创造成功的餐饮品牌之十品牌的延伸与扩张.docx

创造成功的餐饮品牌之十：品牌的延伸与扩张 当某种产品具有一定的品牌知名度后， 经营者总会考虑如何进行品牌扩张， 争取更多地提高 品牌的知名度， 充分发展品牌效应。 中国许多品牌如是海尔、 娃哈哈等都做得不错，至于餐 饮业在这方面做得还不够，但是，前途就在你 未来的品牌经营大师手中。 “品牌扩张 ” ，这是品牌经营的最高层次，它是一个企业生机勃勃、充满活力的体现。 10 ． 1 品牌延伸的效应与原则 品牌延伸的效应 创立新天地1950年的皮尔卡丹是服装界成功的典范。他在时装造型上的大胆创新、 大 胆突破，每次都让人们惊诧不已。在男装、女装、领域取得巨大成功之后。皮尔 卡丹开始 了奇迹般地延伸，从饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车甚至飞机造型，几乎无所不包。 现在皮尔 卡丹拥有600多种不同的产品，17万人为皮尔 卡丹工作，分布在全球各地，可以 毫不夸张地说，如果把皮尔 卡丹的领带连接起来可以环绕地球一周。皮尔 卡丹的创始人皮 尔 卡丹不无得意地说过： 用皮尔 卡丹作牌子的一切都属于我，我可以睡皮尔 卡丹床，坐 皮尔 卡丹软椅，在我设计的餐厅里进餐，同时用我的灯照明，去剧院看戏、到展览会参观， 都可以不出我的帝国。 皮尔卡丹成功创造了皮尔 卡丹帝国。那么什么是品牌延伸呢？品牌延伸实际上利用某 一成功品牌从现有产品扩展到其他产品， 用已成功品牌的影响推出新产品， 来占领别人的市。 在市场竞争越来越激烈的情况下， 要完全打造一个新品牌， 是非常困难的， 不但耗费大 量的人力、物力、财力，还不知道是否能够成功，而品牌延伸正是借力使力、省心省力的解 决之道。就好像是站在巨人的肩膀上一样式，看得更高，望得更远，望得更远，借助已经成 功的品牌，产品成功可能性增加。对于发 展中的中国企业来说，品牌延伸不失为一条快速 占领市场的 “绿色通道 ” ，海尔、春兰、联想、 TCL 等品牌，运用品牌延伸策略，都取得了巨 大的成功。 但是品牌延伸也决非是灵丹妙药， 包治百病。 合理延伸可以借品牌之力带动更多的产品 成本， 但如果违背品牌精神，则会伤害整个品牌的形象， 因为品牌不是你的，品牌是消费者 的，消费者对于品牌的看法有时会十分顽固，不负责任的延伸就是触犯忠诚的消费者。 品牌延伸的原则 要成功的实现品牌延伸， 就必须综合考虑许多情况， 像品牌核心价值与品牌个性、 延伸 产品与原有产品的属性、 延伸产品的市场前景如何、 延伸产品的竞争状况、 企业财力与品牌 推广能力等等。其中品牌核心价值与产品属性又是最重要的。 1、原则一：新的产品与品牌的价值一致 一个成功的品牌有其独特的核心价值， 一般来说， 若这一核心价值使延伸产品且产品属 性不相冲突，那么就可以大胆地进行品牌延伸。 皮尔卡丹从服装延伸到饰物、香水、家具、食品、酒店、汽车甚至飞机造型，同样登 喜路( Dunhill ) 、都彭( S.T.Dupont )、华伦天奴( Valentino )等品牌麾下的产品一般都有西 装、衬衫、领带、 T 恤、皮鞋，皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、 香烟等价格相差很大、 同时产品没什么关联的产品， 但也能供用一个品牌。 因为这些产品虽 然用法相差甚远，但都能提供一个共同的利益，即都是身份的象征、尊贵的标志， 能让人获 得高度的 自尊”和满足感。买华伦天奴的皮包、领带。购买皮尔 卡丹食品不只是为了填饱 肚子，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，也是为了这份 “荣耀 ”。 定位于 “男人的世界 ”的金利来，其男子衬衣、腰带、皮包在高收入的男人中都畅销，金 利来也曾一度推出女士皮具，却收效甚微。这是因为延伸产品与原有品牌核心价值相背离。 2.原则二：新旧产品的关联程度大 产品的关联性是指延伸产品与原有产品属性具有相关性。 一般来说， 以档次、 身份及文化象征为主要卖点的品牌， 一般很难兼容中低档资次产品。 就如皮尔 卡丹、华伦天奴，虽然旗下有数千元的服装，也有几十元的小饰品，但在其同类 产品中，都是属于高档次的产品，因此不会影响其形象。 在二之前， 美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德阳。 派卡德是全球最尊贵的名车， 是 罗斯福总统的座驾。然而，派卡德利令智昏，在 20 世纪 30 年代中期推出被称为 “快马 ‘的中 等价位车型，尽管销路非常不错，但派卡德丧失了王者之风、高贵形象，从此走向衰退。而 无独有偶， 凯迪拉克竟然也在 50 年后犯了同样的错误， 为了顺应 80 年代轿车的小型、 节油 趋势， 一直以卓越、 财富和荣誉象征的凯迪拉克推出了一款称作 ’西马龙 ” 的小型车改变凯迪 拉克耗油大王的形象， 然而， 没想到消费者竟然不买账。 原因就在于凯迪拉克的目标顾客本 身追求的就是一种奢华、 并非为了节油， 这种改变其一贯形象的做法自然得不到他们的认可。 海尔的延伸能够较好地遵守了产品关联性原则， 海尔以冰箱起家， 向同类别的魄家电延 伸，再以家电为核心，向如黑色家电、移动通信等相关领域拓展， 其延伸过过程基本遵循了 产品的关联性原则。 但海尔涉足医药领域， 这就与海尔的原有产品属性产生抵触， 再加上该 领域竞争非常激烈， 即使专业的医药品牌颇感力不从心， 海尔以与本身属性并不相关的延伸 产品进入，无法说服消费者，不仅很难立足，还损害了品牌形象。 三九集团以 999 胃泰起家，提起 999 ，消费者首先联想起 999 胃泰这种药。后来， 999 延伸到啤酒， 一些消费者在喝 999 冰啤的时候， 总是感觉有胃药的味道。 从另一个意义上说， 胃药是保护胃的，而饮酒迂量则会伤胃，这是常识， 999 好像是在告诉消费者，先喝我的冰 啤，喝出胃病以后再吃我的 999 胃泰，这令消费者产生不好的感觉，所幸的是， 999 冰啤仅 在河北少许地区销售， 除了当地消费者外， 全国其他地方极少有人知道有 999 冰啤， 负面影 响不太大。但试想，如果 999 冰啤在全国销售，且大打广告，会出现什么样的后果。虽然 999 冰啤借 999 品牌的影响取得了不错的销售业绩，但在局部地区对品牌造成了伤害。而三 九品牌延伸到其他药品是非常正确的， 如皮炎平、 感冒灵等， 这对树立其专业的药品品牌的 形象大有帮助。 同样的道理，娃哈哈延伸到酒(关帝酒) ，活力 28 延伸到水饮料，都是不合适的。说到底因 为感觉里面渗了水， 消费者不敢喝关帝酒， 因总觉水里有洗衣分的味道， 所以更不会喝活力 28 纯净水。 经营秘诀 品牌延伸能扩大你的企业帝国，也能打乱你的品牌战略。 10 ． 2 实施程序及策略 □ 决定哪一个市场提供最大潜力 市场分隔的结果会产生出许多可能的市场机会，公司在进行市场区分时应做到： (1)决定要进入多少分后的小市场。 (2 )决定哪一个区分后的小市场提供最多发展潜力：公司必须分析该区分后的小市 场的销售潜力、成长机会、竞争力等，然后再决定是否能在该市场扩展自身的品牌。 1． 按地理区分市场 在这种方法下， 市场可以被划分为不同的地理单元， 这单元可能是洲别、国家、政府甚 至于是相邻的地区，因为消费者根据地理位置的不同而有不同的消费习惯。 ( 1) 地区：郊区及市。市区客户与郊区大不相同，以商务客户居多；不同市区的商务 客层也有不同。 例如台北和台中， 台北受到参加台北国际世贸展览协会所举行的各式展览影 响； 台中市因无国际性的大型展览， 所以几乎商务客层局限在附近的脚踏车、 制鞋帽及工业 区的厂商。 餐饮的市场也因市区百有所不同， 一般市区的餐饮口味会较为国际化， 同时也会 搭配较多的美食促销活动， 而郊区的餐饮为了凸显特色， 多会与本地土产的山野时蔬吸引游 客，创造商机。 （ 2）性别：在餐饮方面，一般女性的口味及分量都比男性要少，所以在设计点菜单时， 主厨应按照平均来设计： 或是餐厅服务员在点菜配菜时， 需有性别喜好及分量的经验， 使前 来用餐的顾客感到愉悦。 另外在搭配活动方面， 也可能会以女性或母性为请诉求， 设计一系 列的活动。 （ 3）收所得：餐厅旅馆的营业额由客人的消费额而来，如果所得高自然消费的能力会 提升， 如果餐厅贩卖的是高级的料理， 其目标的 “小 ‘市场， 就应该针对高收入高所得的客户。 （4）职业：高级餐饮目标 “小 ‘市场的顾客，大部分是商业人士，因为生意上的往来需 要应酬，需要用外及住宿的服务 （ 5）种族与宗教：例如餐饮市场上，开设的异国美食餐厅，通常会制作该国的特殊美 食，但是为了迎合顾客口味，有时也会稍加修改。 甚至有因宗教忌食的餐厅，就无法看到猪 肉或牛肉的菜肴。 3．按心理来划分市场 可以根据个性及生活形态来划分市场。个性和生活形态因素已经被确认且有效地被运 用，甚至认为最有效的区隔准则。 （ 1）个性：个性乐观喜爱热闹的人，将会选择热闹的美式餐厅、家庭式的餐厅；个性 独立喜欢独处的顾客，则会选择咖啡厅，单点、或是吧台式的吧台椅。 （ 2）生活形态：可以分为新潮型及保守型。保守型的顾客不习惯参加各种新奇的美食 活动， 在用餐的时候喜欢去同样的餐厅， 独自坐在同样的桌位，点用相同的餐食， 最好连服 务人员都是同一人。 正相反而新潮型的顾客， 有美食节时从不缺席， 用餐的时候喜欢去不同 样的餐厅，点用不相同的餐食，最好是新推出来的餐式，有参加促销活动的癖好。 4．按消费者不同的行为来划分市场 可以根据消费者的消费忠诚度， 对产品的态度、 购买及使用的场合， 产品的使用率及对 行销因素的接受度，来划分市场。 （ 1）忠诚度；一般消费者虽然对餐饮口味的忠诚度都很高，但对餐厅的忠诚度却不一 致，原因可能是餐厅的品质控制不好因素的影响。 （ 2）对产品的态度：消费者对餐饮产品满意，肯定告知他们的亲朋发友，则会充当最 佳的销推员，帮你所的餐厅做广告。 相反地， 如果对餐厅产品持否定的态度，不但自己不会 光顾，也会一传十、十传百，使餐厅的信誉慢慢变差。 （ 3）购买及使用场合：需研究顾客为什么用餐及什么时候用餐，一般会到在饭店餐厅 用餐的顾客都有其特殊的理由，例如洽商、举办活动、参加活动、庆祝、尝鲜或尝新等。特 殊的场合如婚宴、会议用餐、外厅的外卖、餐厅的包房等。 （ 4）产品的使用等：行销人员所努力的目的，即增加餐饮产品被顾客作用的频率；而 销售人员所努力的是找到使作率高的 “常客 ” ， 或是拉拢使用率高的顾客。 例如某日商保证给 予 A 饭店每年 2000 个住房数， B 饭店 1000 个住房数，以理在两大饭店中拿出取较好的住 房折扣， A 饭店的业务人员如果可能争取到每年 3000 个住房数均全转移至饭店，则可缩减 业绩的压力。 （ 5）对促销活动的看法：针对不同需求及重点的顾客，会使用不同的行销方式，例如 餐饮的品质、媒体广告、价格优惠、特殊服务、促销活动等。例如针对会议市场，可以考虑 在商务人士、公家机关、企业团体常阅读的专业性期刊及杂志上刊登广告。 作促销活动时， 必须考虑消费者为什么来光临你的餐厅。 消费者通常是为了满员某些需 求或愿望而购买产品的，例如购买食物时，消费者可能是因为方便性、美食、饱腹、好奇或 是追求流行的利益。 （ 品牌延伸的策略 1． 策略一：品牌并不等于某类产品 当品牌等于某一类具体的产品时， 虽然可以为品牌带来竞争上的优势， 但是如果品牌要 延伸到其他产品就会非常困难。比如说提到 TCL ，我们就把它与家电划上等，如果 TCL 要 做其他的产品，比如饮料、食品等，就会给消费者造成障碍。在这种情况下，首先就需要将 TCL 品牌虚化，使 TCL 不再等于家电，而代表一种文化、一种生活方式，使其从类别产品 的桎梏中解脱出来，这样才能兼容不得更多的产品。 “海尔，真诚到永远 ”体现了海尔品牌由单一的转向全方位的品牌，体现其海尔 =产品 + 服务品牌理念： 它更侧重于在顾客心中树立品牌形象。 由于海尔部在更高的利益点上， 而且 作为一种品牌有逐步虚化的趋势， 海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品， 而是由单一的产 品，发展到更深层挖掘品牌的文化内涵， 使其内涵变得模糊， 而其外延则一再扩大，从而使 其品牌具有极强的包容性。 现在人们谈到海尔， 不是将它与具体的产品联系在一家品质服务 一流的家电企业， 这为海尔由原先的白色家电为主体向黑色家电及小家电领域进行品牌延伸 创造了条件。 品牌延伸有许多优点， 但也存在风险， 因为一种名称代表几种有差异的商品， 可能会导 致受众人认知模糊， 甚至产生一损俱损的多米诺骨牌反应。 为避免这种情况， 副品牌和多品 牌策略的折中， 使多个副品牌之间既共享一个品牌的影响， 彼此又有所区别。 例如美的冷静 星、美的太阳星、美的智能星等产品，实际上形成了一个家族品牌的格局，美的是家长，冷 静星、太阳星、智能星等是孩子，它们之间有着血缘关系。 利用品牌策略进行品牌延伸有以下好处： （ 1）副品牌可以直观、形象地表达延伸产品个性形象。副品牌名最理想的选择就是品 名带描述性 “松下 — 画王 ”彩电主要优点是、画面逼真自然、色彩鲜艳，而且副品牌 “画王 ” 充分形象地表达了产品的这些优势。 （ 2）副品牌可以尽享主品牌的影响力。采用副品牌后，广告宣传的重心仍是主品牌， 副品牌一般不单独对外宣传， 都是依附于主品牌进行广告活动的。 这样， 每个副产品都可以 利用原来主品牌的品牌资产， 沾主品牌的光， 而不需投入大笔广告推广费用重新建立一个品 牌；另一方面，副品牌不断推出新品，可以提升主品牌的美誉度。 （ 3）副品牌可能避免受到一些法律法规的限制。 《商标法》 规定了商标不得不采用商品 质量、 主要原料、功能等其他特点为商标名称。例如海尔 — 小王子，小王子是不能注册商标 的。但作为副牌却不受限制。 （ 4）副品牌可以减轻风险。如果品牌延伸失败，相对直接用主品牌来延伸产品来说， 副品牌可以起到一定的缓冲作用。 有时为了保住品牌， 还可以使出断臂求生、 丢卒保车的策 略，如果直接用主品牌，则完全没有退路可言。 经营秘诀 慎重选择品牌延伸策略能将风险降至最低。 （ 0 ． 3 类型与方式 A 餐厅是国内一家年营业额 1 亿的知名餐厅，其独立品牌达到 6 个之多：经过诊断， 我们认为： （ 1 ）因为独立品牌太多，企业根本没有人力、财力将一一推广这些品牌实际上处于自 然销售状态，形同虚设，业绩不明显。 （ 2）主打品牌 1 已成为全国知名品牌餐厅没有充分利用其品牌械杆力。 （ 3）各个品牌之间缺少统一规划，所以没有产生互动。 经过分析，运用副品牌策略后的品牌格局： 品牌 1： (1)在全国已有一定知名度。 (2)公司主打品牌，是公司主要销量和利润一源。 (3 )发展前景乐观。 建议：作公司主品牌。 品牌照： (1)市场还处于启蒙阶段，启动市场需花费大笔启蒙用。 (2)与公司其他产品通路不一，在市场推广时有可能造成资源的浪费。 建议：放弃。 品牌号： (1 )与品牌6定位大同小异，不太符合市场细分的原则。 (2)品牌6相比，影响为不够。 (3 )只有局部地区营业情况较好。 建议：放弃。 品牌 4： (1 )市场前景较好。 (2 )竞争对手还不是很强大。 (3 )已经具备一定的市场基础。 (4)品牌知名度有待提高。 建议：采用副品牌策略。 品牌 5： (1 )随着人们生活水平的进一步提高，需求将加大。 (2)目前市场上类似经营内容较多，但都以散、杂、舌L、差为特点，没有强热品牌。 (3 )技术优势明显，服务品质过硬。 (4 )品牌知名度不够。 建议：采取副品牌策略，加强推广力度。 □ 品牌延伸方法之二 加盟连锁店的在美国十分发达，而且还组织了 “国际加盟连锁店协会 ”在中世纪的欧洲 “加盟连锁 “( franchise )是指某人获得国王或群候的特许状，因而取得了某些特权，从而可 以免除农奴或服劳役等等。但是今天的 “加盟连锁 ”则是指加盟的分店从公司总部获得的授 权， 可以采用总部的商标、 技术等等进行营业活动， 而过去的特许状也演化为今天的经营执 照。所以通过执照的获得，分店取得了与经营总部同样产品的 “特权 ” ， 如同特许状所赋予的 阶级 “特权 ”一样。 直营连锁是与加盟连锁相对的另一种形式。 所谓直营连锁店也称正规连锁店， 指总部对 各分店拥有完全的所有权和经营权，在人员 |物资、财产、生产和销售等方面实行统一管理。 各个分店的经理和员工、 广告宣传、 采购计划等方面均由总部决定， 直营连锁店的优点是公 司总部能够完全控制连锁店的全部经营， 从而能够实行集中管理。 而由于这种方式的连锁店 在拓展市场上缺乏灵活性，速度相对来说比较缓慢。这是直营连锁店的致命弱点。 因此，最 初采取直营方式的连锁系统在规模扩大和取得较大影响以后，也开始积极吸收加盟店。 而开始所说的加盟连锁店是连锁店的一种最发达的形式。 这种连锁形态在各个国家有不 一样的称呼，有的称合同连锁店，有的称营锁连锁店。这种连锁店的关键在于总部的授权， 在而又称特许连锁店。 连锁店的总部和分店之间靠契约合同相互联系在一起。 总部依照这个 契约将商品和标识供分店使用，并提供人员训练、商品供应、知识财产(技术决窍) 、营销 管理、 组织结构和策略等方面的指导和帮助。 分店在享受总中给予的这些权利后， 需要向总 部缴纳相关的费用。 总部与加盟店形成集中规划和专业管理的组织网络， 通过协同效应， 能 有助于物质流动的 迅速地扩大餐厅规模， 延伸其品牌同时增强了与供应商讨论价格的能力， 顺畅，获得规模效应，加快了扩展的速度，使连锁整体在市场上的竞争力增强了。 下面是连锁大王麦当劳的例子。 麦当劳大力推行了有自己特点的特许加盟制度再加上直 营连锁，形成了名副其实、规模庞大的麦当劳王国。 我们可以用下面几个概念来定义一下麦当劳连锁体系， 麦当劳连锁店统一的经营观念就 是以满足顾客为标准，包括提供 “高质量的食品、舒适的环境、便捷的服务和衷心的关怀 ” 。 麦当劳统一的企业标准是金色双拱门和麦当劳叔叔的形象。 麦当劳连锁店的商品服务， 即汉堡包、炸薯条、 饮料等等。 随便顾客到哪一家麦当劳餐 馆，都是接受这些组合商品的服务。 那么，麦当劳的连锁体系到底有什么独特之处呢？ 首先， 麦当劳连锁体系形成了完整的供应体制， 提供由总部负责所有的商品和原材料以 及加工品， 能够做到配送快捷、 同时质量有保障， 加盟店可免除缺货之虑。 商品的保证供给 能给顾客一种信任感， 也保证了加盟店商品的标准化， 从而保证了整个体系的服务质量有保 证，进而产生巨大在的整体效应。 通过加盟连锁经营方式， 麦当公司占据了很大的经营优势。 连锁店采取联购分销的方式， 统一采购，订货数量大，可以同某些固定的供应商签订长期合同（麦当劳公司只签订 10 年 以上的供应合同） 。因而能够获得价格上较大折扣的优惠，因而降低采购成本。 其次， 麦当劳连锁体系实行的联合广告战略方式， 由总部统筹负责麦当劳体系的广告宣 传活动这不但增强了广告的整体性效果， 同时也大幅度地减少了广告费用。 一般是由总部负 担麦当劳所作广告的费用， 加盟店只须分担其中的一小部分。 这显然比独家支付广告费用要 节省的多，在同等享受广告带来的效益的同时，广告平均到每个加盟店的部分越来越少。 同时， 麦当劳连锁体系的加盟店分散在世界各地， 广泛直接地接近消费群众， 这是其他 同类型的商店无法与之相比的， 有统一的标志，统一的名称， 遍地开花，每个加盟店实际上 都是一个活广告， 这种效果也是其他单店无法一之相比的。 这显然是也有利于麦当劳扩大市 场占有率。 第三，麦当劳的连锁体系能够有效地保证了其连锁体系成员经营的标准经营和模式化， 进而提高了经营管理的效率。世界各地的麦当劳餐馆是红白相间色的建筑物，高悬金色的 “M形拱门，提供了统一的企业形象识别系统。它的统一的 质量、服务、清洁、划算 “（ QSC&V ）的营业标准更是吸引了世界各地越来越多的顾客。 第四， 麦当劳的加盟连锁体系规模大、效益好，更容易取得银行和金融机构的信任，麦 当劳加盟体系民可以文便地与地区之间的资金相互调剂，增强了资金融通能力。不但如此， 麦当劳的股票上市后也容易获得服股民的信任， 能够溢价发行， 获得高额利润， 更可以增资 配股，增加它的资金实力。 第五，麦当劳连锁体系，体系内部建立起迅速、完善、准确的信息交流网络。加盟店定 期向总部报告各自的经营状况， 于是总部可以根据各个加盟店提供的数据， 能够迅速地制定 总体的营销方案和规划， 从而能够更好的地把握住了市场的敏感点。 在这个信息系统中， 每 家加盟店都成为为总部的 “终端 “， 使总部整个市场情况的变动。 信息的快捷和准确增强了整 个体系在市场竞争中取胜的几率。 要管理一个庞大的连锁王国并不是一件容易的事。但是。不用担心，麦当劳自有绝招， 麦当劳连锁体系为了有效管理分散在全世界各地的所有快餐连锁店， 建立了一套有效的中心 管制办法，并发展出一套统一规范的作业程序。总部的训练部向每个加盟人传授这套程序， 并让他们在实际中严格地执行。 此外， 总部的管制中心必须谨慎小心地选择原料供应商， 并 且将所有的食品原料的标准要制定得清清楚楚， 以供能照执行。 其管制中心还经常地不定期 进行检查， 考核加盟人是否按照这些程序去做， 原料供应商是否供应合乎标准， 可以说从创 业的一开始， 麦当劳就把精力放在整体规划、 整体营运上了。 我们从这里可以看出克罗克高 瞻远瞩的气魄。 就像克罗克自己说的，你把一切都做对了、做好了，赚取利润是很自然的事 情。 在克罗克接手麦当劳之后， 就下决心要建立一个全国性的连锁， 而没有一个精密的连锁制度 是行不通的。 而且这个连锁制度必须是既完整又简单的系统， 它要使所有的加盟者能够在最 短时间里学会该怎样做才符合要求。 可是要做到一点谈何容易， 所以克罗克从在芝加哥第一 家连锁店张起， 就开始着手研究麦氏兄弟的那一套快速服务系统， 并决定在它的基础上进一 步对其作业方法进行改进。 过了一段时间，一个与其他连锁体系相比，结构和关系都更加复杂性、规则更加严格， 而同时操作又十分简单，具有鲜明特色的麦当劳连锁体系产生了。 在连锁经营体系中，总部与连锁店可以选择建立以下几种不同的权力关系。 一种是总部对连锁店完全控制。 总部不但拥有连锁店的所有权， 同时还控制着连锁店的 经营权、人事权、行政权等。这种权力关系决定了连锁店其实就是总部的直营店， 便于集中 管理是这种权力关系的优点， 统一行动有利于树立连锁体系的形体形象， 以便在激烈的市场 竞争中站稳脚跟，总部和各个连锁店构成了一个共同利益的组织，能够充分发挥整体力量。 但是， 这种完全控制的权力结构一般要求有雄厚的资金、 人员和技术作后盾， 开拓市场的速 度比较慢，可以说是一种稳扎稳打、步步为营的策略。 麦当劳发展的早期也主要是采取这种权力结构。 在当时， 大家都认为出售区域连锁权利 金是连锁经营的必要条件，因为这是连锁体系最省心。而却最容易赚到钱的方法。 经营秘诀 品牌延伸方法的选择要考虑自身实际需要。 10 ． 4 风险与规避 □ 风险 由于所有产品之间共用一个品牌，如果其中一个产品出现问题，就影响到其它的所有产 品，这是品牌延伸的最大风险。 例子： 美国一直以价高质优著称的派克笔， 是上层人士身份的象征， 但后来派克竟然推 出了每克仅 3 美元的笔， 结果不但没有能打人低档笔市场， 反而其高贵的品牌形象受至严重 损伤， 丧失了一部分高档笔市场。 一些原来使用派克笔的老板们觉得派克笔已不能体现其身 份，不再觉得派克属于自己，因为他们发现他们的员工也都在使用派克笔。 □ 如何避免风险 那么面对风险，我们将如何避免呢？ 1． 控制品牌延伸 “质 ” 虽然有一个成功的品牌， 但不能随便扩张品牌价值， 因为一次失败的延伸足以影响全局， 破坏整个品牌的形象。因此，要慎重，再慎重地进行品牌延伸，三思而后行，决不打无准备 之仗。 应做市场测试， 做好全盘策划后， 在推出产品之前对延伸产品的市场反应做到心中有 数。 如果有个延伸产品仅仅只占领了很小的市场份额， 公司不是专为获取高利润水平的少数 主导产品服务而把资源分散于过多的产品。这也可能跌入品牌延伸的陷阱。在这种情况下， 公司应除去较弱的产品，并建立在一套严格的审查程序重新择新的产品。 2． 控制品牌延伸 “量 ” 首先应该明确， 延伸产品绝不是越多越好， 如果你希望自己的餐厅更专业化， 就要尽量 把路走得窄一点，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。 为什么 LG 的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业，那是因为 LG 这个品牌所包含的 产品线太宽泛，就像一个人一样，什么都能干但什么都只会一点，博而不精。 品牌延伸不能一味追求产品数量的增加，另外应倾力培育核心产品。 如果能够把几个产品做强做大， 做深做透， 那将胜过几十个没有影响的产品， 把一个产 品做到 10 个亿，胜过某些企业的数十个产品，可能每个产品只有几百上千万。 □ 慎重选择连锁加盟者 下面我们将具体介绍一下麦当劳是如何选择加盟者的， 可以说麦当劳在这方面是十分谨 慎小心的。 某一个加盟者若被他选中， 就必须严格按麦当劳标准经营， 不允许有任何的变动， 从而保证整个连锁体系的整体利益。 首先， 麦当劳总部要求申请加盟必须有能力、 有条件符合总部的整体经营规划， 这些包 括：加盟店的位置、市场、资金和经营范、担保能力等方面。一般的程序是申请者加盟提出 申请后， 总部即进行对申请者的信誉调查和市场调查， 经过调查合格后再与申请者展开合同 签订过程。 由总部制定的麦当劳加盟合同书上的基本条款， 是申请者应符合总部对加盟启的统一要 求， 所以几乎没有修改合同条款的余地。 一般规定加盟合同的期限为 3~5 年， 但有时也可长 达 10 年以上。 合同书主要规定了总部与加盟店各自的义务和权利，包括： ① 麦当劳的标志和商号的使用权； ② 店址和经营地域的限定范围； ③ 加盟费和特许权使用费； ④ 财务和会计人员的援助； ⑤ 参与其他连锁定系统和经营的有关规定； ⑥ 加盟店的财务报告； ⑦ 加盟店的财务报告； ⑧ 商品供应条件和贷款结算方法； ⑨ 特许权的转让与收回。 如果申请者同意这些条款， 即可与麦当劳签订合同。 双方可以立即开始时加盟店的工程 设计和施工， 同时总部开始对经理及服务人员进行教育、 训练。 一切准备工干什么就绪后建 立合作关系。各加盟店的经营活动必须完全遵守契约的规定和总部制定的规则。 在这个连锁体系中， 麦当劳总部处在特许权的转让方的位置， 而加盟连锁店是特许权的 接受方。双方通过特许权合同为纽带联系在一起， 结合为大型的经营网络。 但同时，各个加 盟连锁店又拥有对自己的所有权， 所以其所有权是分散的， 但经营权却是集中于麦当劳总部。 各个加盟店之间没有横向联系，他们只 与总部保持纵向联系。总部与各个加盟店之间保持 着相当紧密的关系。 餐馆开始营运以后， 由于总部拥有加盟店的经营权， 特别是有了契约关系的限制， 可以 使麦当劳有办法控制那些表现不佳的加盟者。 如果加盟者经营不善， 达不到麦当劳的标准的 话，那么他永远只能得到这一家店， 而将无法取得第二家店经营权，如果业绩实在太差，甚 至会失去加盟者的身份。 在麦当劳看来， 企业的生命关键是品质。 宁愿牺牲连锁业眼前的成 长，也绝对不降低整个连锁业的品质而使连锁业全体失败。 由于管理不严格而消失的连锁产业很多，比如麦当劳早期市面上有一家比较有实力的 “好味鸡 ” 连锁， 就因为一个加盟店不服从连锁总部管理发生冲突， 最终弄上法庭， 连锁总部 败诉，连锁业也不久因这瓦解。 对于各个连锁店， 麦当劳总部并不打算变成各店的供应商。 他认为他应该在各个方面尽 力帮助每个加盟者获得成功，而他们的各自成功也就保证了整个体系的成功。 麦当劳主张加盟者应该全天为麦当劳工作， 因为只有投资人积极参与， 事业才比较容易 成功。 一些加盟者是用尽了平生所有的积蓄， 甚至还贷了款， 才凑足了钱来开麦当劳连锁店的。 他们尽心尽力， 尽职尽责， 几乎把麦当劳连锁店看做自己第二个家。 虽然这些人从的经营能 力和经济实力都显不足， 但是， 麦当劳从他们身上发现了足以和自己共同创立事业的优良素 质，总是尽力扶持他们。 一位穷困的芝加哥印刷工人艾格特用尽方法筹措了一笔钱， 想开一家麦当劳餐厅却对经 营经理什么都不懂。克罗克知道他手头紧，所以一步一步地告诉他所需要的花费，从租金、 招牌、权利金到器材，手把手教他一项一项付清之后，艾格特只剩下 150 元现款了。 在克罗克的大力帮助下， 艾格特的店成了芝加哥最成功的麦当劳连锁店。 可以说这些连 锁加盟者，也几乎是麦当劳全国连锁的核心。 □ 协调总部与加盟店的关系 麦当劳认为， 为了整个连锁业的兴旺， 应当为他们的利益着想， 重视协调总部与加盟店 的关系。 在当时，相对来说， 供应连锁店的食物原料呼厨房器材的利润较高，所以，当时几乎所 有的连锁业都把精力放在了销售一些东西上面， 这要一来， 连锁总部实际上就变成了一个供 应商。 接着他们又把注意力放在器材供应上， 而忽视加盟店的营运情况和顾客的需要， 这就 削弱连锁店的经营业绩， 其结果自然也就可想而知了。 除了这个以外， 许多连锁业主要为了 从销售器材方面牟取暴利， 他们还强行规定它的所属连锁店的这些原料和器材， 不得自行购 买， 一律得向连锁业主采购。 而且他们还往往喜欢批量地向加盟者销售这些东西， 加盟店即 使用不完，也只得将就。这就使得连锁业主与加盟者之间产生很大矛盾。 通过借鉴当时市场上众多连锁体系失败与成功的教训、 经验、 麦当劳十分重视协调与加 盟店之间的关系。一直发展到现在，两者可谓水乳交融。 到 20 世纪 50 年代末、 60 年代的那段时间，麦当劳的发展进入一个崭新的阶段，这时 麦氏弟将麦当功权利全部转让给了克罗克， 于是克罗克拥有了整个连锁的控制权。 他开始按 照自己的想法对整个连锁体系进行大举改革。 随着麦当劳扩展市场、经营扩大，仅靠公司的营运部门是不足以发挥广告、促销、 发展 新产品的功能的。 于是，克罗克认为，麦当劳必须伸出其触角，无处不在，而为了达到这个效果，就应该 从基层市场开始做起， 对于不同的市场随时做出不同的反应， 他们不但要寻求行销机会， 还 要更进一步，那就是制造行销机会。 1959 年，克罗克在麦当劳与加盟者签约时，加盟者必须把 2.5% 的营业额用于麦当劳的 广告行销上。 他积极鼓励大家在地方上做广告， 尝试各种行销机会， 还使得加盟者受益不少。 在 20 世纪 50 年代末期， 麦当劳率先在电视上做广告， 开了通过电视传媒做食品广告的 先河。 1963 年，它在美国的《读者文摘》上登一页广告，开始做全国性的广告。从此以后， 公司制作了几个 30 秒钟的电视广告，由加盟者向公司购买电视影片，拿回去在各地方的电 视台上播放，或者就干脆鼓励他们自己在地方上做广告。 随着麦当劳用于广告的费用不断增加， 这引起了一些人的怀疑和不解， 认为这样会减少 其利润。 但克罗克认为， 一个人的视野不能太狭窄， 他不应只看见现金出纳机里的收入， 因为如 果一个孩子喜爱麦当就多了两个甚至四个顾客。这就是花在广告上的钱产生的效果。 □ 积极发掘加盟者的智慧 由于克罗克的积极鼓励促销政策， 各加盟者都八仙过海使浑身解数， 来发展各种行销手 段，使麦当劳连成为速食业中最有创意的行销者。 这有一个很好的例子， 奇恩是一个很有创意的人， 在加入麦当劳连锁前， 他已经成功地 经营着七家戏院和一家餐厅。 他认为投资于麦当劳产业是很有前途的， 于是他买下了一家麦 当劳餐厅的经营权。 在餐厅开张后， 他们等不及靠传 “口碑 ”的办法一打开知名度， 他也不满 足按当时算已是比较鲜见的在报纸上做广告的方法， 他调侃地认为既是 “速食 ” ， 就要靠更便 捷、更广泛的促销方法。于是，他决定把自己收入的士 %作为广告费，并说服与他同一区域 的另一家麦当劳连锁店主也拿出同样多的钱， 合伙做起更有传播力的、 更新的广告来。 于是， 奇恩找来当地的一家广告公司，当 “JNR广告公司的广告商杰斐听到奇恩要以每月 1200美 元的代价为一个只卖 15 美分的汉堡广告时，十分吃惊。杰斐想出用新的传播媒体收音机来 进行宣传。于是，广告公司的另一个广告商里奇在 1958 年为麦当劳写下了它的第一首广告 歌， 歌词的宣传重点自然是麦当劳写下了它的第一首广告歌， 歌词的宣传重点自然是麦当劳 最重要的特色：便宜。广告歌的曲调愉悦、欢快、朗朗上口，从此以后，麦当劳的广告宣传 一直是沿用这种格调。 广告做出后， 这个歌曲马上就流行开了， 很快就收到了十分好的效效果， 仅仅在第二年， 奇恩的餐厅收入就达到 31.5 万美元，这比全国的平均水平要高出 61%。奇恩接着盯上了比 收音机更形象的电视了。 在选择电视上广告时间上， 奇恩一下子就选中了儿童节目是白天播放的节目， 制作成本 低， 广告费用仅是黄金时段广告费用的 1/4， 而收视率却覆盖了整个美国儿童群， 也就是说， 几乎所有的家庭都可以收到这个广告信息。 他清楚的知道， 吸引了孩子， 也就等于争取到了他们全家。 果真后来全家大小老少到麦 当劳来用餐的现象越来越普遍， 奇恩的麦当劳餐厅的生意越做越红火， 其他的加盟者们看到 电视广告给奇恩带来滚滚的财源，也纷纷效仿起来。时至今日，麦当劳的广告费用，绝大部 分仍是投入到电视这个最明显的方式中。 麦当劳加盟者中， 皮斯按照另一种手法， 即每个季度通过邮寄 2 万份免费的汉堡餐券给各个 家庭， 这种手段也收到了使他此后的餐厅保持高经营高经营额的效果。 在电视广告之外， 邮 寄宣传品也成为麦当劳常用的广告手法之一。 而在美国东部最排斥新生事物， 麦当劳的另一位加盟者泰勒却以方兴未艾的速餐厅战胜 了最有名的餐厅霍尔强生餐厅。 泰勒的促销方式与前两者都不同，他的促销重点是放在柜台服务上。 泰勒认为要想抓住回头客， 快速服务只是快是远远不够的， 最重要之处是能够高效率地 有礼貌地直接为顾客提供服务。 为此， 他要求自己餐厅的服务员在顾客刚进店的 25 秒钟中， 就必须以亲切热情而又有礼貌的态度去主动招呼客人， 而不要把顾客晾在那里， 或还要等顾 客先询问。 在顾客离开餐厅时，泰勒规定服务应向顾客有所表示，在顾客离开餐厅时，泰 勒规定服务员必须微笑着说： “谢谢您，欢迎下次光临。 ” 为了培训服务员，泰勒还亲自录制了一卷录像带，认真指导服务员如何使用招呼用语， 如何进行微笑服务等方面内容。 泰勒的利润超过了其他所有的店， 他经营的全部麦当劳连锁 店，成绩都相当不错，其中一家店还是麦当劳所有的连锁店中，第一个打破了年收入 50 万 美记录。 泰勒的促销方法，十分符合了麦当劳的 “ QSC”V 目标。因此，麦当劳积极地推广他的经 验， 将他录制的录像带引入麦当劳全国的培训系统之中， 作为训练麦当劳服务员的范本， 一 直沿用至今，成为麦当劳服务宝典。 □ 积极鼓励加盟者出奇招 由于加盟者直接接触市场， 他们清楚地知道市场的需求， 更有开发新产品的动力， 对产 品的市场的反应相对来说比较灵敏， 所以， 在加盟者中， 不断产生对新体制产品的各种想法， 麦