1、员工培训体系,培训的含义及理解,为了使员工达到岗位的要求，通过正式的、有组织的或有指导的方式，使员工不断提高知识、技能和行为的过程。 两层含义：弥补现实，开发未来； 不仅局限于基本技能的培训； 逐步晋升到对知识的创造与分享； 对客户的理解以及自发的创造性；,企业培训管理现状,问题分解 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难,培训管理问题分析 培训观念落后，培训专业意识缺乏 培训责任不清，培训
2、组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 培训管理干部专业能力缺乏,为什么培训效果不佳,1、以往培训模式的终结 以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习 2、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性,为什么培训效果
3、不佳,3、氛围营造缺乏良性的内部学习环境 员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？ 员工需要将自己的经验作为学习的基础：需将培训与当前工作经验与工作任务结合 员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做 员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等 员工需要标杆学习和实践辅导 4、培训实践培训设计与执行不到位 全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化,为什么培训效果不佳,5、成果转化不重视培训后成果转化推动 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备
4、反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,培训者不可不知的的6个培训趋势,传统的,新的趋势,注重传授特定技能,注重学习和知识创造与共享,注重开发培训项目,关注绩效的提升,传授知识技能,帮助员工适应经营发展需要和挑战,从培训项目角度考虑,从战略角度考虑,从课程和讲师为中心,以客户为中心,大量精力用于事务性工作,集中于关键性、战略性环节,参考来源：雷蒙德.A.诺伊,“术”相似而“道”不同：员工培训开发方面投入不一定能满足企业远 景实现需要，而且实践中经常发生,研究表明，当个人学习不能与组织学习有效匹配的时，个 人学习能力可能与组织学习能力成负向关系,这种变化要求我们必须站在更高的高度看问
5、题,培训角色的转变,经营导向,绩效导向,培训事件,对学习的关注,知识的创造和共享,战略性的培训与开发流程,经营战略,培训与开发活动,衡量培训的价值标准,使命 价值 目标,多样化的学习投资 改善客户服务 加快雇员学习速度 获取和分享知识,基于网络的学习 制定发展计划 开发用于知识分享的网站 增加培训次数,学习 绩效改进 降低客户抱怨 降低离职率 提升员工满意度,来源：雷蒙德.A.诺伊,战略性培训开发策略,培训体系是HR体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩,根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改善公司的业绩，从而推动战略目标的实
6、现,人力资源体系,培训体系在中的作用,公 司角度,个人角度,通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本 提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力,加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化等方面的了解，使员工可以尽快融入职位角色 在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质差距,培训体系建立（简述）对于企业稳步健康发展、提升竞争优势，达至基业长青而言具有重要的战略性意义,培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度,统一理念和提升技能，提升企业战略执行力,传承企业文化和成功之道，提升企业形象,创建学习型组织，提升企业的组织智慧,培训体系,培养中高层人才，为企业
7、发展提供原动力,企业为什么要进行培训,从企业的角度来看，为了在不断变动的经济技术环境下能够生存和发展，必须不断提高、更新员工的知识水平和工作技能，改善员工的工作方式，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，从而提高员工现在和将来的工作绩效。同时，企业利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力 从员工的角度来看，培训将提高个人知识、技能，为其职业发展铺平道路，以满足其自尊、自我实现的需要,！ 企业竞争实质上是人才的竞争！,培训是企业 对其唯一动态的资本进行投资和开发 对员工的一项福利,企业培训的目的,企业培训管理发展的四个阶段,根据企业的生命周期中不同时期所表现出来的企业管理特征界定企业培
8、训管理的不同阶段，根据不同阶段表现出来的培训特点和存在的问题，设计阶段性的培训管理体系构建策略。,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题- 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,了解学习期,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩
9、张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题- 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,引入课程期,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题- 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合,资源建设期,体系建设：
10、 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,存在问题- 增加创造性 - 人员综合能力需提高,精细发展期,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,建立有效的培训组织,建立有效的培训组织,建立有效的培训组织
11、,建立有效的培训组织,建立有效的培训组织,成人学习的理论,马尔科姆.诺尔斯提出成人学习的九大特点： 成人需要知道学习的目的及原因 成人感觉有现实和迫切的需要采取学习 成人对学习的内容和结果尤为关注 成人乐于表达个人意见，使人感受其存在价值 成人有丰富的经验，喜欢将新知识与经验相比较 成人喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果 成人年纪越大对复杂动作的协调性越差 成人在轻松愉悦和友爱的环境下，学习效果更好 节奏和进度的掌握影响整体效果，易产生精神疲倦,成人学习的理论,成人在学习状态下的心理需求 希望能投入、参与 希望能被尊重 希望能知道为何要学 希望所谈之课程有实际应用价值 希望能受到内在与外
12、在激励,成人学习的不利因素 成人智障：不认为自己需要培训，自视甚高 注意力分散：注意力只有20分钟，干扰、杂念多 健忘更快：记忆力差，依靠理解，容易忘记 固守经验：自己的经验、判断和主观是对的 反弹抗拒：不轻易接受培训方式、讲师或内容 害怕失败：对自己没信心、怕伤自尊、丢面子 选择性吸收：根据需要、兴趣学习，解决问题,构建培训体系的注意事项,培训体系的整体模型,培训管理体系构建,根据企业所处的相应培训管理阶段，设计和构建相应的培训管理策略。,培训体系必须结合公司整体培训系统的设置, 与人力资源发展战略及公司文化和核心价值相一致,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在
13、岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成“基于能力的培训”较为成熟的理论和实践。,建立中层管理人员以“胜任能力”为主导的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能力，对中层管理工作岗位员工应当具备的知识、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的发展打下良好基础； 建立后备人才梯队，作为管
14、理人员的后备基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质的发展通路，为员工的发展确立方向；,从Competence 到 Competency 链接战略与培训项目的纽带,战略,使命 愿景 目标 竞争策略 核心能力,依托于组织学习的学习与知识共享,胜任素质,基于业绩和经营导向、以客户为核心的培训项目,能区分业绩差 异的： 知识 技能 自我认知 个性特征 动机 ,培训项目,不易被模仿、复制的可以带来竞争优势的隐性知识,评估差距,分析需求,落实到岗位和人员,雇员培训的趋势,基于能力的培训发展体系的基本概念,培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始 “基于
15、能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。 清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性 因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元化,培训和发展体系,与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。 人力资源培训与发展过程中，学习性组织
16、的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。,基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？,团队建设,电网规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系 由于对能力先进行了清晰的行为定义
17、，员工能较容易地明确自身的培训需求 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,培训发展体系的目标。,现有的培训发展体系,未来的培训发展体系,与员工的职涯发展脱钩,员工有职涯发展方向的选择机会,知识独享、割裂,强调知识获取、共享和运用,分头组织、资源分散,滞后、缺乏更新,培训内容零碎、不连贯,着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求,集中统筹、发挥综效,具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新,培训内容系统性、整合性,战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要,员工被动式培训,员工主动寻求培训,培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到长期发展,公司战略计划,个人发展目
18、标,目前特别的工作需要,人力资源发展战略,培训问题,人员培训管理的基本原则,全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展 明确的、总额公开的培训预算 培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养 职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案 培训效果的公正公开跟踪考评 培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石,最需要培训的九种情况,培训不能解决的问题 步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等） 缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太少等） 组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）,最需要培训的九种情况 1、企业需要改进的工作业绩 2、加强生产安全 3、
19、提升和晋升 4、开拓新市场和新业务 5、招募新员工 6、需要解决某个问题 7、引进新技术、新系统或新程序 8、颁布新的规章制度 9、实现组织变革,构建培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则,系统性原则,针对性原则,实效性原则,全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工 全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点 结合作为旅游电子商务平台的特点 企业阶段 结合初创期特点 培训对象 针对内不同的培训对象提供相对应的培训导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持 实践性 提高培训的
20、可操作、可执行性，满足实际工作的需要 参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质,建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因素,培训体系将通过规范的培训流程提升员工能力素质，改善绩效，促进实现企业战略目标,需求分析,培训计划,培训实施,培训评估,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,需求分析,需求分析,制定计划,准备实施,
21、评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,培训需求分析的动机模式,从企业、业务和个人三个角度分析培训需求,分析既定战略目标和经营计划对企业能力素质的需求 分析组织内部资源能力和外部资源环境 将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求,根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识 分
22、析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容,分析继任计划中需要继任者在近期具备的知识和能力素质要求 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求,确定培训需求,培训需求分析就是发现人们已经掌握的知识、技能、态度与理想状态的知识、技能、态度之间的差距，找出可以通过培训改进的内容,通过与公司领导层的访谈和沟通分析组织层面的培训需求,建立分级能力矩阵模式帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求,核心能力,综合管理能力,部门专业技能,指导分析培训与员工发
23、展需求, 职业发展 规划,与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力,其他综合管理 技能 (有效的 演讲、沟通、 有效会议等),研 发 部 专 业 技 能,销 售 市 场 部 专 业 技 能,技 术 支 持 部 专 业 技 能 等,公司概述,公司产品/组织分工/角色与职责/核心价值观/人事政策/文化等,确定培训需求的方法,培训需求的来源,将战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求,明确战略发展目标和经营计划所需企业能力 分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距,明确人力资源策略和规划 分析内外部人力资源供给，分析余缺,企业战略发展目标,人力资源发展规划,对核心能力的需求,能力获取
24、方式,内部获取,外部获取,收购、兼并 外部招聘,内部培养 培训,需求分析,阶段性关键能力需求： 业务拓展能力 计划预算能力 资本运作能力 品牌策划能力 产品研发能力 ,根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求,评估任职者,员工目前具备的能力素质,现任职位要求应具备的能力素质,职位能力素质差异分析模型,直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求,分析能力素质差异,制定
25、个人培训需求,培训需求汇总分析,结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长动态培训需求,现状,未来职位,任职者现状 现职位要求 未来职位要求 知识 教育背景 4 3 4 行业知识 4 3 3 通用技能 计算机 3 2 3 网络 2 2 2 英语 2 2 4 方言 3 2 2 专业技能 专业技能1 3 3 4 专业技能2 4 3 3 专业技能3 3 3 5 专业技能4 4 2 3 专业技能5 2 3 4 专业技能6 3 3 4 ,与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求,个人发展计划,继任计划,人力资源部将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略发展规划来制度公司的培训年度计划和预算,评估个人
26、能力素质现状,提出培训需求,汇总各部门培训需求,员工个人,各部门,统筹需求 制定培训计划预算,年度个人 发展计划,年度部门 培训需求 汇总表,人力资源部,汇总部门培训需求,根据差异决定培训需求,明确个人能力素质目标,分析能力供给情况,明确公司目标要求能力,培训计划,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,制
27、定培训解决方案,确定培训目标,设计培训项目,制定培训计划,审批培训计划,沟通培训计划,设计培训内容,选择培训方式,确定满足需求的具体的培训目标，即完成培训后受训人所能达到的改进程度,根据培训目标设计具体培训项目：如沟通技巧、主管培训等,确定年度培训的时间表，根据年度培训预算和课程内容确定费用安排,人力资源部总监、集团总裁审核、批准年度培训计划,制定、公布集团年度培训目录：包括培训项目、培训目标、培训对象、培训内容、时间、地点、培训讲师、培训费用、联系人等信息,人力资源部利用内、外培训资源准备、编写具有针对性的培训材料(专业性较强的培训，需要外包服务)；审阅培训材料，确保培训材料的质量,根据培训
28、的目标和内容选择合适的培训方式,拟制培训计划的流程,在培训需求分析的基础上，人力资源部将制定企业年度培训工作计划,规划培训预算 预算总额 管理层级预算分布 内外部培训预算分布 人均培训时间确定年度培训计划 培训目标 培训形式 培训对象 预计人数 预计周期 费用预算,培养培训师 培训方案开发 建立外部培训采购机制 培训流程优化,年度培训计划,培训体系建设,年度培训工作计划,编制年度培训计划,年度目标和策略,培训需求调查,找出关键需求,制定培训计划,发展目标 经营目标 变革目标 战略目标 战略变化 应用新技术 找出的方法？,人员分析 组织分析 任务分析,知识差距 态度差距 技能差距 绩效差距 行为
29、差距,目的 效益 内容 方式 方法 对象 资源 费用 管理 评价方法 样本,开课 安排 管理 评估 改进 成本 培训记录 效果转化,年度培训计划报告模板示范,目录： 一、培训计划概要 二、培训工作目标与依据 三、培训工作原则、方针与要求 四、培训组织机构设置和职责 五、培训体系的建议与管理 六、年度培训总体计划与模式 新员工入职培训 在职员工培训 关键岗位技能培训 七、重点培训项目与管理,八、年度培训费用预算 九、培训效果评估与跟进 十、培训统计与档案管理 十一、附录一： 培训调研总结表 年度培训课程总表 年度培训计划总表 年度培训预算总表 十二、附录二： 各个分支机构培训计划表格系列 各个分
30、支机构培训管理表格系列,年度培训计划预算通常占销售收入的一定比例，个人培训预算主要与职位层级衔接,在培训费的投入上，75的外企每年的培训费占销售收入的比例在15，而高科技相关企业在人均培训费和时间支出处于所有行业第一位。 建议设立初期采用预计销售收入的1作为培训预算，随着业务拓展和经营业绩逐步提升，可逐年依据培训需求增加培训预算,三年后达到3左右。 培训时间可以参照外企水平确定。,外企平均人均培训费用和培训时间,培训费用内外分布建议,培训费用层级分布建议,培训费用的构成,宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等 教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用 教学及管理设备费：包括电脑、多
31、媒体教学、复印、录象及摄像等设备 教师酬金 教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用 日常办公费 接待费及其他必须开支的费用,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。 缺点： 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程 有经
32、验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意,关于培训预算：,关于培训预算：,零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出
33、的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,培训成本：,人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧,管理成本 薪水/管理的工资，后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在联系中使用的材料 书籍等,培训预算操作流程,培训经费管理,培训经费提取方法： 1、工资总额的一定比例 2、利润总额的一定比例 3、营业额的一定比例 4、人均不少于多少经费 5、每人每年
34、不少于多少课时 6、根据年度培训计划 7、根据项目提取,几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重,筹备期xx预算是用以公司划拨为主，根据公司基本工资总额计提。2005年起，培训预算将每年上升，到2010年稳定在一合适的比例xx80%的预算用在20%的关键人才，20%的预算用在其他70%的人员。此外，综合业绩最差的10%人员没有权利接受培训培训费用主要用于培训组织、培训设备设施、师资和课件开发。比例约为10%：40%：45%：5%,预算计提、使用的比例,xx进行预算规划，并掌握预算使用审批权限。其中，培训组织管理费用、培训设备购置、师资和课件开发费用由xx下属不同部门分别管理子
35、公司拥有自己的培训预算，用来组织xx不负责直接培训的人员培训，如服务营销员。子公司的培训预算可以用来购买xx计划外的培训资源,使用权限,示意,尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划,项目制集中培训与定期常规培训相结合建议选取“分公司经理”或“总部中层” ，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年新员工培训须以专题培训项目形式进行对于其他目标培训人群，采取 每月定期、非连续的培训安排,与个人工作及发展结合对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键,安排滚动、周期
36、式的培训计划提前一个月公布明年整年的培训计划在岗必修课培训不宜超过一年不同人群的培训可以并行每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报xx备档，统计学分,区分必修课和选修课岗位课：上岗所必修的课程，强制参加专业必修课：根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分,示意,培训方案的制定包括方案设计、发布、员工申请、申请汇总和最终确定培训地点和培训师等几个环节,根据战略、业务、和个人的需求开发出培训方案的菜单 培训内容根据培训
37、对象不同而有差异 培训形式根据培训内容不同而有差异,培训方案安排汇总发布 按月滚动调整,员工根据发布的培训方案提前选择申请,申请分类汇总 根据方案申请人数确定培训地点 需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训 需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演 根据方案内容和内部培训能力选择培训师,员工参加培训的运作程序,申请/提名,批准,培训执行,报销,员工或部门经理填写培训申请/推荐表，申请参加内外部培训,培训申请/推荐由子公司经理批准，报集团人力资源部审批。国外及港澳台地区的培训以及培训费用在一万元以上的国内培训的最终审批权在集团总裁,培训经理组织培训的时间、地点，送达培
38、训邀请函，准备培训用具及有关资料，如训练教材及教材以外的必读资料，学员名册、考勤登记表，准备证书和有关奖品以及考评表及试题等，保证参与人数,所有培训费用必须有相关部门经理和人力资源部总监签字后，到财务部报销,制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求,考虑不同管理层级的差异 高层管理者 中层管理人员 基层员工,管理层级,职能领域,在职时间,考虑员工在职时间的差异 新员工 在职员工,考虑不同职能领域的差异 运营部门 营销部门 财务部门 研发部门,1、素质培训：通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工对企业的忠诚度，例如：企业文化、专业精神 2、技能
39、培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识，例如：财务知识、计算机知识。,确定培训内容：,激发潜能,素质培训,技能培训,知识培训,对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划能力的培训,最高管理层,高级管理层,中层管理,基层管理,一般员工,技能百分比,中层管理人员的培养,对于中层管理人员的培养应是系统的，多种途径并行的。根据我们的经验对于中层管理人员可以采取定培养方向、定培养联系人，定到岗到人的具体培养措施。,中层管理人员培养途径,课程培训,参与高层会议,轮岗培养,上级领导（导师）培养,优秀人才的培养,
40、完善优秀人才库，完善优秀人才的筛选、培训及出库评价体系。通过构建优秀人才选拔平台，促进优秀人才的能力素质的持续提升和改进，为发展进行战略性人才储备。,对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划,企业文化培训 岗位培训专业技术培训,技 术 型,潜 能 型,各种规章制度和引入的新型管理模式的学习 不同职位上岗的基本技能培训 电脑技能 财务分析技能 生产管理技术与专业培训 销售技巧,管理能力培训 领导能力培训 交流能力培训 知识结构培训,综合管理技巧和能力培训 领导技巧和影响力培训 交流技巧综合性培训 交流心理培训 不同层次的知识结构培训,讲座 内部课程 外部公开课
41、程 外企专业课程 联合课程专门设计 角色扮演 程序指导员 头脑风暴 职务轮换 案例讨论 管理游戏 团队活动 心理咨询 个人培训师 MBA,以高级和中级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看出不同管理层级培训课程的设置差异,领导能力素质 战略分析能力 决策能力 外部协调能力 谈判能力 危机处理能力 ,领导能力素质 战略执行能力 计划预算能力 中级谈判技巧 团队建设能力 人员管理能力 ,领导能力素质 宏观经济形势分析 行业发展状况 战略规划 高级谈判技巧 高级公关技巧 ,所需知识和能力,培训课程,高层,中层,领导能力素质 战略管理体系 计划预算管理 中级谈判技巧 建立高绩效团队 如何激励员工
42、,不同职能部门的人员培训内容也应有所不同,财务人员培训,财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理 会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制 会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法、国际会计准则、职业道德及操守,人力资源部人员,营销人员培训,营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识 销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解
43、市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略,知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案 技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助 人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规,营运部门人员,知识培训：产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程 业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理,员工晋升过程意味着更高的素质
44、要求，更大的责任，同时需要更多的培训,对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司,企业文化培训,制度培训,新员工 入职培训,公司历史 企业目标 价值观,组织架构 公司政策、制度,业务培训,所在部门业务内容 职位业务工作流程介绍 部门人员介绍,培训实施者： 人事行政总监 人力资源经理,培训实施者： 人事行政总监 人力资源经理 企业文化专员,培训实施者： 部门总监 部门经理,典型案例-迎新培训,目的 为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正
45、的“企业人” 使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，从而能更快地熟悉、适应新的组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能,内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展,建立一个高效的工作团队 理解不同角色的流动性和它们之间关系 如何组建交叉功能与任务的团队 有效地组织团队 如何控制并提高差的团队绩效 有效地利用团队资源,制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计 项目方法，技能，工具和系统 项目控制 不同文化、价值和管理风格的影响,有效的领导风格 管理绩效 员工工作的激励 发展并训导员工 解决矛盾 提高组织和计划的实力 处理变化和不确定问题,主动聆听，情景模拟 有效的
46、沟通战略和方式 如何处理矛盾以及如何选择合适的回应 如何克服沟通障碍,应对培训项目进行详细列示，帮助人员对培训计划建立整体培训认知,针对具体的培训项目，应编写详细的项目说明书,- 培训项目说明书 -,编号：2000-110,某公司的培训计划,培训体制是促进建立“相互拥有”理念的重要基础工作，应采取以下策略： 1、建立分层、分类的人员培训体系 针对不同岗位、不同层级人员设计不同的培训“套餐”，对于总部，从人员上，可分为以下类别： （1）新入司员工的培训 （2）房地产相关专业人员的培训 （3）管理者的培训 （4）其它专业人员培训 2、采取多种培训方式 （1）在职培训 （2）岗位轮训 （3）导师制度
47、 （4）外出进修 3、加大培训的投入 每年明确培训的预算并进行实际投入。 4、将培训与绩效挂起钩 通过有效的绩效管理发现人员素质、知识、技能的不足，进行针对性的培训。,某公司的培训计划,1、建立并实施人力资源培训体系。根据制度与流程要求，推进培训体系的实施。 2、重点抓好对工程和设计人员（尤其是建筑师）的培训提升。由于工程和设计人员缺口比较大，加之公司缺乏设计院的自然成长环境，培训显得显得尤其重要，2005年拟在以下方面加强工作： （1）在职培训。设计房地产类专业课程，聘请外部、内部讲师进行培训。按专业分计划每专业不低于80课时。 （2）联合培训。确定战略合作的研究院等单位，选拔有培养前景专业
48、人员3-4人进行外部培训（3-6个月）。 （3）建立内部导师制。对于新入司专业人员，指定内部导师进行传、帮、带，加快人才成长速度。 （4）岗位轮换。设计、工程等部门之间的岗位轮换、总部与地区公司的岗位轮换。 其目的是让人才更为熟悉业务特点，培养符合需要的关键人才。 4、加强管理人员管理能力的培训，根据管理人员在管理知识与技能方面的不足，重点加强战略规划与实施能力、人力资源管理能力、团队与沟通等方面的培训。其方式为以内训为主，辅以参加公开课等方式，适当进行岗位轮换。 5、新员工入职培训,某公司的培训计划,总部人员培训（年度）计划（模板） 1、新员工入司培训计划 2、员工在职培训计划 3、财务预算,新员工培训计划,员工在职培训计划公共课程,员工在职培训计划管理技能,员工在职培训计划管理技能,员工在职培训计划专业知识,员工在职培训计划专业技能,财务预算,培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方式设计培训课程,管理技能类,通用技能类,业务知识类,
