1、 人 力 资 源 规 划 与招 募 考 前 辅 导 一、参 考题目 1 、绩 效考核 的目的 、原则、 时间、 形 式和结果 回答： 1. 考核目的 （1 ） 作为晋升 、 解雇 和 调整岗位 依据。 着 重在能力 和能力 发 挥、 工 作表现上 进行考 核 。 （2 ） 作为确定 工资、 奖 励依据。 着重在 绩 效考核上 。 （3 ） 作为潜能 开发和 教 育培训依 据。 着 重在 工作能力 和能力 适 应程 度考核上 。 （4 ） 作为调整 人事政 策 、激励措 施的依 据 ，促进上 下级的 沟 通。 （5 ） 考核结果 供生产、 采购、 营销 、 研发、 财务等部 门制定 工 作计 划
2、和决策 时参考 。 2. 考核原则 （1 ） 对企业的 高、中 、 低层员工 均应进 行 考核。当 然，不 同 级别员 工考核要 求和重 点 不同。 （2 ） 程序上一 般自下 而 上，层层 逐级考 核 ，也可单 项进行 。 （3 ） 制定的考 核方案 要 有可操作 性，是 客 观的、可 行的和 公 平的， 不能掺入 考评主 办 个人好恶 。 （4 ） 考核要有 一定的 透 明度，不 能搞黑 箱 操作，甚 至制造 神 秘感、 紧张感。 （5 ） 提倡考核 结果用 不 同方式与 被评者 见 面，使之 心服口 服 、诚心接受，并 允许其 申 诉或解释 。 （6 ） 大部分考 核活动 应 属于日常
3、工作中 ， 不要过于 繁复地 冲 击正常 工作秩序 ，更反 对 无实效的 走过场 、 搞形式主 义。 3. 考核时间 （1 ） 分为定期 考核 （每 周、 旬、 月度、 季 度、 半年、 年度 ） 、 不定期 考核。 （2 ） 基层人员 考核可 周 期短、频 繁些； 中 高层考核 周期可 长 些，甚 至 3 4 年。 4. 考核指标 体系 企业考核 指标体 系 对不同考 核对象 ： 职务、 岗 位不同 ， 选择考核 指标有所 区别和 侧 重。对不 同考核 目 的： 奖金、 晋升工 资级别， 选 择考核指 标权重 不 同。 5. 考核人与 考核形 式 （1 ） 直接上级 考核。 由 直接上级 对
4、其部 下 进行全面 考核和 评 价，其 缺点是日 常接触 频 繁， 可能会 掺杂个 人感情色 彩 （常用 于对一线 的工 人。 （2 ） 间接上级 考核。 由 间接上级 越级对 下 级部门进 行全面 考 核和评 价。 （3 ） 同事评议 。同级 或 同岗位的 职工之 间 相互考核 和评价 ， 须保证 同事关系 是融洽 的 ，用于专 业性组 织 （研发部 门）和 中 层职员。 （4 ） 自我鉴定 。 职工 对 自己进行 评价， 抵 触情绪少 ， 但 往 往 不客观 ， 会出现自 夸现象 。 （5 ） 下级对上 级评议。 下级职工 （ 部门） 对上级领 导 （部门 ） 评价 。 弊病较多 ：下级
5、怕 被记恨、 穿小鞋 ， 故光说好 话，或 缺 点一语带 过； 上级怕失 去威信， 工 作中充当 老好人。 可 改进用无 记名评 价 表或问卷 。 （6 ） 外部的意 见和评 议 。 由外协单位、 供应 商、 中间商、 消 费者 （或 传媒） ，对与 之有业 务关系的 企业职 工 进行评价 。 （7 ） 外聘绩效 专家或 顾 问。一般 较为公 允 ，避开人 际矛盾 ， 结论较 为客观； 但成本 较 高，且对 某些职 位 工作不内 行。 （8 ） 现场考核 或测评 。 企业专门 召开考 评 会对有关 人员进 行 现场答 辩和考评 ，或者 通 过相对正 式的人 事 测评程序 和方法 对 侯选人考
6、评。 各种形式 各有优 缺 点， 适用于 不同考 核对象和 目的， 也 可在考核 中综 合应用。 6. 考核办法 （1 ） 查询记录 。对生 产 记录、员 工工作 记 录、档案 、文件 、 出勤情 况整理统 计。 （2 ） 定期考核 。企业 视 情况进行 每周、 月 、季度、 半年、 年 度的定 期考核， 以此为 基 础积累考 核资料 。 （3 ） 书面报告 。部门 、 个人总结 报告或 其 他专案报 告。 （4 ） 考核表。 设计单 项 考核主题 或综合 性 的表单， 为方便 应 用可使 用多项式 选择、 评 语、图表 、标度 或 评分标准 。 （5 ） 重大事件 法。为 每 一员工或 部分
7、建 立 考绩日记 ，专门 记 录其重 要的工作 事件， 均 包括好的 和坏的 。 （6 ） 比较排序 法。通 过 在考评群 体中， 对 考评对象 两两相 互 比较，优中选劣 或劣中 选 优，逐步 将员工 从 优到劣排 队。 目前绩效 考核的 方 法很多， 企业可 根 据考核目 标、考 核 对象等因 素选用； 或者综 合 各种办法 ，归纳 出 考评结果 。 7. 考核结果 的反馈 （1 ） 考绩应与 本人见 面 ，具体方 法有： 通知和说 服法 主管如实 将考核 结 果的优缺 点告诉 被 评人，并 用实例 说 明考绩的 正确性， 最后鼓 励 其发扬优 点、改 进 缺点、再 创佳绩 。 通知和倾
8、听法 主管如实 将考核 结 果 （优缺 点） 告 诉 被评人， 然后倾 听 对方意见 ， 相互讨论 。 -解决问 题法 主管一般 不将考 核 结果告诉 被评人， 而是帮助 其自我 评 价， 重点 放在寻找 解决 问 题 途径上， 协商出 有 针对性的 改正计 划 ， 激励、 督促 其执行。 （2 ） 为避免引 起被评 人 反感、抑 制，应 注 意： -不要责 怪和追 究被 评人的责 任和过 错 ； -不要带 有威胁 性， 教训下级 ； -不作泛 泛而谈 ，多 援引数据 ，用事 实 说话； -对事不 对人； -保持双 向沟通 ，不 能上级单 方面说 了 算； -创造轻 松、融 洽的 谈话氛围 。
9、 （3 ） 典型考核 后的面 谈 技巧： -对考核 优秀的 下级 继续鼓励下 级上进 心，为其 参谋规 划 不必对下级 许愿诱 惑 -对考核 差的下 级 帮助具体分 析差距 ，诊断出 原因 帮助制定改 进措施 切忌不问青 红皂白 、兴师问 罪 - 对连续 绩差、 未显 进步的下 级 开诚布公， 让其意 识到自己 的不足 揭示其是否 职位不 适，需换 岗位 -对老资 格的下 级 特别地尊重 ，不使 其自尊心 受伤害 充分肯定其 过去的 贡献，表 示理解 其 未来出路 或退休 的 焦虑 耐心并关心 下级， 并为他出 些主意 -对雄心 勃勃的 下级 不要泼凉水 、打击 其上进积 极性 耐心开导， 阐
10、明企 业奖惩政 策，用 事 实说明愿 望与现 实 的差距 激励其努力 ，说明 水到渠成 的道理 2 、 人力资源 管理的 概 念： 回答： 宏观：是 对一个 国 家或地区 的人力 资 源实施的 管理。 微观：是特定组 织的人力 资源管 理。 （本书讲 的 是微 观 ） 人力资源管理是 对人力资 源获取 、 整合、保 持、开 发 、控制与 调 整等方面 所进行 的 计划、组 织、协 调 和控制等 活动。 3 、 人力资源 管理的 功 能 回答： 1 、 获取 这一过 程包括 工作分析 、招聘 录 用等环节 。 2 、 整合 3 、保 持 这一过 程 主要体现 在薪酬 和 考核制度 里。 4 、
11、开发 这 一过程 主要包括 日常工 作 指导、 技能 知识培 训等一系 列活 动。 5 、控 制与调 整 这 一过程主 要体现 在 绩效管理 里。 4 、 工作分析 定义 回答： 工作分析 是运用 科 学方法收 集与工 作 有关的信 息的过 程 ，主要包 括该项工 作应该 承 担的职责 以及承 担 该项工作 需要的 任 职资格等 方 面的信息 ，工 作 分 析的最终 产出表 现 为职位说 明书。 5 、 工作分析 方法 回答： 1 、观 察法这 是工作 分析中最 简单的 一 种方法。 观察法主 要适用 于 工作过程 和工作 结 果容易观 察的工 作 ，应用观 察法需要 注意一 个 现象，即 “
12、霍桑 效 应” 。 在运用观察法时 需要注意 以下几 个 原则： 稳定原则； 信任原则 ；隐 蔽 原则； 详尽原 则 ；代表 原 则；沟 通原则 。 2 、访 谈法是 工作分 析中经常 要用到 的 一种方法 ，运用 时 需要把握 几 个原则： 尊重原 则； 互 动原则； 倾听 原 则。 3 、问 卷法 优点 在 于可以面 面俱到 4 、写 实法常 见的写 实分析方 法：工 作 日志法（ 员工每 天 必须抽出 一 部分时间 用天写 工 作日志） 和主管 人 员分析法 。 5 、参 与法 所以，从 获得工 作 分析资料 的质量 方 面而言， 这种方 法 比前几种 方法效果 好。 但是 这种方法 往
13、往受 到 很多主观 和客观 条 件的制约， 难 以实施。 6 、 工作轮换 回答： 工作轮换 ，也称 为 交叉培训 法，就 是 在员工感 到一种 工 作不再具 有挑战性 和激励 性 时， 就把他 们轮换 到同一水 平、 技术 要求相近 的另 一个岗位 上去的 方 法。 工作轮换的优点 ：在于通 过丰富 员 工工作的 内容， 减 少员工的 枯 燥感，激 发员工 的 工作积极 性，提 升 员工的自 身竞争 力 。 工作轮换也存在 一些不足 之处： 首先，工作轮换 会使培训 费用上 升 。 其次，当员工在 原先的岗 位上工 作 效率已经 很高时 ， 如果这时 将其轮换到 另一个 工 作岗位， 势必会
14、 影 响到组织 的现有 生 产力。 再次，当员工的 工作环境 改变以 后 ，他就需 要重新 适 应，调整 和 适应自己 与周围 人 的关系， 这需要 管理 人员付出 很多精 力 来处理这 些 来自人际 关系方 面 的问题。 7 、 人力资源 规划的 定 义 回答： 1 、从 广义上 ，人力 资源规划 是“根 据 变化的环 境对组 织 的人力资 源 需求进行 分析， 并 为满足这 些需求 而 设计必要 的活动 ” 。 2 、从 狭义上 ，人力 资源规划 是根据 组 织的战略 目标和 外 部环境的 发 展变化， 合 理地分 析 和预测 对人力 资 源的需求 和供给 情 况， 并据此 制 定出相应
15、的计划 或 方案， 以保 证组织 在适当的 时候获 得 适当数量、 质 量和种类 的人员 补 充，满足 组织和 个 人的需要 。 8 、 人力资源 规的划 分 回答： 1 、长 期规划 ，是5-10 年或更 长的战 略 性计划， 比较抽 象 。 2 、中 期规划 ，介于 长期和短 期之间 ， 对组织人 力资规 划 具有方向 性 和指导作 用。 3 、短 期规划 ，是1-3 年的 执行计 划，一 般而言任 务清晰 、 目标明确， 是中长期 规划的 贯 彻和落实 。 9 、 人力资源 需求预 测 的定义 回答： 人力资源 需求预 测 是人力资 源主管 根 据组织的 战略目 标 、发展规划和工作 任
16、务， 在 综合考虑 了各 种 因 素的影响 后， 对组 织未来人 力资 源的数量 、质量 和 时间进行 估计的 活 动。 10 、 人力资源 需求的 预 测方法 回答： 1 、 德尔 菲 （Delphi ） 法， 又叫做 专家 评估法 由美 国兰德 公司于20 世 纪50 年代 发明， 是 一种定性 预测技 术 ， 此方法一 般采用 问卷调查 方式 2 、 经 验判断 法 ， 是一种主 观预测 的 方法， 即 管理人 员 凭借自己 的经 验。 此方法 完全依 靠管理人 员的个 人 经验， 所以 预测结 果的准确 性不 能得到保 证。 3 、趋 势分析 法（trend analysis ） 4
17、、比 率分析 法（ratio analysis ） 5 、散 点分析 法（scatter plot ） 6 、回 归预测 法 （regression analysis ） 定量预测 技术 7 、 计 算机预 测法 计 算机预测 法是组 织 人力资源 需求预 测 技术中最 复 杂也是最 精确的 一 种方法， 但目前 还没 有一种被 大家公 认 的通用软 件 系统被广 泛应用 于 人力资源 需求预 测 中。 11 、 人力资源 的供求 调 节 回答： 在完成对 组织人 员 需 求和供给 的预测 之后， 一 般会出 现三 种人力 资源供求 关系： 1 、供 求平衡 是 人 力资源主 要追求 和 达到
18、的目 标 2 、供 不应求 产 生 人员短缺 情况可 ： （1 ） 内部调 整（提 高劳动生 产率是 较 为可行的 一种方 法 ） （2 ） 内部招 聘 （3 ） 外部招 聘 3、供 大 于求 采取 的政策和 措施有： 重新安 置裁 员 降低人 工成 本（暂时 解雇、 减 少工作时 间、工 作 分担和降 低工资 ） 我国组织 一般采 用 的措施为 ：合并 和 关闭某些 臃肿的 部 门或者机 构； 对于 那些接 近 退休年龄 的员工 ， 制定优惠 措施， 鼓 励符合规 定条 件的员工 提前退 休 或者内退； 加强员 工 培训工作， 提高员 工 整体素质 ； 开办第三 产业， 为 富余人员 创造就
19、 业 机会。 暂时解雇 ，减少 工 作时间， 工作分 担 ，降低工 资等这 些 都是西方 市场组织 通常采 用 的办法。 12 、 人员招募 的概念 回答： 人员招募 是指根 据 组织人力 资源规 划 和工作分 析的要 求 ，把具有 一定技巧 能力和 其 他特性的 申 请人 吸 引到企业 或组织 空 缺岗位上 ， 以 满足企业 （或组 织 ）的人力 资源需 求 的过程。 人 员招募 是企业人 力 资源管理 活动的 一 个重要组 成部分 。 13 、 人员甄选 的概念 回答： 人员甄选 是指用 人 单位在招 募工作 完 成之后， 根据用 人 条件和用 人标准， 远用适 当 的方法和 手段， 对
20、应聘者进 行审查 和 筛选的过 程。 14 、 人员录用 的过程 回答： 1 ） 背景 调查 2 ） 体 检 3 ） 做出 录用决 策 4 ） 通知 应聘者 5 ） 签订 试用合同 或聘用 合 同。 15 、 薪酬的组 成部分 包 括 回答： 1 、基 本工资 是指报 酬中相对 不变的 那 部分。 2 、绩 效工资 是报酬 中的变动 部分， 它 是随员工 工作绩 效 的变化而 变 化， 是基本 工资之 外的增加 部分， 反 映不同员 工或不 同 群体之间 的绩 效水平的 差异。 3 、激 励工资 是与员 工将来业 绩挂钩 的 部分，它 在实际 业 绩达到间 就 已经确定， 通过支 付工资达 到
21、影响 员 工将来行 为的作 用 。 对于超额 完 成工作部 分设立 的 悬赏。 4 、福 利是一 种固定 的劳动在 本，又 叫 做间接薪 酬。包 括 国家法定 福 利和组织 自愿福 利 两部分。 16 、 薪资调查 的目的 回答： 1 、对 类似组 织中类 似的职位 报酬情 况 进行调整 ，然后 根 据市场价 格 直接确定 工资。 2 、将 数据用 于基准 职位，并 根据每 个 职位在组 织中的 相 对价值确 定 工资水平 。 3 、为 确定福 利方案 收集有关 养老金 、 保险、休 假等相 关 信息。 17 、 培训的概 念 回答： 培训是向 新员工 或 现有员工 传授其 完 成本职工 作所
22、必 需 的相关知 识、 技能、 价值观 念、 行为规 范的过 程， 是由企 业安排 的对本企 业员 工所进行 的有计 划 有步骤的 培养和 训 练。 企业 将培训 用于 实现两个 新 的目的。 首先，向员工传 授更为广 泛的技 能 ，包括解 决问题 的 技能、沟 通 的技能以 及团队 建 设的技能 等。 其次，更多的企 业利用培 训来增 强 组织的吸 引力， 强 化员工的 献 身精神。 18 、 薪酬管理 回答： 指组织者 对员工 的 薪酬形式 、薪酬 结 构、新酬 水平、 新 酬等级、 新酬标准 等内容 进 行制度或 调整， 主 要包括新 酬 的目 标 设定、 政策 选 择、计划 制定和 结
23、 构调整四 个方面 。 19 、 同工同酬 原则 回答： 要求对从 事相同 工 作员工支 付同样 的 报酬，这 是处理 不 同岗位之 间的工资 关系的 基 本原则。 不能因 年 龄、性别 、种族 等 的不同。 20 、 人力资源 管理系 统 回答： 是以计算 系统数 据 平台为核 心，将 人 工方式下 的零乱 数 据组织成统一的数 据平台 。 21 、 解释霍桑 试验及 其 结论 回答： 1924 年4 月， 美 国科 学家梅奥 应邀到 芝 加哥电器 公司进 行 研究。 寻 找影响工 作效率 的 主要因素， 在霍桑 工厂工人 中， 作了 较为典型 的照 明实验与 福利实 验 ，简称霍 桑实验
24、。 霍桑试验 结果表 明 ： 在影响 员工工 作 效 率、效 果的众 多 因素中， 人的因 素 最重要； 时间、 照明等 工 作条件和 福利改 善 等因素， 对生产 效 率与效果 的影响只 是暂时 的 、轻微的 ，而人 的 精神作用 是永久 与 强大的。 22 、 工作分析 的基本 方 法是什么 回答： 工作分析 的基本 方 法有：观 察分析 法 、工作者 自我记 录 分析法、 主管人员 分析法、 访谈分析 法、 记实 分析法、 问 卷调查 分析等。 任 务 分析指工 作分析 者 借助一定 的手段 与 方法， 对 整个岗 位的 各种工作 任 务进行分 析分解 ， 寻找出构 成整个 岗 位工作的
25、 种要素 及 其关系。 基本方法 有：决 策 法、流程 图、语 句 描述、时 间序列 形 式和任务 清单。 23 、 人力资源 管理系 统 设计的技 术 要求 是 什么 回答： （1 ） 跨平台 运动关 支持多种 数据库 （2 ） 系统高 度集成 ，结构要 求模块 化 （3 ） 高可靠 性和安 全性 （4 ） 面向个 性设计 （5 ） 智能化 的动态 信息处理 功能（ 识 别、优化 、分析 ） （6 ） 具备可 扩展的 业务框架 二、论 文要求与格式 1 、 论文篇幅 ： 3000 4500 字， 论文必须 包含 200 字左右的 中、英 文 摘要及 3-4 个关键词 。 2 、 论文格式 的
26、论文 题 目： （1 ） 文稿采用 A4 幅面 word 文档； 中 文标题 为三号宋 体， 正文 为小 四号仿宋 体； 英文 字体为 Times New Roman ， 标题字号为 三号， 字母 全部大写 ； 如 有副 标题， 另 起一 行， 首 字母大写 ， 正 文为 小四号字 体； 文稿应加 注页码 。 （2 ） 题目居中 ，署名 及 单位标在 题目下 ， 例如： 数字城市 化进程 张三 兰州大学 网络教 育 学院 2007 级* 专业 需作叙述时， 可 在当页下 方划一 条 横线， 在 横线下 加 说明。 标 题要 求准确、 简练、 醒 目、新颖 。 3 、 论文格式 的内容 提 要：
27、 写在题目下， 正 文前， 是文章 主要 内容的摘 录， 要求 短、 精、 完整 。 字数少可 几十字 ， 多不超过 三百字 为 宜。 4 、 论文格式 的关键 词 或主题词 关键词是从论 文 的题名、 提 要和正 文中选取 出来的， 是对表述 论文 的中心内 容有实 质 意义的词 汇。 关 键词 是用作计 算机系 统 标引论文 内 容特征的 词语， 便 于信息系 统汇集 ， 以供读者 检索。 每 篇论文一 般选 取 3-8 个词汇 作为 关键词， 另起一 行 ，排在“ 提要” 的 左下方。 主题词是经过 规 范化的词， 在确定 主题词时， 要对论 文进行主 题分 析，依照 标引和 组 配规则
28、转 换成主 题 词表中的 规范词 语 。 5 、 论文格式 的论文 正 文： （1 ） 引言： 引言又 称前言、 序言和 导 言，用在 论文的 开 头。引言 一 般要概括 地写出 作 者意图， 说明选 题 的目的和 意义, 并指 出论文写 作 的范围。 引言要 短 小精悍、 紧扣主 题 。 2 ） 论文正 文：正 文是论文 的主体 ， 正文应包 括论点 、 论据、论 证 过程和结 论。主 体 部分包括 以下内 容 ： a. 提出问题- 论点； b. 分析问 题- 论 据和 论证； c. 解决问题- 论证方 法与步骤 ； d. 结论。 （3 ） 论文层次 ：统一 采 用 1 * 1.1* ( 占
29、一行或 接排。 当 接排时， 标题后 要 加标点) 1.1.1* 1.1.1.1* 6 、 论文格式 的参考 文 献 一篇论文的参 考 文献是将 论文在 研 究和写作 中可参 考 或引证的 主 要文献资 料，列 于 论文的末 尾。参 考 文献应另 起一页 ， 标注方式 ： 中文：标 题-作者- 出版物信 息（版 地 、版者、 版 期） 英文：作 者-标题- 出版物信 息 所列参考 文献的 要 求是： （1 ） 所列参 考文献 应是正式 出版物 ， 以便读者 考证。 （2 ） 所列举 的参考 文献要标 明序号 、 著作或文 章的标 题 、作者、 出 版物信息 。 7 、 文稿和图 稿其它 要 求
30、： a. 正确阐述 技术内 容 。名词术 语应符 合 国家有关 标准、 规 范。如 所采用的 名词术 语 尚未编定 时， 可 采用 各业务部 门和科 研 单位常用 的 名词术语 ，不要 任 意用简称 、方言 。 b. 准确使 用标点 符号 ，注意： （1 ） 标题、 图题、 表名后及 公式后 不 用标点； （2 ） 阿拉伯 数字的 起止（范 围）号 用 “ ” ， 如： “2030”，“ 8%10%”，“ 010oC ” c. 对正文中 的某些 问 题需加以 说明时 ， 可用脚注 ，即在 所 要加注 处的右上 角标注 “ 、 ” ，同时 在本页末 留出位 置 ，划一横 线与正文隔 开，在 横
31、线下注明 “、 ” 。 d. 外文字 母写成 印刷 体，同时 注意将 正 斜体、大 小写分 清 楚。 e 数字的书 写（统 计 数、各种 计量及 图 表编号等 各种顺 序 号）均 用阿拉伯 数字， 世 纪、 年代、 月、 日 和时刻均 用阿拉 伯 数字， 并一 概 用全称。 f. 表格、公 式、样 图 均要编号 ，每篇 论 文加注流 水号， 例 如： 图 1 、图 2 ，表 1 、表 2 ，公 式、 公式 。 g. 照片要 求清晰 、 层 次分明 ， 非彩 印书 尽 量用黑 白照片 。 墨线图要 大 小适当， 图线要 规 整。 照片 、 图稿 等 电子文件 需备份 一 份随稿件 一并 提交。
