1、当价格战非打不可时2,“两强并立“模式.处于市场领先地位的前两家占据 70%以上的市场份额.在这种情况下,二者地位虽然略有差距,但并不悬殊,因而也不会爆发价格战.典型代表是“可口可乐“ 和“百事可乐“, 两家公司占据了饮料市场 80%以上.虽然小规模促销战不断,但战斗始终不升级.一方说“ 我现在免费赠送 250ml“,另一方也迅速回应,但反击规模也就到“250ml“为止.双方都很清楚彼此的实力,绝不可能凭借某一个方案将对方打得满地找牙,“毕其功于一役“, 因此也都点到为止.3,“三足鼎立“ 模式 .处于市场领先地位的前三家企业占据50%以上的市场份额,同时市场相对稳定.这几家企业分占“天时,地
2、利,人和“,以不同产品针对不同消费群,各自细分出一块市场,相安无事.而实力稍差一些的企业由于没有明确领先的产品,品牌,也不敢贸然开战,惟恐引起大企业的报复,惹火上身.在这种情况下,除非出现大的技术变革,否则均衡状态很难被打破.目前国内很多产业正在朝这个方向发展,例如干红葡萄酒业.终结价格战,各有妙着“价格战“ 的直接目的是扩大市场占有率,可从另一个角度来看,市场占有率的格局也正是“价格战“ 的始作俑者.2003 年价格战打得正酣的空调业正不可避免地直面行业洗牌.其实,早在 2002 年底,美的已经对它的部分产品采取了降价.春节后不久,国美又将空调销售价格普遍下调一成.空调销售还没有进入旺季,价
3、格战的硝烟已然开始弥漫在年初各企业举行的经销商大会上,几乎所有的企业都认为,大洗牌将结束整个行业多品牌的狂欢年代.虽然价格战给消费者带来了很实惠的产品,但对企业而言,恶性的价格战无疑是致命的打击.如何才能摆脱价格战呢? 让我们看看几大空调厂商们各自都有什么样的法宝.1,产品创新.价格战的产生,根本原因在于产品的同质化和市场占有率的接近.因此产品创新,就成为摆脱价格战的首选手段.市场上几乎每出现一款新产品,其他产品的价格都会受到波动而下降,目的就是欲通过价格来弥补性能上的不足,而领先产品的价格几乎是不受市场影响的.海信所力推的“变频空调 “就属于这一类.目前在日本,变频空调的普及率已经超过了 9
4、0%.而在中国,l997 年变频空调市场占有率不足l0/o;2002 年市场占有率也不过 7.8%.据海信高层人士宣称,如果全国都能适用“变频空调“,那么将给国家节省 400 亿,给消费者节约 160 亿.而海尔以“2003 年中国空调不缺氧“为概念的 “氧吧空调“也属于此类范畴 .2,市场创新.当厂家为争夺一块奶酪打得头破血流之时,远见卓识者独辟蹊径,进人新的市场也同样行之有效.格兰仕今年已经把目标定在了“ 柜式空调“ 上,原因在于当前“ 柜式空调“ 的市场普及率只有 20%;而号称“ 暴利终结者“ 的奥克斯则开始打“商用空调 “的主意,醉翁之意自然是“商用空调“ 的利润更高.与其高呼“谁动
5、了我的奶酪“,不如提前一步 ,去寻找“新的奶酪 “.3,消费者定位.根据消费者喜好,习惯,购买力的不同,对消费者进行细分.比如,TCL 的“ 钻石“手机走的就是高端客户的路线,波导走的就是低端客户的路线.而空调市场中,海尔是照单全收,在产品与定价上,从一千多元到几万元,几乎每隔百余元就有一款海尔的产品.当捎费者持币待购,厂商高呼酣斗的时候,海尔却可以稳坐钓鱼台:消费者只不过是从他们的一种产品的圈子里跳到另一种产品的圈子里.4,双轨战略.在激烈的市场竞争状态下,单独依靠某一种战略往往还不足以取得竞争的明显优势,因此,很多厂商往往采取两种或两种以上的战略计划,双管齐下.以奥克斯为例,其总经理坦言:
6、奥克斯在 2002 年空调市场上的成功,与奥克斯的价格策略和cE0 总裁 2003 年第 8 期 31品牌策略是密不可分的.如果没有 2002 年的价格策略,就不可能取得今天的销售业绩;但如果只有价格策略,2002 年奥克斯没有与媒体的那么多接触,没有 3,4,5 月份在中央电视台的大规模投入,也不可能走向成功.总体来看,这些其他战略的主要特点是:以技术创新为导向,以技术来细分市场,针对消费者个性化的需求,开发高附加值的产品.虽然企业可以通过多种渠道来避免价格战,但是从长远角度来看,随着技术的发展和产品的多样化,价格战仍是不可避免的.而一段时间的价格战之后,又必然导致下一轮的创新.总体说来,是
7、一种“分久必合,合久必分 “的趋势 .那么,如果价格战非打不可,该如何在价格战中确立优势呢?“一体化战略“比拼成本价格战,名义上比拼的是价格,实际上比拼的是成本.“薄利多销“ 的商界名言流传了这么久,但真正做起来并不是那么容易.尤其在今天,企业内部生产流程的可改造空间已经不大,那么应该如何进一步提升成本管理体系和质量管理体系?从战略角度来看,厂商在价值链上处于中游地位,那么根据自身情况,实施适当的“一体化战略“, 应该是未来价格战的发展方向.32cE0 总裁 23 年第 8 期价格战,名义上比拼的是价格,实际上比拼的是成本.1,“前向一体化战略“. 前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或
8、加强对他们的控制,逐步提高价值链前端的效率和降低成本,从而取得优势.在这方面,目前比较可行的方法是特许经营,分销商战略,物流配送.特许经营由于成本和机会分散到大量的个人,企业可以通过特许经营方式而迅速扩展业务;国美等大型超市是分销渠道高度集中的成果,随着分销层次被压缩,成本得到进一步控制;专业化的物流配送,像北京的佳霖恒兴,有效的降低库存,运送,安装,维护成本,并将产损率降低,为企业在价格战中增添砝码.2,“后向一体化战略“. 生产厂家需要从供货方得到原材料.后向一体化是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制.当公司目前的供货方不可靠,供货成本太高或不能满足公司需要时,尤其适合采用后向一体化
9、战略.比如奥克斯,它既不像海尔,科龙那样有技术优势,又不像格兰仕那样具有规模优势,它所凭借的就是几乎 90%的零配件自制,从而为价格战提供了保障.3,“横向一体化战略“. 横向一体化战略指获得竞争公司所有权或加强对其的控制.规模效益在相当程度上可以降低成本,提高竞争力.格兰仕用 35 年的时间打造出微波炉的世界第一,2 年的时间打造出光波炉的世界第一,空调成为了他的下一个目标,所凭借的就是它的大规模生产优势.那么随着这轮的洗牌运动,必然会有小厂家逐渐出局,在这种情况下,实施合并,收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动,也是未来企业发展的一大趋势.所谓“ 江山代有才人出,各领风骚数百年“,道理虽然不错 ,但时间上却未免太长.如今强势品牌的衰落与新生力量的崛起,往往只在一两年之间,而成败的关键往往在于企业的产品和经营理念能否跟上时代的步伐.作者单位为北京德翰刨业管理咨询公司责任编辑:字雅行
