1、0 岗位等级结构： 设计中的选择与考虑 不仅仅与薪酬有关 1 议程 理解薪酬动态 岗位等级定义 为何确定岗位等级 岗位等级在管理薪酬中的应用 在设计岗位等级结构中的多样化选择：因组织而异 总结与结论 2 您依据什么为员工支付薪酬？您想依据什么向其支付？ 工作 /角色 素质 /能力 绩效 理解薪酬动态 工作条件与环境 市场薪酬水平 3 岗位价值 年龄 服务年限 有限的工作范围 工作经验 从 到 产出 结果（ “ 什么 ” ） 绩效 输入 素质（ “ 如何 ” ） 岗位价值 市场价值 宽泛的工作范围 / 多重胜任性 工作经验 薪酬决定因素的变化趋势 区别要素 蓝领 /白领 组织类型 发展阶段 劳动
2、力市场 对改革者的需要 /期望 薪酬支付基础的重大发展 4 岗位等级的定义 岗位等级是 （在组织中）依据岗位的相对价值对不同岗位进行合理的归类 /划分 Which jobs have a similar value for the organization and do we thus consider as equal? Which jobs do we consider as higher or lower? 对于公司文化、氛围及员工态度产生巨大影响 界定每名员工的地位 5 为何确定岗位等级 组织运用岗位等级 作为公司基本参照框架 /易于管理 确保岗位评价结果易于沟通、易于管理 创造更高的
3、透明度 作为薪酬管理的基础 岗位等级是所有人力资源工作最基础的奠基石，尤其对于： 职业通道 晋升 薪酬福利政策 培训与发展 6 最佳岗位等级结构的特征 适用于整个组织 足够灵活，满足未来发展需要 切合实际、易于理解、在文化上适应公司环境 在区分岗位时，以基于工作内容、范围、规模及贡献的流程为支撑 能够与适当的薪酬市场建立联系 维护成本低 易于与其他人力资源系统及流程建立联系，诸如绩效管理、继任计划、招聘、员工发展等 7 岗位等级（定级）处于何处？ Job Description Job Identification : Job : Recruiter Job holder: Irina Div
4、ision : Human Resources Reporting to : Head of Department HR Department Date : April 2002 Organisation chart: 岗位描述 岗位评价 岗位等级 Company DATE: # JOBTITLE Depart- ment KNOW-HOW PROBL SOLV ACCOUNTAB TOTAL PROF. SLOT PNTS SLOT % PNTS SLOT PNTS PNTS SHRT Head of Financial Transactions Finance EII-3 264 E3+
5、38 100 D4c 132 496 A2 Telecom expert Support F-I+2 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 Lawyer Legal E+I3 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 Head of Heads Prod. EI+3 264 E3+ 38 100 D4-c 115 479 A1 岗位Job Description Job Identification : Job : Recruiter Job holder: Irina Division : Human Resources Reporting to
6、: Head of Department HR Department Date : April 2002 Organisation chart: Job Description Job Identification : Job : Recruiter Job holder: Irina Division : Human Resources Reporting to : Head of Department HR Department Date : April 2002 Organisation chart: 987654321Whi te an d bl ue col la r j obsT
7、op Ma n agemen t gr adeTM8 练习 按照从高到低的顺序对下列岗位的工作规模进行排序： 管理顾问 公交车司机 汽车修理师 研究员 /产品开发员 医生 教授 飞行员 秘书 9 从岗位等级到薪酬架构 岗位 1 2 3 4 5 6 薪酬 岗位等级 薪酬架构 1 4 3 2 5 岗位等级或岗位结构 10 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1岗位等级如何与薪酬相连？ 月度基本工资范围 10,000 80,000 +20% -20% +20% -20% 30,000 +20% -20% 薪酬区间 (e.g. x % to y %) 等级宽度 等级 /级别 /水平 11 薪酬
8、提升 奖金支付 + 薪酬数据库 确定个人薪酬 人员NAME FUNCTION Grade BASE SAL BONUS BENEFITS PUSKIN Recruiter 14 34500 30% car DOSTOJEVSKI Accountant 14 54700 30% car BOLSOI Translator 13 23000 20% car WODKA Specialist 12 12769 20% car KREMLIN Economist 12 24590 20% car ARBAT Architect 11 23987 15% BASIL Benefits specialis
9、t 11 23008 15% lunch all. HERMITAGE Lawyer 11 34222 15% lunch all. lunch all. Job Description Job Identification : Job : Recruiter Job holder: Irina Division : Human Resources Reporting to : Head of Department HR Department Date : April 2002 Organisation chart: 岗位描述 岗位评价 岗位等级 Company DATE: # JOBTITL
10、E Depart- ment KNOW-HOW PROBL SOLV ACCOUNTAB TOTAL PROF. SLOT PNTS SLOT % PNTS SLOT PNTS PNTS SHRT Head of Financial Transactions Finance EII-3 264 E3+ 38 100 D4c 132 496 A2 Telecom expert Support F-I+2 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 Lawyer Legal E+I3 264 E3+ 38 100 E-4+ 115 479 A1 Head of Heads Pro
11、d. EI+3 264 E3+ 38 100 D4-c 115 479 A1 岗位Job Description Job Identification : Job : Recruiter Job holder: Irina Division : Human Resources Reporting to : Head of Department HR Department Date : April 2002 Organisation chart: 987654321Whi te an d bl ue col lar jobsTop Ma nagemen t gr adeTM11 10 9 8 7
12、 6 5 4 3 2 1Gr ades/ Ban ds/Le velsMon thlyBase Pay Range s薪酬结构 Tar getA c hie v e me ntDev e lopme nt P la nM a n ag emen t R ev i w123C B A12 设计岗位分类 /等级结构中的考虑因素 13 岗位等级结构是组织特有的 岗位分类 /等级结构是一种 管理工具 ，应该支持组织目标的实现 它反映组织架构 等级结构必须符合公司内部对于“工作价值 ”的认知 岗位等级结构的起点通常与内部人员特征相联：管理、专业人士、文员、蓝领等 等级结构的宽度选择也是具有公司特征的，因
13、为它是薪酬管理、晋升管理及其他灵活性政策的基础 从其他组织、竞争对手、行业领先者、甚至是“最受尊敬的企业”中拷贝一份岗位等级结构是不会起作用的 “标杆”不是办法 14 设计岗位等级结构中的决策要点 岗位等级结构数量 等级 /层级数量、等级 /级别宽度 等级重叠？ 确定岗位价值的方式 /方法，以及确定岗位在等级结构中的位置 Border-management: processes to determine how to go over border (assessment, re-evaluation of jobs, role of HR as system owner, promotion
14、panels) 15 “ 传统型 ” ：一个岗位等级结构 “窄带” 宽带 岗位等级：如何考量？（ 1） 16 CEO Directors Management I Project Manager Sr. Experts Experts Officers - C Supervisors I Supervisors II SUPPORT STAFF I SUPPORT STAFF II SUPPORT STAFF III SUPPORT STAFF IV Management II Project Manager Directors Supervisors I Experts Officers -
15、 S Junior Officers - S SUPPORT STAFF I SUPPORT STAFF II SUPPORT STAFF III SUPPORT STAFF IV 核心性 支持性 多重岗位等级结构 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 岗位等级：如何考量？（ 2） 17 等级重叠 岗位等级：如何考量？（ 3） 18 “ 技术阶梯 ” reference level and job unit range LEGAL STRATEGIC PLANNING HR & COMMUNICATIONS FINANCE INFORMATIO
16、N TECHNOLOGY SYSTEMS & OPERATIONS 19 Head of Policy & Planning Assistant Director, HR Assistant Fi nance Director Assistant Director, IT & Business Planning Head of Projects Head of Operational Services Assistant Director, Procurement & Systems 18 Asst Secretary Legal Head of Communication Financial
17、 Controller 17 Information Systems Manager 16 Principal Legal Officer Land Manager Principal Systems Developer Systems Operations Manager 岗位等级：如何考量？（ 4） 19 创建 “ 岗位等级 ” 与 “ 人员等级 ” 双通道 岗位等级 人员等级 最终等级 岗位等级：如何考量？（ 5） 20 宽带 VS. “窄带” Nar row Gr ades Broad Bands21 两种基本的岗位等级结构模式 “窄带” 相似工作价值，同一岗位等级 职责增加 = 提升
18、 职业观点是“攀登层级高峰” 宽带 有限数量的宽带等级 工作价值 显著 不同的岗位处于同一岗位等级 增加工作价值：无需在岗位等级中的必要提升 22 宽带薪酬结构 基本工资 岗位等级 额外的工资可能 新的工资参考线 23 为何采用宽带薪酬：变化中的组织环境 高度层级化结构 泰勒制 集权化 工作特定行话 专门解决方案 无战略联结 视人员为资源 扁平化、网络化 （灵活）整合 分权化 通用的（公司）语言 系统解决方案 整合的公司战略 人员创造价值 从 往 24 为何采用宽带薪酬？ 降低对地位、层级与工作规模的强调 降低晋升与重新定级的压力 适应更灵活的工作模式 显著降低薪酬结构中的等级数量，适应延迟性
19、的组织架构 允许、强调个人绩效与贡献作为个人薪酬提升的驱动器，而不需要正式的提升 缓解对市场薪酬水平的依赖 向个人薪酬决定转移 25 宽带薪酬的风险与弊处 “没有限制”（“ the sky is the limit”）的风险 晋升动力消失 地位差别消失 低级别岗位被赋予更高的参照薪酬、福利 薪酬标杆更加难以（确定） 关于宽带薪酬负面作用最多的纪录是造成薪酬成本的急剧增加 26 避免一种方式处于统治的局面，加强对于其他方式的强调 控制薪酬的三种方式 27 通过宽带管理薪酬 1. B y Jo b si ze zone sJob size2. B y sk ill/c omp ete nc y zo nesABJob size通过工作规模区域 通过技能 /素质区域 工作规模 工作规模 28 功能型 流程型 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 速度型 网络型 在设计等级结构时要考虑工作文化 四种工作文化模式 29 Process Driven 功能型 流程型 网络型 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 速度型 目标 采用专业化技术 统一技术新应用 限制风险 工作设计 层级化 专业化定位 任务团队 人员管理 职能型专家 内部培训与发展 绩效管理 目标导向 功能标准 薪酬 基于岗位或等级 仅有基于管理的激励 基于职业的福利 服务年限 功能型工作文化
