1、培训是一种工作方法-中粮团队学习案例忠良书院2010 年 11 月培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册8前 言中粮集团简介中粮集团有限公司（中粮集团，中粮，COFCO）是中国最大的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。作为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，中粮集团不断加强完善油脂油料、玉米、小麦、稻米、葡萄酒、番茄、乳品、肉食、大麦、茶叶、巧克力等品种丰富的粮油食品产业链，并基于中国经济增长、股东价值回报、业务资源条件的考虑，关注地产、酒店、非粮生化能源、包
2、装、金融等产业的发展。连续17年名列美国财富杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。目前，中粮集团旗下拥有中国食品（00506） 、中粮控股（00606） 、蒙牛乳业（02319） 、中粮包装（00906）四家香港上市公司，以及中粮屯河（600737） 、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）三家内地上市公司。中粮以福临门食用油、长城葡萄酒、蒙牛乳品、悦活果蔬汁、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿、中粮信托等诸多品牌消费品与服务组合，赢得了高品质、高品位的企业声誉。近年来，为了应对快速变化的环境
3、挑战，保持企业持续、健康、快速发展，中粮集团提出了打造“全产业链粮油食品企业”的战略新目标。以实现客户价值最大化为出发点，全产业链模式把各种经营要素有机组合起来，系统地连接起农业、工业和商业，形成具有整体竞争力的高效运行系统，以奉献更加丰富优质的产品和服务，达成企业使命。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册9第一章 中粮团队学习简介自2005年以来，中粮人在用培训推动战略转型的过程中，逐步形成了具有鲜明中粮特色的“团队学习”方法。1.1 中粮团队学习的定义【中粮团队学习】指由企业发展中的实际问题出发，召集参与执行的人员，按照组织统一的思维框架和研讨逻辑，转变心智模式，激发碰撞智慧，达成组织共
4、识，进而推进工作的过程。过程中，开展了团队建设、提升了个人能力、促进了组织发展，塑造了团队文化。1.2 中粮团队学习的理论支撑一、企业学习逻辑圈学习分为两个面向：一个向后，一个向前。“向后学”：即学习已有知识。向老师、书本学习。学习知识、技能。这种学习属于传统学习。已有的知识是人们从大量实践活动中总结归纳出来的，构筑了我们知识体系的基础，但带有滞后性。“向前学”：即向问题学习。企业的学习，出发点在于解决问题。问题来自于目标和现状的差距。目标的确定要求企业团队有基于市场的前瞻性、系统性思维。现状的分析要求企业团队有开放、求是的反思能力。问题的解决需要企业团队有很强的战略执行能力。企业的问题没有现
5、成答案，没有现成老师，培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册10只有困难和团队。现有的知识、经验、专家只能成为参谋。但要解决问题，靠的是团队。 “向前学”才是企业学习所应关注的。团队学习就是向前学的方法。二、团队学习的真谛彼得.圣吉（Peter Senge)认为：团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习不只是提高团队队员工作和交流能力的训练。团队学习的真谛在于“整合” 。“整合”即在团队成员彼此了解对方想法的基础上，通过建构组织思维架构，让团队整体思考和行动的能力。个人学习与团队学习无关，即使个人始终在学习，并不表示团队也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学
6、习的一个小单位，可以将所得到的共识化为行动。组织在今日尤其需要团队学习，无论是管理团队，产品研发团队，或者跨机能的小组。团队就是彼此需要他人行动的一群人。三、团队学习的逻辑图团队学习要达到三个层面的目的：第一层面是认识和了解。这是最基础的目的。通过团队学习，使各单位内部，各单位间，不同单位同行间的同事互相认识，增进感情。可以促进组织知识传播，有利于工作协同。第二个层面是交流和碰撞。在认识和了解的基础上，分析环境，反思问题，交流经验，碰撞智慧。第三个层面是共识和执行。通过交流和碰撞，形成组织统一的思维框架，将经验固化为理论认识，达成组织共识，并据此制定可执行的计划，真正去执行。培训第一种工作方法
7、 -中粮团队学习手册11达到这三个层面的方法是多好奇、多发言、多沟通、多提问、多质疑、多分析、多探索。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册121.3 中粮团队学习的基本特点直接服务战略：培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略，是战略转型的切入点、抓手。普遍工作方法：集团各级经理人都把培训作为一种企业管理普遍的工作方法，作为推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具。重要工作技能：培训是经理人工作的重要组成部分，是必须掌握的领导技能，是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。
8、激发团队智慧：培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力的提升来提升个人能力。改善团队氛围：培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化。质疑反思与系统思考：培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考。 培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册13第二章 中粮开展团队学习的背景团队学习是一种工作方法，他可以有效地推动组织进步。但并不是任何一家企业都适合团队学习。要开展团队学习的组织必须具备一定的前提。中粮开展团队学习有其历史、领导人和时代背景。2.1 历史背景从历史上来讲，伴随着市场经营环境的不断变化和国家政策体制的深化改革，主动变革谋发展一直是中粮的主题。这也造就了中粮人不断创新，积极开拓基因。200
9、5年开始开展团队学习之前，中粮经历了两个历史发展阶段。第一阶段，1949年1987年，垄断性经营阶段。1949-1952年，是中粮的前身中国油脂出口公司、中国粮谷出口公司、中国食品出口公司逐步成立并迁到北京的阶段。从1952年开始，中粮开始从北京的小胡同起步，履行国家赋予的专业化经营和粮油食品进出口行业管理的双重职责，努力开拓新中国粮油食品对外贸易。计划经济时期，经营的商品由最初的几十种发展到两三千种，贸易对象由前苏联和东欧、亚洲等十几个国家和地区扩大到世界五大洲120多个国家和地区，往来客户由几十家发展到3000多家。从1952年到1987年的36年间，在计划经济体制下，中粮进出口总额累计8
10、80.49亿美元，其中出口累计557.48亿美元，进口累计323.01亿美元。在各省、市、自治区、计划单列市有49家粮油食品进出口分公司，独立核算的企业有1313个，职工总数超过12万人。中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大宗农产品，以及罐头、蔬菜、肉制品、酒饮料等食品的进出口贸易，均由中粮统一经营和管理。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册14这一时期，中粮的经营管理活动主要是执行国家进出口计划。中粮经营成功的关键是执行！热情！奉献！第二阶段，1988年2004年，从单一的外贸公司向多元化企业转型。1987年底至1988年初，中国进行了外贸体制改革，各省、市、自治区、计划单列
11、市粮油食品进出口分公司与中粮总公司脱钩，独立经营。与各省相关的外贸业务和资产划归地方政府所有。中粮的垄断经营局面被打破。中粮的业务规模大大缩小，净资产从24亿人民币减少到7000万元，员工人数从12万多人减少到438人。到1992年，中国获得外贸经营权的企业有7万多家。生产型企业和外商投资企业获得了外贸自营权后，产品可以直接出口到国际市场，不再需要外贸公司做代理。与此同时，中国对粮食进出口经营体制也进行了改革，粮食进口和出口取消补贴，食用油、食糖等大宗农产品的进出口放开经营，国内粮食价格也逐步放开。中粮的经营环境发生了很大变化，进出口贸易的利润急剧下降，不得不面对竞争性市场。开始由管理型公司向
12、经营型公司转型，由单一的外贸代理公司向实业化企业转型。中粮早期投资生产加工企业，是因为需要填补与分公司脱钩后造成的出口货源的空白。在转型初期，由于缺乏经验，缺乏人才，尤其是缺乏清晰的投资战略，在市场机会的引导下，投资项目逐渐多元化，多达200多个，甚至投过机电产品、发电站、牛仔布、卫生洁具、地板、摩托车防盗锁等与中粮核心业务毫不相干的行业。但是，中粮利用在粮油食品方面的传统优势，向农产品产业价值链下游延伸，向附加值相对较高的初加工、深加工领域发展，在食用油、饮料、葡萄酒、麦芽、面粉、巧克力、金属包装等几个重要的投资项目上获得了成功，摸索到了中粮自己的贸易与产业相结合的发展模式。农产品和食品加工
13、形成中粮支柱产业，在这一阶段期，经营规模和利润均已接近总量的1/3。中粮实施战略转型计划所需资金，除了贸易利润积累外，很大一部分是通培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册15过国际资本市场上融资获得的。1993年，中粮收购了两个香港上市公司，通过这两个公司融资17亿港币。1994年，在美国发行2亿美元商业票据，又在香港通过银团贷款融资6000万美元。这一时期中粮主要要解决的是资金来源和选择投资项目的问题。中粮经营成功的关键是唱好三支歌：“国歌” （到了最危险的时候） ， “国际歌” （不靠神仙皇帝，一切只能靠自己） ， “敢问路在何方”(只能靠我们自己探索，路在我们自己脚下)。2.2 领导人背
14、景团队学习成功的关键在于一把手的主导与推动。中粮之所以能够诞生团队学习这种工作方法，是因为它体现并实践了一把手的领导哲学。2004年12月，中央政府派宁高宁出任中粮集团董事长。宁高宁来中粮工作之前是华润集团总经理，80年代在山东大学读经济学专业，后被中国政府选派到美国匹兹堡大学攻读金融专业研究生。宁高宁重视西方先进理念与中国文化的结合，重视现代管理理论与企业实践的结合，重视企业管理与组织学习的结合。他主张用战略主导企业发展，提倡系统思考，并着力建设新型企业文化。一、文化领导小公司管事，大公司管人。领导中粮这样一家多元化的、庞大的世界五百强企业，宁高宁是文化领导。宁高宁在2005年“战略主导，使
15、命之旅”第一期经理人年会上提到：我来了以后，会从理念、精神、文化开始和大家沟通。我相信精神的因素高过物质的因素。任何一个组织都是由精神主导的，物质是第二位的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，这是我的主要责任。我希望推动企业改革。未来的中粮应该是一家市场化的，人性化的，有使培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册16命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终达成目标。对于中粮的经理人团
16、队成员，他提出团队领导的概念。领导力的形成必须经过这几个阶段：第一，职务领导。上级任命下文了，就变成了领导。这是由职务带来工作的责任或者权力的阶段。第二，感情领导。经理人在被任命之后，在没有形成真正的领导力之前。很多人很自然的倾向使用一些比较谈得来，甚至有些关系的人作为跟随者。从情感上来讲，这肯定不可避免，但这不是真正意义上的领导。第三，能力领导。被提拔的经理人本身很能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见，对行业有认识。在团队中有较高的威望，受大家的敬佩。第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上，能够比较全面的培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命。主要特点是精神
17、的因素比较多，是理想中的领导。二、 系统思考企业是一个系统，管理人员需要建立完整的企业思维逻辑，系统思考而且贯穿上下。右侧这张图，从精神到行动到结果，描绘了管理人员对企业的系统思维。一个组织要有使命。中粮过去有使命，只是没有统一。企业使命表达了企业到底要做什么，为谁做，做成什么样。企业使命是大家共同的方向，是长久的精神激励，是一种精神状态。这种理念性的东西，必须是我们自己提炼出来的，这样大家才真的想做。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册17企业使命提炼自我们每一个人的人生观，价值观，人生定位。如果个人目标与企业使命不一致，那他就不会成为企业的生命。以使命为基础，我们才可能有经营目标。经营目
18、标以使命为基础，是团队的进取心和活力的体现。在经营目标之下，是我们的战略定位，就是怎样去实现我们的目标。战略定位也是市场主导的，应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界。有了战略定位，我们才能配置相应的资源。人力资源、财务资源，我们所有能调动的资源，都是来配置于、服务于我们的战略。这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题，实际上是因为我们的战略不是特别的坚持，与我们的目标不是特别的统一，或者是与我们的使命不是特别的统一。如果把这个思维解决了，大家觉得我是在这个大环境下工作的，我们的使命是整体的使命，这样来调动资源就会好很多。在战略和资源配置以后，才可以讨论组织架构，谁管谁？怎么
19、分权怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略，有效率、明确、清晰和有协作。如果今天我说哪个部分不要，哪个公司要把它改掉，有可能根据我自己和班子经验的判断，在实际中可能会出现问题，因为大家并不清楚为什么这个做，为什么这个不做，会带来很多细节的矛盾。接下来是我们的管理方法。根据行业的特点，管理方法可能是有独特性的。市场竞争力体现在很多方面，我随便列了几个，产品、品牌、技术、成本、渠道、网络等，有了这些，企业的整体竞争力才能体现出来。有了竞争力以后才会有好的经营业绩，业绩反过来又会导致企业使命的更新。这是一个循环，最终通过业绩的实现，来达成使命。这里面企业文化是非常重要的一点，在这个图里
20、列不出来，因为它是一个无形的东西，是一种行为的无形的准则。我们搞个演出，搞个节目，这不是企业文化。企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的，是比较公正还是比较偏激，是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化，在经营活动中就自然形成了。企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册18之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，下一步我们定位的话，它会通过市场客户分析、竞争力分析、我们的资源分析，来达成战略的定位。三、人在上企业管理的起点是员工。比
21、如， “质量是企业的生命” ， “技术是第一生产力”， “成本是关键”等，企业经营管理的每一项因素都把人排在第一位。（一）相对一致的信仰特别是在竞争性的行业里，从个人定位来讲，企业员工特别是管理团队，个人的价值观、人生观、目标和生活方式，要与企业的使命保持相对一致，这样才能形成组织合力。尤其是生活方式的选择，因为它更具体。如果不一致，那么我们不应该在一起工作，应及时进行调整。企业经理人应该树立一个概念：我是一个职业经理。我们自身的职业使命搞清楚了，我们自身的定位就搞清楚了。当个人定位与企业使命融为一体，当我们的情感与公司融为一体，我们就会感到一种升华，公司成了自己事业的一部分。每个人会比较轻松
22、地生活在这个组织里。这非常重要。（二）体面生活职业经理人是“放牛娃” ，放好牛，有奶喝，但是不能把牛杀了。在中粮，我们应该追求体面生活。包括高品质的物质生活，愉悦的精神生活，满足自我提升与发展的需求。高品质的物质生活指我们在体面的公司工作，有体面的收入，会开稍微好一点的车子，孩子能得到较好的教育，妻子会有漂亮的服装，一家住较好的房子，生活会随着企业的进步不断的改善。但是，在中粮我们不可能当大富翁，中粮人也不可能当大官，因为我们是职业经理人。有这种理想的人不适合在中粮工作。体面生活来自我们一起努力，一起把企业做大。是由我们企业的收入、业绩带来的，而不是由贪污受贿带来的。 “体面生活”是中粮内部强
23、大的动力和行为准则。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册192.3 时代背景进入到2005年，这一时期，随着中国走完短缺经济阶段，行业的空白点已经很少，在竞争日益激烈的商业环境里，企业竞争由机会导向转向战略导向，更多依靠的是差异化战略和经营能力。一、分析现状：存在的主要问题1999年，中粮开始重组、改制、上市之后，在业务架构、产业布局、管理体制上有了很大的改进。但是存在几个主要问题：（一）增长性不足至2004年的近十年时间，中粮总体进入平稳期，增长性不足，经营业绩表现一般。从资本市场的角度讲，增长性影响了股价，股价影响了市盈率，市盈率影响了企业的市值，同时也预示了企业的发展前景，说明企业的市
24、场地位有没有建立起来。（二）战略不清晰中粮缺乏清晰的、长远的、整体的发展战略。战略定位不清晰，造成在做某一个行业时，往往想细节比较多，想整体比较少。被机会吸引比较多，主动规划比较少。当遇到困难时，想放弃的比较多，立足长远坚定不移的干下去的比较少。单兵作战的比较多，团队支持的比较少。(三)整体性不强集团的整体性不强，各业务的离心力大。缺少强大的企业文化和协同机制使中粮成为整体。体现在对客服务上，客户会感觉不是中粮整体来服务于客户，培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册20而是客户来回的找中粮的各个部门。原因是各业务的逻辑不清楚，架构不一样，协同机制不同，管理比较薄弱。(四)管控关系复杂从体制来讲
25、，中粮是一家国有企业，但有的下属公司是合资公司、上市公司，比较交叉。从管控方式来讲，是一个多元化的企业，同时又是一个控股企业，但有不同的控股方式，从而导致现金流也不同。如果一个企业的总部不能控制下属企业，会产生很大问题。二、制定方案：战略转型2005年初，中粮党组确定要进行战略转型。中粮开始进入到历史发展的第三阶段，即以战略为导向，建立商业模式，寻求业务协同关系，逐步形成核心竞争能力阶段。在 2005 年第一次中粮集团经理人年会上，中粮就如何战略转型的进行了部署：（一）以五步组合论为逻辑织造管理系统在转型的过程中，从集团、经营中心、业务单元到利润点，明确每一层管什么，每层的团队如何分工协作，各
26、级的管控关系。收权与放权相当明确，职责明晰，分层负责。通过织造蜘蛛网来形成中粮的管理系统。从思路上来讲，每一层级、每一业务选好一把手是第一项任务。一把手来建立他的团队。集团赋予一把手至少 80的选择下属权利，而不是上级委派。由一把手来建设好团队。形成团队后，研讨制订战略的问题。战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。最后，到了价值创造，通过社会的、政府的、客户的、员工的评价来评判企业的好坏。这个评价会继续反馈到决策层面或者股东大会，对经理人进行评价和奖惩。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册21（二）充分利用资本市场由外贸企业向产业企业
27、转型，价值产生方式也发生变化。外贸企业是一单一单的做生意，做了这一单下一步怎么做并不清楚。而产业公司的价值从挖第一锹土就开始积累，越往后做越值钱。从价值产生的各层面来看，从盈利的价值、现金的价值转向要求市场的价值，增长预期的价值，最终股东可以把股票当货币来自由扩张。这是比较高的境界，取决于公司的经营是不是一个不断创造价值的过程，不断积累价值的过程，而不单单是一个创造生意的过程。资本市场可以为企业融资，可以评价、监督企业，可以实现股东的价值，可以激励团队。但他不会雪中送炭，只会锦上添花。你做好了，它更好，你做坏了，它要惩罚你。资本市场自身是有很强的要求，关键是我们企业的每一个因素是否能够综合在一
28、起来满足他的要求。它要求有市场战略，要求有盈利，要求有增长性，要求团队成熟、稳定，要求公司有广泛的信誉。这都需要企业做好自身准备、自身努力。（三）团队是中粮转型的主要动力中粮转型是否成功首要的因素在于团队。团队的成熟、专业、学习，团队目标与个人定位的统一，整个团队的向心力，是我们转型的最主要的动力。不达到这一点，中粮转型的哪一步也迈不开。企业要发展，团队是一个至关重要的文化因素。应建立公开、公正、积极、无边界的团队文化。大家群策群力公司的经营和决策。从基层到高层，如何身处哪个行业，都成为中粮团队的一份子。三、实施方法：用培训推动战略转型战略转型对于企业的发展方向、业务组合、运营模式、组织架构、
29、业务流程、人员结构、评价方式等企业经营的各个方面都是一次深刻的变革。这样的培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册22变革，首先必须依靠全体员工的共识和积极参与才能实现。变革中的企业，不仅要改变参与者的知识和技能，更重要的是改变其心态和思维习惯。其次，转型对员工的能力，特别是中高层管理人员的能力提出了新的需求。过去中粮集团的经理人多是贸易领域的专家，战略转型要求经理人成为能够深刻理解产业发展趋势、系统思考、具有国际视野、能够凝聚人心的行业领军人物。第三，战略转型也要求企业必须创造一种与新的企业战略相适应的“诚信、团队、专业、创新”的新型企业文化。中粮集团提出把培训作为组织变革的切入点和抓手，用培
30、训推动企业战略转型。这种培训，无论在理念还方法方面，已经不是传统意义上的培训。不是老师或领导在台上讲，学员在台下听，培训实际上是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。按照“中粮企业管理逻辑” ，自 2005 年开始，中粮拟定多项在战略转型中需要解决的重大课题。并在战略转型和战略推进的每一个重要阶段，用培训进行推动。2005 年 4 月，宁高宁董事长发起并主持了由集团领导、总部职能部门总监、各业务单元总经理参加的第一期高层战略研讨会，以“千里足下，识思悟行”为主题，研讨了集团行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、人力资源战略。经过集体研讨，核心团队对
31、集团发展的重大问题取得了共识，确立了集团的使命、愿景、企业精神、集团战略。为了确保战略的落实，2005 年 5 月至 8 月，集团分 6 期对中高层经理人进行轮训，帮助经理人深入理解集团战略转型，掌握制定行业战略的基本方法，了解集团新的管理体系，学习运用集体研讨的方法和工具。2005 年 8-11 月, 通过举行业务单元战略质询会，促使业务单元对产业价值链、行业、市场、客户、对手、自我能力进行分析，制定行动计划。2006 年 1 月，举办题为“战略战略战略，执行执行执行”的战略总结会，引导业务单元和经理人进一步提升制定战略的能力。2006 年月，举办核心团队领导力/团队建设研讨培训会，明确了与
32、集团战略相适应的领导力培养和评价标准，确定了团队建设的方向。2006 年 10 月，培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册23举办“同一语言、同一理念、同一梦想”核心团队财务研讨培训，促进核心团队成员形成统一财务语言，系统财务思维，提高制定、反思、执行战略的能力。2008 年 5-6 月,针对各经营单位打造核心竞争力的要求，分 9 期对经理人进行领导力的全面轮训，从“激发愿景、挑战现状、使众人行、鼓舞人心、以身作则”五个方面引导经理人对如何提升领导力进行集体研讨和自我反思，并制定提升领导力的行动计划。依据新的培训理念和方法，中粮集团对每年一度的经理人年会（过去叫中层干部会）进行了全面的创新，将
33、战略推进与集体研讨、内部组织知识分享、团队学习有机地结合在一起。2005 年经理人年会的主题是“承先启后，创新中粮” ，2006 年经理人年会的主题是流程建设，2007 年经理人年会的主题是“打造核心竞争能力，推动内涵有机成长” ， 2008 年经理人年会的主题是“有机成长，强化业务核心能力；创新思维，锻造持续增长模式” 。引入团队学习后，经理人年会成为集团思维进程中非常重要的环节，成为集团建设学习型组织的重要标志。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册24第三章 中粮团队学习的四个步骤开展中粮团队学习有四个步骤：1.提出课题。2.设计。3.实施。4.推进及评估。3.1 提出课题宁高宁：不解决
34、问题，就不要开会。问题是团队学习的出发点和围绕的核心。一、选题的标准课题的选择对团队学习非常重要。选对课题，团队学习就成功了一半。团队学习选题有六个标准：1.组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；2.参与面广，有助于推动工作；3.问题的解决过程可以提供学习机会；4.需要持续性解决；5.问题没有现成答案；6.方法和成果在组织内分享。二、问题的来源中粮团队学习问题的来源主要有：（一）战略性课题在集团层面，此类课题由集团党组发动，依照集团整体战略转型规划，提出需要通过团队学习解决的重大课题。一般由人力资源部或战略部或办公厅等牵头组织，各涉及部门协助。参加人员主要为核心团队成员（集团领导，职能部门正
35、、副总监，经营中心班子成员，业务单元总经理） 。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册25例如：在 2005 年年初的中粮集团经理人年会确定要进行战略转型后，集团党组按照中粮企业管理逻辑制定了实施计划。针对当时集团总体定位不清晰；各业务单元不专业，规划不明确的问题。提出了 2005 年为战略制定年。分确定集团战略、制定和质询业务单元竞争战略、战略总结三个步骤，用团队学习进行推动。2005 年 4 月，组织了中粮集团“千里足下 始思悟行”第一期高层战略研讨会，召集核心团队成员，研讨确立了集团的使命、愿景、企业精神、集团战略。研讨了集团行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、人力资源战略。就对集团
36、发展的一些重大问题取得了共识。培训了战略制定十步法，布置了各业务单元研讨制定竞争战略的工作。2005 年 5 月至 8 月，集团分 6 期对中高层经理人进行轮训，帮助经理人深入理解集团战略转型，掌握制定行业战略的基本方法，了解集团新的管理体系，学习运用集体研讨的方法和工具。同时，各业务单元自己组织团队研讨制定竞争战略。2005 年 8-11 月,举行业务单元战略质询会。逐个开展业务战略竞争战略汇报和质询。促进业务单元对产业价值链、行业、市场、客户、对手、自我能力进行分析，制定行动计划。2006 年 1 月，举办题为“战略战略战略，执行执行执行”的战略总结会，引导业务单元和经理人进一步提升制定战
37、略的能力。对各业务部门的战略进行全面梳理、总结，研讨需集团层面协调推进的重点战略问题，理清集团未来几年的发展思路及方向，并达成共识。之后，2006 年，2007 年，2008 年，2009 年分别以“流程建设” ， “打造核心竞争能力，推动内涵有机成长” ， “有机成长，强化业务核心能力；创新思维，锻造持续增长模式” ， “打造全产业链的粮油食品企业”为主题，分专题用团队学习推动战略转型。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册26（二）执行性课题在战略明确的基础上，各经营中心、业务单元，就如何战略落地，用团队学习来进行推动。例如：2006 年中粮党组 5 号文件对中粮粮油提出了战略安排和要求。
38、将中粮粮油经营中心定位为集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商。目标是成为中国粮食贸易的主渠道，粮食流通行业的领导者。中粮粮油根据商业逻辑及总体发展战略目标的要求，提出构建并完善以“六结合”为基础的商业模式和管理系统。这种商业模式是由传统推式系统为主导的贸易模式，向以客户需求为主导的拉式系统转变。是从传统贸易商到供应链管理者的转变。 “六结合”模式的落实和执行需要用业务流程来推进和巩固。经营中心人力资源部、战略部、财务部和风险控制部成立了培训设计小组，将培训的核心内容定位于供应链管理、流程优化、成本分析和岗位设置。这个设计结构符合“商业模式业务流程管理架构岗位设置评价激励”的管理
39、逻辑，有利于推进战略执行。2008 年 4 月 17 日-23 日，中粮粮油经营中心以“商业模式、流程再造、精细管理、推进战略”为主题，用行动学习方法，分两期举办了流程建设研讨培训会。经营中心 8 个业务单元、7 个职能部门和原中谷集团 3 个子公司所属 97 名经理人，参加了这次培训。经营中心总经理栗明担任培训的总引导人。关闭时，总结提炼了中粮粮油培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册27打造核心竞争能力的思考与行动路径逻辑图（见图） 。培训结束后，小麦部、粮贸部、期货部对本业务单元的经营团队进行了转训。各业务单元趁热打铁，按照经营中心的要求，开始制定、梳理、优化本单位的主流程和子流程，切实
40、做到了用培训推进业务工作。（三）例行性课题经过几年的积累，中粮建立了有效的管控体系。各经营中心和业务单元，建立了战略制定与战略反思制度，每年对战略执行情况进行评估和调整。按照6S 管理体系的要求，各业务单位每月逐级上报管理报告，集团高级管理层可以直接看清利润点的经营情况和业绩。中粮各级团队运用学习型组织的方法和工具，对业务问题进行探讨，培训已经成为推动日常工作的方法和团队建设的方法。121110987月 654321明确公司战略 单元制定战略及经营计划战略研讨会、质询，集团审核 战略总结绩效考核战略执行，反思、调整战略绩效评估月度经营情况汇报预算图 5.1 中粮集团战略管理流程图培训第一种工作
41、方法 -中粮团队学习手册283.2 设计组织一把手在提出课题后，会指派办公室、人力资源部或战略部牵头，相关部门配合，形成项目筹备小组，进行项目设计。3.2.1 查找问题，明确需求小组的第一项任务就是根据课题分析现状，查找问题；归纳问题，明确需求。为设计研讨逻辑做准备。举例：2008 年中粮粮油流程建设研讨培训会中粮粮油经营中心提出了深入宣导战略，细化“六结合”商业模式，推进战略落地的课题。该经营中心人力资源部与战略部、财务部、风险控制部一起，就当前中粮粮油战略执行和运营中存在的问题进行研讨。一、反思现状，查找问题（1）中粮粮油原业务是怎么做的？按照新战略的要求，存在哪些问题？原因是什么？中粮粮
42、油经理人对新模式的障碍（认识、实践）在哪里？（2）我们在全国贸易粮中所占的比重？在粮食的每一个流向通道上，我们所占的比重？如果要向下游延伸的话，困难和问题是什么？如何解决这些问题？国际、国内粮食的流向、流量？我们踏上大的流向了吗？我们在每一个主流和支流上，流向的合理性和流量的比重？（3）每个业务单元，按照收储、物流、营销的贸易模式，反思自己的供应链，跟战略对比的差距是什么？从物流和供应链的角度看，客户在哪里？流通手段是什么？汽运、海运、铁运？中粮粮油的粮油商品流向是什么样的？我们把握了多少客户？有哪些需要扩大和开拓？ （4）各业务单元的一级流程（大物流概念）是什么？为了支撑流程，关键节点在哪里
43、，如何建设这些关键节点？如何进行战略布点（收储、物流、销售培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册29节点）？（5）销售的模式有哪些？如何扩大营销？解决的手段有哪些？如何进行成本分析和比较？（6）中国的主要的粮源分布，我们的收储网络的布局（收储点主要建在哪里？还有哪些需要建的地方？） 。建设收储网络的模式（建点不等于建库，需要成本分析的方法，建库？租库？买库？） 、库的战略定位、布局的合理性，如何调整？（7）仓库内部的管理流程，入库、出库、保管有没有可以优化的地方？（8）如何正确理解库存概念、如何计算库存周转率，提高库存周转率的战略意义，怎样提高？如何营销拉动？（9）贸易的流程是什么，现在我们怎
44、么做的，应该是怎么做的？如何建立新的贸易模式？（10）流程的瓶颈在哪里？如果物流节点是瓶颈的话，物流节点周边的租库建库问题，我们能用第四方物流的理念整合周边的资源吗？二、归纳问题，确定需求明确了需要解决的问题，结合着对于本次培训的管理逻辑的系统思考（如下图） ，我们将上述 10 个问题进一步的归纳、梳理为三大类培训需求：商 业 模 式 业 务 流 程 管 控 节 点 管 理 团 队 配 置管 理 能 力 绩 效 引 导 优 胜 劣 汰 提 升 员 工 能 力全 面 提 升 组 织 绩 效 ， 形 成 企 业 核 心 能 力管 理 逻辑 的 系统 思 考（1）推进战略落地。 “六结合”商业模式体
45、现了中粮粮油对粮食贸易整个供应链的思考和定位，是由传统推式系统为主导的贸易模式向以客户需求为主导的拉式系统转变，是从传统贸易商到供应链管理者的转变。 “六结合”模式的落实和执行需要用业务流程来推进和巩固。（2）提升精细化管理水平。具体来说，主要包括三个内容，首先是需要梳理和优化业务流程。第二是要树立成本意识，运用财务思维和工具进行经营决策。第三是要进行岗位设置和描述，为本年度实行 IPE 岗位评价奠定基础。培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册302008 年中粮粮油将进行基于 IPE 岗位评价为基础的工资体制改革，经营中心将其视为一个系统性工程，在战略清晰、流程优化、架构合理的基础上，根据业
46、务流程中的关键节点设置和调整岗位，进行岗位描述和评价。（3）加强团队建设，使经理人团队掌握团队研讨工作方法，用培训推动工作。本次培训正值中粮集团刚刚下发了经营中心经理人团队任命通知，需要用团队学习的方法加强经理人团队建设，打造符合中粮集团和中粮粮油经营中心要求的经理人团队。针对上述三大方面的需求，最终将本次培训的核心内容定位于供应链管理、流程优化、成本分析和岗位设置。3.2.2 形成 行动路线图在明确需求的基础上，筹备小组制订行动路线图 。 行动路线图是整个团队学习项目的行动逻辑，明确了项目的需求、目标，需要进行研讨的模块或步骤。举例一：2006 年“定位 职责 流程 评价”中粮集团职能部门经
47、理人研讨会根据中粮集团党组字20064 号文件中粮集团党组关于夯实基础 建设流程 落实战略的决定 精神，集团党组要求围绕理解战略，明确定位，建立协同和评价体系等内容，由集团人力资源部牵头组织职能部门召开专题研讨会。人力资源部、战略部联合组成项目小组，研讨确定了此次课题要推动的几项工作，各项工作间的逻辑关系和要达到的工作目标，一起设计了行动路线图：研讨培训理解战略;明确职责;建立协同。工作分析;确定岗位;编写职位说明书。建设流程;编写集团职能部门流程手册。建立职能部门评价体系。职责人力资源部推进 人力资源部推进战略部推进研讨会确定达成党组4 号文件任务目标岗位 流程 评价培训第一种工作方法 -中
48、粮团队学习手册31举例二：2007 年中粮集团丰原生化核心团队研讨培训会丰原生化并入中粮集团，对于中国粮油（606）板块、生化能源行业的发展，具有重大战略意义。如何用团队学习的方法对新并入的企业进行整合，是一个新课题。这次新并入企业团队学习整合项目按照“解决问题六步法”为行动路线图，引导丰原生化核心团队成员，查找出存在的 47 个主要问题；梳理、分析了问题间逻辑，聚焦、归纳为六大类问题；寻找主要症结，制定了解决方案；提出了下一步工作思路和 07 年工作重点。达到了增进了解，分析、解决问题，掌握团队工作方法，培养系统思考思维方式的目的，推动了丰原生化下一步工作的深入开展。3.2.3 结构化会议模
49、式 从 2005 年第一期高层战略研讨会开始，中粮的研讨培训会议一直采取结构化会议模式。这种会议模式的理念是，培训的主角不是领导，也不是培训师，而是学员。领导或者培训师的作用是通过设计和组织，用结构化的过程，把大家引入到一个集体思考的步骤中，把智慧激发出来，总结出来，凝练出来，引导大家形成统一的思维，进而推进反 思行 动 回 顾 方 案计 划 分 析反 思行 动 回 顾 方 案计 划 分 析群 策 群 力行 动 学 习团 队 学 习方 法群 策 群 力行 动 学 习团 队 学 习方 法 产 品市 场人 力 资 源 成 本战 略 问 题 细 项问 题 大 项产 品市 场人 力 资 源成 本战 略 问 题 细 项问 题 大 项培训第一种工作方法 -中粮团队学习手册32工作。变个人思考为团队思考，变片面思考为系统思考。结构化会议模式围绕的中心是要解决问题，分为热身、导入、研讨、呈现、关闭五个环节。1.热身：热身也叫破冰，通过拓展训练、影片讨论等形式，尽快进行团队融入，打破心里隔阂和传
