植物油及其副产品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相关的有机化学产品；水溶性化工产品；以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品。这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。在这个明确的战略指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后发展做了充分地战略准备。（二）大量的经营资源剩余这主要体现在如下几个方面：（1）杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经
14、营中（尤其是在第一次世界大战期间获净利 2.37 亿美元）积累了巨额的资金；（2）为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；（3）大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；（4）在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达 100 多年的经验积累。（三）技术关联型杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：（1）初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的
15、用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；（2）20 年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；（3）30 年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。（四）各种方式进入新行业杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业，而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后，就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。这在 20 年代最为明显。这表明，杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用。而在 80 年代后，是将合资作为战略联盟的
16、一种方式来使用。除并购、合资外，杜邦公司还采取自建方式进入新行业，如合成染料和合成氨等。尤其是在 30 年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。（五）为适应多元化经营而进行组织结构变革企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革。不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广，逐渐被世界各国大企业采用至今。这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献。我们对此将专门论述。三、
17、多元化经营与组织结构变革第一次世界大战结束初期，杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位，但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的。杜邦公司于 19171921年期间在染料业方面的亏损是 1800 万美元，在油漆业方面亏损了 240 万美元，在铅和颜料方面损失 250 万美元，在化学制品方面损失 210 万美元，在人造革方面损失 500 万美元（仅指 19201921 年） 。还有，杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在 1920 年 11 月已到了破产的边缘。简言之，当时的杜邦公司除炸药外，其他经营业务也就是多元化经营部分全部亏损。在这种情况下，杜邦公司雄厚的财力作用巨大，它可以承担上述亏损，而且
18、有能力进一步发展。如果这种状况发生在一个中小企业身上，其结果只能以破产而结束。因此，杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们：（l）多元化的确存在风险；（2）只有拥有相当的剩余资源才能争取到时间来扭转这种亏损局面。杜邦公司非炸药业务全部亏损的原因是多方面的。主要有：（1）宏观经济原因，当时美国经济正从通货膨胀转为通货收缩，对企业经营造成了困难；（2）表象原因，杜邦公司的销售人员对化工产品的销售业务不熟悉；（3）本质原因，杜邦公司的组织管理结构与化工产品市场的状况和需求不相适应。1908 年杜邦公司多元化经营的出发点是为过剩的硝化纤维素生产能力寻找其他出路，而没有考虑到市场销售等问题。炸药产品与化工产品
19、在销售方面的主要差异见表 72。表 7-2 炸药产品与化工产品销售差异因素炸药产品化工产品客户类型政府军事部门矿业工业用户客户相当分散包括中、小企业等购买数量大批量中、小批量品种规格完全统一品种繁多销售方式订货、批发批发、零售公关重点政府官员大众形象价格标准垄断价格竞争性价格上述市场销售诸方面的差异存在，导致了杜邦公司许多产品是卖得越多，亏损也就越大。为解决这个问题，杜邦公司执行委员会于 1920 年专门成立了一个研究小组，其成员大多是年轻的行政管理人员。他们在广泛征询了富有零售市场经验的下属厂商的意见后，得出了如下结论；每一种产品都面临着不同的市场营销问题，因此，对这些不同的产品就应该采取不
20、同的市场营销方式；为此，必须重组公司的组织结构，按照不同的产品来划分部门，并使每个部门在制定自己的销售和生产战略时拥有高度的自主权。这个建议改变了公司原有按职能划分部门的组织结构，并在很大程度上提倡分权管理，遭到了杜邦公司包括总经理在内的年长的主管们的反对，因而未得以执行。1921 年 8 月，杜邦公司非炸药经营业务进一步恶化，杜邦公司运用资金所发挥的缓冲作用已越来越小，又不可能通过裁员来渡过难关（第一次世界大战结束时已裁减了 23 的工人） ，高层领导人不得不集中精力来解决这些经营问题。在高层会议上，有人重提 1920 年由年轻经理人员提出的建议，最后，杜邦公司董事长皮埃尔决定：采取上述建议
21、，对公司组织结构进行变革。变革后的杜邦组织结构呈现如下特点：（1）按照炸药、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组公司的多个生产经营部门，作为整个公司的中层管理结构；（2）各部门内部，建立起自己的会计、采购、生产、运输、销售及研发等职能部门；（3）在公司总部，集中庞大的财务部门及负责法律、人事、广告、公关、不动产、开发、工程技术等咨询工作的职能部门。对上述变革，钱德勒评价说：“杜邦公司的经理们在 19201921 年的经济衰退时期，就已首次建立了这种结构（指事业部制结构）以应付其多元化战略所造成的管理挑战” 。这就是说；杜邦公司是为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业。杜邦公
22、司建立的新型组织结构的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸药经营业务逐年减亏盈利；（2）多元化经营获得成功，使杜邦公司从一家主要从军工生产和战争中盈利的企业，发展成为一家主要依靠生产和平时期也必需的重化工产品及以此为基础的生活日用品来盈利的综合性化工企业，1933 年，公司利润 90来自化工产品；（3）在 19291933 年美国经济大危机时，杜邦公司虽然销售额和利润均有下降，但继续保持盈利状态而未出现亏损，到 1935 年，杜邦公司销售额和利润额马上恢复到 1929 年的水平。到 1939 年，公司销售额和利润额 4 倍于 1929 年的水平。其间接效果是：（1）奠定了杜邦公司作为多元化经营企业
23、（化学工业、石油、煤炭、制药等）的组织基础，保证了日后大规模多元化经营的成功；（2）这种组织结构形式逐渐成为世界大企业广泛采用的“事业部制”的基础，从而在世界企业史上占据重要的地位。案例 2：美国 ITT 公司ITT 公司（原名美国国际电话电报公司，1983 年改为现名）是美国混合大企业（Conglomerate）的典型代表。到 1995 年 6 月 ITT 分立成三家公司前，ITT 拥有九大产业集团：保险、酒店、金融、资源开发、汽车配件、出版、电子、流体技术、国防产品等，是 一个高度多元化的企业。ITT 的成长过程可以说是第二次世界大战后美国企业成长的一种典型：在 60 年代以前，ITT 一
24、直是电讯设备制造商；6070 年代，大规模采取企业并购方式发展成为跨 30 多个行业经营的混合大企业；80 年代中期开始归核化，集中资源发展三大类核心产业，于 1995 年一分为三，ITT 企业终结。在此，我们以哈罗德吉宁（Horold Geneen）任期内（19591977 年）ITT 的多元化发展为重点，对其多元化经营诸方面进行分析和评论。一、ITT 的成长历程（一）专业化成长时期（19201958 年）1920 年，美国电话电报公司与银行资本家贝思创办国际电话电报公司，管理古巴和波多黎各电话公司。1924 年，公司与西班牙政府签订协议，对其电话网络进行重组，成立了西班牙国家电话公司（CT
25、NE） ，由 ITT 与政府部门共同管理。 1925 年，公司从美国电话电报公司购买国际西方电气公司在奥地利、比利时、法国、意大利及英国的全部电讯设备制造和研究设施，一跃成为国际上一个主要的电讯设备制造公司。20 年代后期，ITT 开始在法国、西班牙、德国、荷兰以及东欧国家并购电讯制造企业，如阿根廷的联合河底电话公司、麦凯公司，罗马尼亚的索斯特迪电话公司等。第二次世界大战时，ITT 失去了对德国和欧洲被占领国家的分支企业控制权。其后，东欧和中欧的分支企业被国有化。50 年代初，ITT 公司研制、生产出五洲牌电话差转系统，在世界各地推广使用，经营业务又开始飞速发展。50 年代公司销售增长率年均为
26、 12.6。 1959 年， ITT 公司年销售额达到 7.6 亿美元，进入美国最大工业企业 100 家之列。到 1959 年，ITT 公司一直是电话通讯设备制造和经营企业，即在单一行业内专业化经营的企业。（二）多元化成长时期（19591985 年）1959 年，吉宁出任 ITT 总裁。当时的经营状况是：（1）美国本士以国防合约为主要业务，其利润仅占公司总利润的 15，员工 2.3 万人，占总数的 17；（2）海外业务是电讯设备制造和经营，其利润占总利润 85，员工11.3 万人，占总数的 83，在欧洲、南美等 24 个国家设有电话公司。吉宁针对国内外经济环境和 ITT 公司海外事业遭受损失的
27、情况，提出了“国内利润占总利润 50以上”的战略目标。为此，吉宁大规模地并购美国各行各业的企业，在其任期内，ITT 并购了大约 300 家企业。到 1977 年，ITT公司生产和经营包括了 23 个产业部门、38 个行业、46 大类产品。此期间并购企业总共耗费 9 900 万股 ITT 的股票，当时市值 60 亿美元。这个时期，ITT 公司以企业并购方式进行多元化经营，使公司成长为一家高度多元化的混合大企业。（三）归核化及分立时期（19861995 年）70 年代末，兰德阿拉斯利格（RandVAraskog）担任公司总裁。他没有进一步扩大 ITT 公司的经营领域，反而将业务相对集中到具有较大盈
28、利机会和增长潜力的领域。尤其是在 1986 年以后，ITT 公司逐步撤出电讯行业，发展重点定在汽车配件、保险和金融、流体技术、电话号码簿出版等领域。1995 年 6 月， ITT 公司正式分立为三家公司： ITT Hartfold（以保险为主要业务） ， ITT Industries（主要业务为汽车零配件、国防、电子、流体技术）和 ITT D Corporation（主要业务为旅馆与赌场经营，并控制许多旗下企业的股份） 。二、吉宁领导的多元化经营ITT 公司的多元化经营是从吉宁上任后的 1960 年开始的，其战略目标是“美国国内利润占总利润的比例由 15增加到 50以上” 。初期，ITT 的多
29、元化是相关型的，并购一些电讯与电子企业，例如杰宁无线电、国家半导体、通用控制、堪农电气、吉福林公司等。19621963 年，ITT 公司与美国当时第三大电话公司联合电话公司商谈合并，但因双方在股票互换价格上的分歧而未成功。这导致 ITT 公司难以在国内电讯领域与美国电话电报公司竟争，使其开始涉足于与电讯业无相关的行业经营。ITT 公司主要是以并购方式进入新的行业，从 1965 年开始至 1977 年，ITT 公司主要并购案基本情况详见表 7-3。表 7-3 ITT 公司企业并购（部分）状况（19651977）年份被并购企业及状况支付股票价值并购后经营业绩1965艾特纳（Aetna）金融公司从事
30、个人信贷业务3959 万美元1983 年净利为1.18 亿美元1965艾维斯出租汽车公司（Avis Rent-A-Car）主营出租车业务1966APCOA 航空站停车场停车服务1966英国邦浦公司生产各类泵1967德国泰维斯（Teves）公司7500 万美元生产汽车零配件1968大陆面包公司生产面包点心，1967 年销售额 6.2 亿1.11 亿82 年销售额 10.5 亿美国首屈一指的企业喜来登旅馆连锁公司（含 Thompson 汽车零件公司）世界最大的连锁旅馆之一瑞尼（Rayonier）公司从事木材资源开发2.93 亿全球领导厂商（木纤维素）李威特（Levitt）父子公司美国知名低成本房屋
31、制造商9160 万因管理理念不合，市场严重衰退，以失败而终宾州玻璃与矿砂公司（Pennsylvania GlassSand）1.12 亿1969坎蒂恩公司生产售货机格林内尔公司生产消防洒水系统1971哈特福德保险公司年保费收入 10 亿，净利0.5 亿15 亿1982 年保费收入 50 亿，净利 2.5 亿史考特父子公司年营业额 6400 万元，净利 270 万7700 文元1981 年营业额 2.35 亿，净利达 1360 万1977伊森石油公司1.4 亿煤炭工业公司2.61 亿资料来源：根据吉宁著：吉宁谈管理 ，台北长江出版社 1986 年版资料整理。吉宁任职期内，ITT 公司以支付股票的
32、方式并购了近 300 家企业；经营领域从电讯业扩展到六大类行业：通讯和电子、工业机械、居民消费品、服务和农业用品、自然资源开采加工、保险与金融和其他。在各大类中，每类又包括几个行业。例如，在通讯和电子产品大类中，包括军用品、民用品，陆地、海上、空中以至宇宙用，通讯设备和仪器、元器件，电话、电传和电视等；在工业机械类中，包括电子管、半导体、集成电路、一般机械设备、自动化设备、工业用、个人用及家庭用等；在居民消费品类中，包括食品、日常用品、化妆用品等；在服务和农业用品类中，包括化肥、除草剂、杀虫药、草地保护、土地改良等；在自然资源开采加工类中，包括森林砍伐、矿物开采、产品加工、人造纤维等；在金融保
33、险和其他类中，包括拥有美国第六大的保险公司，它在许多国家设有子公司，仅在加拿大就建立了 500 处办事机构，所拥有的喜来登旅馆分布在全世界 40 多个国家等等。19611968 年，ITT 共并购企业 50 多家，资产额达 37 亿美元，占该时期增长的公司资产的 59。60 年代，ITT 年均销售额增长率达 50.9，1969 年销售额达 54.8 亿美元，比 1959 年增长了 6 倍。1978 年，ITT 公司销售额达194 亿美元，其中电讯与电子产品类占 29，工业产品类占 26，消费品和服务业类占 19，金融保险类占 21。来自海外的销售额占 52，基本上实现了吉宁上任时制定的战略目标
34、。三、ITT：美国混合企业的典型代表1950 年，美国塞勒-凯佛维尔法 （CellerKefauver Act）对 1914 年的克莱顿法 （Clayton Act）第七条进行了修改，以堵塞该法在有关“资产购买”条款的漏洞，并追加了联邦政府的权利，使联邦政府有权宣称那些倾向于更大程度集中的并购为非法。从那以后，横向并购与纵向并购的重要性相对于混合并购来说都降低了。50 年代中期，美国出现了第三次企业并购浪潮，规模之大是空前的。据统计 19601970 年间，并购数目为 25598 起，其中工业占半数多，在19531968 年间，工业中的并购资产数量占全部工业资产的 21。这个时期的一个显著特点
35、就是混合并购的数目大大增加。19261930年（第二次高潮）期间，横向并购占全部并购数的 67.6，混合并购只占27.6。但 19661968 年间，横向并购只占 7.7，混合并购则占 81.6。ITT 公司正是在这个时期，通过大规模的企业并购，发展多元化经营而成长为全球前 20 名内的大型跨国公司。19591979 年，ITT 共并购企业约300 家，仅 1968 年，并购企业数接近 20 家，正如吉宁所讲；“有一段时间，我们每天都要购入一家公司。 ”与整个美国企业并购状况相同，ITT 这个时期的企业并购大多是混合并购，其中纯粹混合并购占有相当的比重。仅 19611968 年，并购资产额达3
36、7 亿美元，占该时期增加的公司资产的 59。并购的企业类型大多数与 ITT 的电讯业无关，使 ITT 成为美国混合大企业的典型代表。作为美国混合大企业典型代表的 ITT 公司，其多元化经营又存自身的特点，这主要表现在如下几个方面：（一）背景1960 年，ITT 公司面临的经营环境及自身状况是：（1）美国本土经营获利仅占公司总利润的 15，且业务几乎全是国防合约，提供军用通讯设备，其报酬率很低；（2）海外经营占公司总利润高达 85，但是，自第二次世界大战结束以来，已先后有 6 家电话公司被国有化，当年贝恩上校创立 ITT 的基础古巴电话公司 1960 年被卡斯特罗政府没收，无分文补偿。而西欧国家
37、疲弱的货币（相对于强势的美元） ，对 ITT 的盈利构成威胁，拉丁美洲“老美滚回去”的政治情绪，使其投资发发可危。再加上大多数国家一再否认 ITT 提高电话费的目的是为了提高当地的服务水平，ITT 逐渐失去了设在秘鲁、巴西、墨西哥和智利的电话公司，虽然获得了一些补偿。（二）战略在上述背景下，ITT 确定了经营地域战略：“必须在美国扩充业务和追求成长” ，并制定了一个明确的目标：美国业务盈利占全部利润的 50以上。那么，经营领域战略如何选择呢？即在美国从事何种业务才能实现上述目标呢？当时，ITT 在美国有一定基础的经营业务有：（l）军用通讯设备制造，（2）电话经营服务。对前者，该项业务每一笔生意
38、都要投标、合约的期限很短、报酬率很低，而劳工及管理成本却很高，即使能扩大经营，也难以实现其战略目标；对后者，ITT 拥有电话经营经验，但原经营地域在美国以外。ITT 曾与肯萨斯州联合电话公司（当时美国第三大电话公司）洽谈合并，试图进入美国本土市场，但谈判并未成功。再加上当时的贝尔系统（Bell System）掌握了美国90的电话业务，其他企业很难与之竞争获利。因此，电话经营业务也不能实现 ITT 的战略目标。这样一来，ITT 的经营领域战略必须在电讯业以外来选择，正如总裁吉宁所言：“我们别无成长的途径” 。在众多的非电讯业中，选择什么样的行业来谋求成长呢？ITT 公司选择的是金融服务和消费性产
39、品业。吉宁早就认为，美国正转向服务经济（Service economy） ，服务领域的成长潜力最大，尤其是金融服务业，其资本投资不多、劳工成本低、市场开放、对管理阶层的压力不大，并且受经济循环的影响较少。更重要的是，报酬率相当高，而且全是现金。在上述战略指导下，ITT 开始大规模地企业并购，其原则是“只要能增加我们在美国境内盈余的公司，我们都肯购进” 。（三）基础一般而言，非相关的多元化经营成功率较低。但 ITT 公司进入了若干“非相关”行业，其经营大多是成功的，原因何在呢？或者说，ITT 多元化成功的基础是什么呢？首先，是吉宁本人的管理控制能力及其富有个性的并购策略；第二，是ITT 公司作为
40、一家跨国经营企业，其一般管理能力（规划、组织、控制和协调）在当时远高于单纯本国经营的企业，即 ITT 拥有较多的管理资源剩余，这类管理资源可转移到新的行业中并发挥其作用；再次，就是 ITT 公司的股票在当时证券市场上是很有潜力的，全部的并购案都以股票而非现金来支付，这一方面表现为被并购企业股东愿意持有 ITT 股票，另一方面，ITT 在并购时不必支付现金，从而有能力在并购后的经营过程中不断提供流动资金。（四）成功关键：吉宁的能力与策略如果将 ITT 历史分为三个阶段：吉宁任职前、吉宁任职期、吉宁退休后，我们不难发现，吉宁任职期间是 ITT 发展最辉煌的时期，而这也是典型的美国企业特征：企业发展
41、取决于最高首脑的能力。我们在此从能力与策略两个方面来揭示吉宁个人在 ITT 公司的关键作用。1无人能比的工作能力。从量的方面看，吉宁每年到布鲁塞尔主持会议 35 次（包括预算会议 3 次，结算会议 12 次以及每月例会等 20 次） ，到世界其他各地 130 次，可以说吉宁的时间分配只有三块：开会、乘飞机和睡觉。不仅如此，吉宁主持的会议经常是早上 10 点开到晚上 10 点，甚至到深夜。通过这些频繁的活动，吉宁详尽地仔细地审查、监视、决定公司体系的各项活动，并按全球战略对分布在各国的子公司进行组织、协调和指挥，使 ITT 这样庞大的跨国公司运转自如。从质的方面看，吉宁追求“不可摇撼的事实”（U
42、nshakeanble facts） ，是其管理方法的核心。这种对精确“事实”的要求，形成了 ITT 公司一套非常详细的计划和控制制度，尤其是财务控制制度。正是这些制度构成 ITT 一般管理能力的基础。2极富个性的并购策略。 （l）反向思维选择并购对象企业。吉宁曾针对一些学院派人士的批评而反驳道：“他们用学校教的相同方法分析大环境，选择进人的行业，再从中挑选对象，结果大家看中的目标经常一致，于是大家竞价竞标，从而拉长了资金回收年限，甚至无利可图。他更指出，学院派有做完一份分析再做进一步分析的毛病，结果是整天在“说” ，从来不立即去“做” ，不像他“即知即行” 。吉宁说；“我们在决定并购其他企业
43、时，主要是凭直觉、经验，以及一种自信心，也就是相信 ITT 的人能把该公司经营得比以前更好” 。（2）与投资银行家建立长期的合作关系。ITT 公司大部分的并购建议案，都是由拉萨费里投资银行（Lazard Freres）的罗哈亭（Felix Rohatyn）提供的。这种长期的合作关系在美国是不多见的，它有以下益处：一方面，投资银行家知道 ITT 想要那一类企业，提供的资料针对性很强；另一方面，ITT 公司可降低并购交易成本，包括节省时间和精力。 （3）用股票为支付手段并购。企业并购的支付手段很多，主要是现金、股票或债券。一般而言，这些方式大多组合使用，或者分段使用。但 ITT 公司在吉宁任期的并
44、购案中，全部采用 ITT 股票为支付手段，这在美国企业中也是罕见的。据吉宁本人统计，他任期内总共支付 9900 万股的股票，当时市值 60 亿美元。到 1983 年，这些股票的市值达 120亿美元。 （4）高频率、快节奏的财务型纯粹混合并购。吉宁在任期内并购了近300 家企业，平均每年并购 15 家，每月并购 1 家以上，可谓高频率；吉宁选择企业的决策时间都很短，最短的只用 15 分钟，可谓快节奏。吉宁领导的 ITT 公司对并购对象的整合主要是依靠强有力的财务控制制度和方法，这与吉宁本人的财务经历密切相关，也是 ITT 公司的特色。随着吉宁的退位，ITT 逐渐走下坡路；加上国际竞争的加剧，导致
45、它从1996 年幸福杂志全球 500 强中消失。从大环境看，80 年代随着日本、西欧大企业的进逼，美国企业的国际地位下降，使美国工商界对 Conglomerate 型企业进行许多反思。众多学者，包括钱德勒、波特、巴斯克、赖克等都提出了认真的批评。对于今日的中国工商界来说，了解做为美国 60、70 年代企业发展之典型的 ITT 及其历史背景，从中总结经验和教训是很有必要的。案例 3：美国通用电气公司美国通用电气公司（General Electric Company 简称 GE）的前身是美国著名发明家托马斯爱迪生于 1879 年创办的爱迪生电力照明公司，以研制、生产电力照明产品为主，是全球范围内电力照明行业的先发企业。到 1996 年，GE 公司是美国最大的多元化经营企业，也是世界上最大的工业和金融集团之一，并以年销售额 791 亿美元居美国幸福杂志所列世界最大企业 500 家的第 12位，以纯利润 72.8 亿美元名列第 3 位。1981 年初，杰克韦尔奇（JFWelch，Jr）出任第八届总裁，对 GE 公司进行了全面的改革，创造出良好的经营业绩，被美国企业界称之为“21 世纪企业的典范” 。韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性，再加上国内有人认为其改
