1、实用管理基础复习资料一、单项选择部分1教材对管理的性质进行了阐述,下列( A )的说法不正确。 A管理具有时效性 B管理具有科学性 C管理具有艺术性 D管理具有二重性 2.在组织管理过程中合理配置各种资源，以保证企业生产过程有效的运转。体现了管理的（ B ）。A、 实践性 B、 科学性 C、自然属性 D、社会属性3社会环境对组织的发展具有一定的作用,除了下列（ B ）项。 A影响作用 B领导作用 C制约作用 D决定作用 4.关于管理的描述，下列说法错误的是 （ D ）A、管理是一种有意识、有组织的群体活动 B、管理可以协调组织内部各方面关系C、管理可以提高组织的效率 D、管理可以为社会提高产品
2、与服务5管理者的首要职能是( D )。 A指挥 B控制 C协调 D计划6管理的职能分为一般职能和( A )。 A具体职能 B计划职能 C指挥职能 D控制职能 7.在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是 （ A ）。A、计划 B、 组织 C、领导 D、控制 8.针对预期目标，在一定条件的约束下从诸多方案中选择一个并且实施，这是管理的（ B ）职能。A、计划 B、 决策 C、领导 D、控制 9.以下不是梅奥的人际关系理论的内容观点是（ B ）.A .人是社会人而不是经济人 B .科学管理方法的运用，可以提高效率C .生产效率主要取决于职工工作态度与他与周围人关系D .企业中存在非正式组织
3、10“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（ C ） A泰罗 B法约尔 C西蒙 D韦伯10孟子曰：“凡事预则立，不预则废” 。指的是管理的( A )职能的重要性。A 计划 B决策 C组织 D. 协调12关于计划工作，下列各种说法中错误的是（ A ）.A、计划工作是高层管理者的任务 B、计划工作要讲究效率C、计划工作普遍存在 D、计划工作是管理的首要职能13理想的行政组织体系理论，是由马克斯韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会( A )组织形式。A. 最有效和合理的 B 最符合需要的 C 最经济和合理的 D 最先进科学的14小王买彩票中了 500 万元大奖，于是打算自己创业当老板。他首先
4、要做的工作是( B )A制定生产计划 B估量机会 C 确定目标 D进行可行性分析10目标管理是美国管理学家提出的计划管理方法，既先进合理，也有一定的局限性。比较而言，目标管理更适应于 （ B ）A经营环境复杂多变的组织 B外部环境的影响力比较弱并且技术相对稳定的组织C高科技、风险性企业 D、特大型跨国公司15组织是管理的基本职能之一,它是由（ B ）三个基本要素构成。 A、目标、原则和结构 B、目标、部门和关系C、目标、部门和效率 D目标、部门和人员16在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是,正式组织是以（D）为重要标准。 A、感情的逻辑 B、正规的程
5、序 C、科学的理念 D效率的逻辑17狭义的计划指的是（B ）。 A执行计划 B制定计划 C计划准备 D检查计划18涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中,错误的是（C ）。 A 计划工作的普遍存在 B计划工作居首要地位C计划是一种无意识形态 D计划工作要讲究效率18年度计划一般属于（ D ）计划。 A、生产 B、长期 C、中期 D短期 20首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（ D ）。 A、泰罗 B、梅奥 C、赫伯特西蒙 D、彼得德鲁克121.在完全竞争的市场环境下，企业在追求利润最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（ D ），从而实现全社会的公共利益最大化。A、资源的
6、再分配 B、利益的再分配 C、劳动力的合理利用 D、资源配置的优化22在目标设立过程中,以下哪种作法是不对的？（C）。 A、尽可能量化企业目标 B、把目标控制在五个以内 C、目标期限应以长期目标为主 D、期限适中23.以下哪一条体现了目标管理的优越性。 （ B ）A 、目标制定简便易行 B、目标成果的考核与奖罚一致C、目标管理方法适合于大企业 D、有利于企业组织机构的改革24.企业目标的内容与重点是随着环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的（ C ）A、层次性 B、多重性 C、变动性 D、重合性25一些学者提出,企业在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只
7、能得到（ B ）。 A、适当利润 B、满意利润 C、最大利润 D、理想利润26某企业试图改变其经营方向,需要企业高层领导做出决策,这种决策属于（ A ） 。 A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策27该项决策具有极大偶然性和随机性,又无先例可循且有大量不确定因素,其方法和步骤也难以程序化和标准化,这项决策就是（ D ） 。 A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策 D、非程序化决策28在确定决策目标时,要注意把目标建立在（ C ）的基础上。 A.需要 B.可能 C.需要和可能 D.必要的利润29例外决策,具有极大偶然性、随机性,又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动
8、,其方法和步骤也是难以程序化、标准化,不能重复使用的。这类决策又称为（ D ） 。 A、风险型决策 B、不确定型决策 C、战略决策 D、非程序化决策30 如果要对事物的未来发展做出描述，例如对五年后技术变革方向做出预测，通常采取（ C ）方法。A、市场预测 B、经济形势预测 C、定性预测 D、定量预测31企业生产某种产品，固定成本为 50 万，单位可变成本 80 元，每个销售价格 120 元，若企业目标利润是 30 万元，企业至少应完成（ A ）万件的产销量。A、2 B、 12 C、 20 D、 3032企业生产某种产品，固定成本为 15 万，单位可变成本 1000 元，每个销售价格 2200
9、 元，该产品的盈亏平衡点是（ C ） 。A 25 台 B 100 台 C 125 台 D 12.5 台33.企业组织结构的本质是（ A ）。A.职工的分工合作关系 B.实现企业目标C.职工的权责利关系 D.一项管理职能34企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ D ）。 A、结构等级 B、非正式组织 C、企业结构 D、正式组织35采取多种经营,向几个领域扩张的发展战略,这样的企业多采用（ D ）的模式。 A、集权 B、授权 C、均权 D、分权36当企业外部环境比较稳定,预测可信度较高, 部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现,权力分配可以体现（ A ）的特点。 A、集
10、权 B、分权 C、均权 D、授权37. 当企业外部环境变化比较大，企业内部各部门之间的划分可以粗一些，采取灵活手段加强部门之间的配合，权力分配可以体现（ B ）的特点。A、集权 B、分权 C、均权 D、授权38各种标准化制度,例会制度,现场办公等属于（ C ）。 A、人际关系协调方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、相互调整方式39.通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现组织关系协调的方式是（ C ）A、相互调整方式 B、结构协调方式 C、制度协调方式 D、人际关系协调方式40（ B ）组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的,由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管
11、理方法综合而成的。 A、M 型 B、U 型 C、H 型 D、矩阵制41管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般认为,高层管理人员的管理幅度通常以（ B ）较为合适。 A、4 人以下 B、48 C、810 D、101542.以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用人员。这就是人员配备的（ A ）原则。A、因事择人 B、因人择事 C、量财使用43在管理人员选聘的测试办法中,考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架,而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是（ A ）。 A、非结构式面谈 B、无领导小组讨论 C、结构式面谈 D、即席发言44考评管理
12、人员的协作精神主要通过向（ A ）获取信息。 A、关系部门 B、上级部门 C、下属部门 D、主要领导45领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（A ）。 A. 品德、学识、能力、情感 B. 品德、学识、能力、资历C. 品德、学识、资历、情感 D. 品德、威信、能力、情感46.马斯洛将人类的需要由低到高划分为五个层次。这就是（ B ）。A、双因素理论 B、需要层次理论 C、过程型激励理论47有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是（ C ）。 A、决策权 B、组织权 C、指挥权 D、人事权48当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去
13、处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（ D ）。 A、不为法 B、糊涂法 C、缓冲法 D、转移法49在建设性冲突中，组织充满活力、对环境变化的反应快，组织绩效高。此时（ B ）A、没有或很少冲突 B、冲突水平适当 C、冲突太激烈 D、冲突非常多50管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型,（ B ）领导方式对生产和工作的完成情况很关心,却很少关心人的情绪,属于任务式领导。 A、1-1 型 B、9-1 型 C、1-9 型 D、5-5 型51以下列举了现场控制必备的条件,除了（ D ）项。 A较高素质的管理人员 B下属人员的积极参与 C适当的授权 D部门的明确划分52成本控制的主要对象是管理
14、过程中的（ D ）。 A作业层 B物 C财 D人 53公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于( B )。A策略 B程序 C规划 D规则54管理学家彼得德鲁克认为，单纯强调利润会使经理入迷失方向以至于危及企业的生存他提出，企业目标唯一有效的定义就是( D )。A管理创新 B. 信誉至上 C. 质量优良 D创造顾客552003 年上半年，许多医院为了应对突如其来的非典疫情，临时增开了发热门诊部，以协调医院各方面的工作这种协调方式属于( C )。A. 制度协调方式 B组织协调方式 C结构协调方式 D人际关系协调方式
15、5620 世纪 20 年代，有一种创新的组织结构挽救了美国通用汽车公司，这是一种分权式结构，即( A )组织结构。AM 型 BH 型 C. U 型 D职能制57当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的( B )。A弹性 B刚性 C. 不确定性 D柔性58企业组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，( C )的选聘多采用外源渠道。A基层管理者 B中层管理者 C. 高层管理者 D普通管理者二、判断并改正1管理的艺术性就是强调管理的复杂性。() 理由:管理的艺术性,强调管理的实践性.P22管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效。 ()理由：管理的目的在
16、于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效3现代企业管理学认为,企业管理的重点在经营,而经营的核心是计划。()理由：现代企业管理学派认为，企业管理的中心在经营，而经营的核心是决策4控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的基础。 ()理由：控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础5.企业目标建立有一定严肃性，一旦确定就不能改变 （） 理由：企业目标有变动性，其内容与重点随着环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化。6.企业目标是企业经营思想的具体化，它反映了企业管理者的价值观。（）理由：企业目标是企业经营思想的集中体现，它反映了企业管理者的价值观7从教材给“管理”所下定义中,可
17、以得出这样的结论,管理的对象就是组织的各种资源。() 理由：管理的对象是组织资源和组织活动8.梅奥通过霍实验得出结论：生产效率与工人的工作条件之间有一定的关系，但是他们的工作态度对生产效率的影响更大。（ ）理由：教材 P13 倒数第二行 9.决策贯穿于管理活动的始终。（）10组织作为人的集合,就是简单的个人的加总。 ()理由:组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合11当外部环境处于剧烈变化状态时,企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高,发挥员工的潜力,减少外部环境对企业造成的不利影响。 () 12小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求
18、进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式 () 13管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加,管理成本大幅度上升,所以应尽量减少管理层次。 ()14究竟采取扁平型或是高层型组织结构,主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时,组织规模与管理层次成正比。规模大,层次多,则呈高层型结构；反之亦然。 () 15采用外部来源选聘管理人员,有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性。 ()理由: 采用外部来源选聘管理人员,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新16管理人员要与各种人相处,可能遭遇各种事件,因此需要
19、具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。 ()17.管理人员的工作主要是从事资源协调与管理，没有必要掌握具体的业务知识。（）理由：管理人员的工作主要是从事资源协调与管理，但有必要掌握具体的业务知识。18.在管理过程中，各级管理人员及其职能部门是控制的主体。 （）19按领导权力控制程度,可以把领导分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。 ()理由: 按领导权力控制程度,可以把领导分为集权型领导、分权型领导和均权型领导20菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力。 () 21高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。 () 22预算是未来需要达到的工作指标数
20、值,也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准,这就是预算的控制性特点。 () 理由:预算是指以数字形式表示的计划,预算多数是指财务预算,即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入,净效益等23泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化。( )理由：泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 24 “海尔真诚到永远 ，是海尔企业文化中的核心价值观( )25根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标，并行目标和次要目标。其中，主要目标是企业实现高效生产的前提和保障( )理由：根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标其中，次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。
21、26政策是在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，必须保持灵活性与及时性。 （ ）理由：政策是在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，必须保持一贯性与完整性。27策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策，销售计划等，它通常由企业基层管理者制订。( )理由：策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业中层管理者制订。28特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法予以定量处理，属于定性方法。( )29组织作为人的集合，就是简单的个人的加
22、总。( )理由：组织作为人的集合，不是简单的个人的加总，而是为了实现一定目的的人们，有意识地协同劳动而产生的群体。30小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。( )31在物质激励中，矗突出的就是金钱金钱是惟一能激励人的力量。( )理由：金钱是物质激励的一种主要方式，但不是惟一能激励人的力量。32表彰与奖励能起到激励作用，批评与惩罚不能起到激励作用。 （ ）批评与惩罚可以理解为一种负强化的激励。33控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价。( ) 理由：控制最终目的不仅是对控制客体进行全面而细
23、致的评价，而且通过评价发现偏差并纠正。34成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部账面记录，是企业成本核算和控制的依据。 ( ) 理由：成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录，是企业成本核算和控制的依据。35产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。 （ ）理由：产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品使用价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。36今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。 （ ）理由：管理者的任务是协调关系。三、案例分析案例 1 被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978 年，瑞典航空公
24、司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980 年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相” 。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果
25、碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓” 。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用； 教材 P117(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；教材 P117(3)用人所长，全面考察。2结合案例分析管理人员应具备哪些条件?要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：教材 P1
26、12(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。(答案仅供参考，只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分)案例 2 正如 90 年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监 DonaldrAgus 与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994 年，制定教育课程的行动开始。学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习建立，一天的介绍性研讨会，六天的脱产工作讨论会，着眼于理解银行面临的竞争问
27、题的团队学习项目，总结性研讨会，以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实德的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述，领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点实现工作环境的不符之处。这种预习有几个目的，首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念，其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。工作讨论会本身是围绕四个月目标建立的，它们是，银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视，学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用
28、学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作在中学到的知识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁提供支持。研讨会有两个目的，其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验，其二，它提供了一个论坛。让大家在正式项目结束时确定未来的行动。澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容，预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色，学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并应用所学的各种知识。问题：1、
29、 管理人员培训主要包含哪些内容？教材 P95 提纲：业务培训、管理理论培训、管理能力培训、交际能力及心理素质培训。 。 。2、 澳洲国家银行重点是在哪些方面进行管理人员培训的？提纲：结合本案例说明。如：三项自学练习建立，一天的介绍性研讨会，六天的脱产工作讨论会，着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目，总结性研讨会，以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动3、 管理人员在职培训的具体形式有哪些？教材 P96 提纲：职位轮换、临时职务、委以助手职务。 。 。 案例 3上海大众在从事轿车生产时，在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式
30、闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态。上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段，组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元，在该单元内利用已有的生产技术和设备，按工艺要求自行独立地完成对材料的加工、工作偏差的修正生产设备的自捡等一系列生产活动，并最终输出符合质量要求的加工品。第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂，从原材料输入，经过制造厂一系列生产活动后，最终输出了制造成果一一轿车。第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段，在这些生产单元内，通过生产加工，输出了相应
31、的加工品。上海大众在生产物资的管理上，是通过运用即时化(JIT)技术来控制物资流向。由于轿车零件种类多、数量大，且绝大多数还是来自于外界供应商，因此，要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程。上海大众通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向，同时，通过运用“看板管理”技术，将这复杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示出来，并在物资部门的统一调配下，达到“生产部门需要什么，物资部门就必须供应什么”的管理原则在上海大众， “根据生产计划定额发送材料，按照看板显示，用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想。“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上
32、海大众得以发展壮大的生命线。多年来，上海大众的质量保证体系形成了自己的特色。上海大众的质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制的高度上。这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划，外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行质量控制。另外，每个厂区都设有质保科，负责生产现场的质量分析与检测。如此一套紧紧围绕着生产全过程的质量保证体系，保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品，去赢得市场和用户。该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程，即：上海大众在进行产品生产时，首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到这
33、一最终质量目标，建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。在这套质量保证体系中，详细地规定了各生产阶段，以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态。每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的，因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的。所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的，即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标。上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值 问题：1什么是全面质量管理? 教材 P152全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作
34、质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。2全面质量管理的主要内容是什么? 教材 P153全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理，二是全过程质量管理。(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责” 。(2)全过程质量管理；全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售
35、的全过程进行管理。3从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用? 提纲（结合本案例）：首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点，其次，要结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要因素，然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。案例 4.法国统盛普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度 该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权同时他们也
36、尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过。预算调整权限是 10，如果超过，必须报高一级主管审批。统盛普连德公司并不是把所有的权力分散，在分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司严格控制。另外，总公司还设立 100 多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常。问题：1衡量集权与分权的标志有哪些? 教材 P79衡量集权与分权的标志主要有：(1)决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之亦然。(2)决策的范围。组织中较低层次决
37、策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。(3)决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要影响面越大，则分权程度越高，反之亦然。(4)决策的审核。组织中较低层次做出的决策上级要求审核的程度越低，分权程度越高，反之亦然。2结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法(优缺点比较)。教材 P79企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。(1)集权的优点：规模效益，总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等，集权的缺点：官僚主义、降低效率，影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；(2)分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产
38、生 1 十 1 大于 2 的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神?这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。(1)限制分权的缺点；(2)发挥集权与分权结合的优点；(3)通过有力的控制保证分权优越性的体现。(答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则，言之有理且能够自圆其说，即可得分。)案例 5.某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰
39、是一个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已经预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转之下，个大商场冰箱都存在这不同程度的积压，好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。主管生产的副厂长李英，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授对周厂长说：“你
40、何不如此这般呢”于是便按王教授的意图回去组织实施，他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长；另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件。这样充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里进来的一系列变化，很是不解，于是去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是“因事设人” 。咱们厂怎么是“因人设事”这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小
41、伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。 “小刘听了，仍不明白，难道书上讲错了吗？问题：1、 企业中应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 教材P64企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协、作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2、
42、 你认为王教授的建议是否合适？王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。教材 P109-权变理论3、 你怎么看待小刘的疑问？关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。 。 。 。 。 。 （自己发挥）案例 6.日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于 20 世纪 50 年代，即“好产品、好主意” ，丰田公司到处都挂着这样的标语。实施建议制度的最初一年只征集到 183 调建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1972 年，员工提出的建议首次超过 10 万调，采用率为 57%；19
43、78 年提出建议达 50 万条，采用率为 88%；1980 年提出建议高达 85.9 万条，采用率高达 94%。资标表明，在1980-1986 年间丰田公司收集建议有 430 万条之多。建议制度取得了惊人的成效，仅 1975-1976 年，就为公司节省了 40 亿日元。其中有不少建议每月就可以为公司节省二三百万日元。员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励 5-10 万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报道，仅 1976 年丰田公司就支付了 4.15 万日元的奖金。问题：1、 本案例突出体现了哪项管理职能？教材 P1
44、52全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理，二是全过程质量管理。(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责” 。(2)全过程质量管理；全面质量管理强调，企
45、业必须对产品生产销售的全过程进行管理。2、 根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。提纲：根据上述“全员参与质量管理”及本案例发挥自己的理解。案例 7.上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，上世纪 80 年代初，他遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从 1982 年起的五年规划，突出了开发仿真纯棉印花布等 10 个产品、改善涤棉维长丝提花织物等 10 个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见.“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“你认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？” ， “哪些老产品可能有发展前途？” ， “为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？” ， “你是否
