酒店的团队建设.docx

酒店有限公司 团 队 精 神庙 绩 建效 培 设训 教 理材 团队建设 有位杰出的领导曾胸有成竹地说： “就算你没收我的生财器 具，霸占我的土地、厂房，只有留下我的伙伴我将风云再起，建 立起我的新王国。 ——团队的重要性 有一首歌的歌词：一个巴掌打不响，众人的鼓声振天；一根筷子轻 轻被折断，十双筷子牢牢抱成团；一根竹篙难度汪洋海，众人的划桨开动 大帆船；…… ——团队的团量 一群羊、被一只狼带领，将变成一群狼；一只狼被一只羊带领，将 变成一群羊。 ——团队领导的重要性 关于团队 1、什么是团队？ 一群积极肯干、训练有素的个体的组合。 他们是： • 为一个具体挑战性的共同目标组建到一起； • 组织起来一起工作、一起分担责任； • 互相依靠、互相帮助； • 有完善的管理制度，团队队员能够执行大家共同的决定。 2、团队与人群的区别： 团队有一个共同目标或方向 而人群的目标因人而异； 团队的成员组织起来一起工作 人群是个人独立工作； 团队的成员互相依靠，互相帮助 人群中无这种依靠与帮助； 团队的形成是一个计划好的、深思熟虑的团队被创造出来，而人群只是随 意发生。一群随意集合的人群，不能称为团队，只能叫人群； 如：在公交车站等候公交车的人群；商店里购物的群体；以上只能称为人 群。 某小学五年级一班的全体学生；本酒店的全体员工；本酒店中餐部的全体 员工；以上则称得上是一个团队。 二、团队建设的误区 1、对员工的培训太少，或有培训，但缺乏针对性，培训的效果不佳。 2、不能帮助员工改进其工作表现：当员工出现小的工作失误时，没有及时 帮助改进，突然有一天，因某一工作失误终止聘用该员工。 3 很少组织活动来庆祝团队的成功。 4、本应公开分享的信息，没有及时广泛地分享，仅仅少数管理知道；如个 别部门 1 个月未举行过部门会议、第周二管理层会议精神没有及时传达， 而是等待会议记录出台。 5、与员工的双向沟通不够，缺少心与心之间坦诚的沟通。 6、出现问题，责备员工，推卸责任恩赐 不是解决问题，如：你怎么这样 蠢？我从来没见过象你这样笨的人！ 7、发号施令、驾驭使唤员工，而不是帮助指导、提出建议。 8、令人畏惧、而不是激发热情； 9、力量来自权力，而不是威信； 10、部门之间沟通不够，如：行政后勤部门未能深入到业务部门的工作中， 未能参加其部门例会；对其它部门的业务内容、程序不了解。 三、如何进行团队建设？ 1 团队领导者如何进行团队建设？ （ 1） 融入到员工中， 和他们打成一片， 改变 “我是上司， 听我的命令做事” 的作风。 （ 2）把部门员工当成珍贵无经、比的“资产”来看待，而不是机器。 （ 3）包容、欣赏、尊重部门第一位员的个别差异性。 （ 4）尽量让本部门员工共同参与、设定共同的目标。 （ 5）让员工参与讨论重大问题的解决方法。 （ 6）公平地分派任务与报酬。 （ 7）有奖赏、有功劳时队员共享，有惩罚、有责难时自己独当。 （ 8）公开表扬，私下批评。 2 以下措施供参考： （ 1） 组 织观看一场篮球赛或足球赛，提高对团队精神的认识。 （ 2） 观 察蚂蚁、雁鸟等动物群策群力、相互扶持的天性一面。 （ 3） 一 起到急流泛舟或登山活动。 （ 4） 参观一个流水线作业的工厂， 了解分工协作的重要性， 然后分享心得。 （ 5） 一本有关团队精神的书，让队员们分章阅读，并分享心得。 （ 6） 取一本有关团队精神的书，让队员们分章阅读，并分享心得。 （ 7） 一些有关团队合作的故事，如： 有个人先后来到了天堂和地狱，发现一群人围坐在大圆桌前，桌上 有丰盛美酒佳肴，他们的手臂上都绑着一支柄长三尺的饭勺，而他们必须 用这支饭勺来用餐；可不同的是：天堂里的人吃得很高兴，过得快乐而美 好，而地狱的人却饿得面黄肌瘦，生活得痛苦而艰难。 问：为什么天堂和地狱有如此大的区别？ 答；因为饭勺的柄太长了，而天堂里的人知道互相帮助与合作，他们互相 喂对方，而地狱里的人只知道自己给自己喂，当然总是吃不到，只有挨饿, 生活固然痛苦而艰难。 （ 8） 与队员分享以下故事并展开讨论： 秋天，雁群为过冬而南方、沿途 V 字队形飞行，他们为什么以此方 式飞行？ 野雁每年要飞行好几万英里， 仅一天内就可飞行好几百英里的距离， 而它们就靠随时不断地互相豉舞来达到目的地。 野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞…… 以下是它们飞行的五种特点： •当每一只鸟展翅拍打时，产生空气浮力，借着 V字队形，整个雁群比每 只雁鸟单飞时，至少增加了 71%的飞行距离。 启示： 1、与拥有相同目标的人同行，能更快速、容易地到达目的地。 ] 2、分工合作且同心协力，必定也可提升 71%的生产力，一起创造整体的工 作价值。 •当一只雁脱队时，立刻感到独立飞行时的迟缓、拖拉与吃力，所以很快 又回到了队形中，继续利用前一只鸟展翅所造成的浮力。 启示： 1、如果我们拥有像大雁一样的团队意识，我们会留在团队，与团队领导保 持一致。 2、愿意接受他人的协助，也乐于帮助他人。 ※当领队的野雁疲倦了，会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的 最前端。 启示： 1、 轮流从事繁重的工作是合理的， 轮流担任与共享领导权是必要及明智的。 2、团队的成员在技术、才能、智慧等方面相互依赖，相辅相成。 ※飞行中的大雁会利用叫声鼓励同伴来保持整体的速度，继续前进。 启示： 1 学会鼓励团队中的每一位成员。 2 鼓励（而不是嘘声）能提高团队的整体效率。 ※当有一只雁生病或受伤时，其中两只会由队伍中飞下来协助保护，直到 康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶上原来的 雁群。 启示： 1 如果我们与雁鸟一样聪明的话， 我们必定也会相互扶持， 不论在困难的时 刻或在平顺的时候。 2当有人工作不熟练时，大家帮助他・ •・当有人生病时，大家照顾他•一 （ 9）你是否经常说这样的话： “我认为你一定可以做到” 、“我要谢谢你！ 你做得很好” “你是我们的灵魂， 不能没有你” 、 “你是最好的！你是最棒的！ ” 没有完美的个人，只有完美的团队！ 有团队精神，人际关系良好 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合 作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即 使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害 的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领 下属共同前进。 ◎ 案例 “经营之神”松下幸之助在 1945 年就提出： “公司要发挥全体职工的 勤奋精神” 。他不断向职工灌输“全员经营” 、 “群智经营”的思想。这种思 想认为： “松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和公司资本集结成一体 的综合力量进行的。 ”为打造坚强团队，甚至 60 年代，松下公司还在每年 正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥 舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每 一个工人都会产生由衷的自豪感，为自已是这一团体的成员感到骄傲。 点评：下者用已之力，中者用人之力，上和人之智。一个人的力量总 是有限的，成功 30%靠自已， 70%靠别人。人脉就是财脉，每一个管理者 都是通过组建一个团队来实现自已伟大梦想的。 组织的团队精神包括四个方面： §认同别人：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起， 相互拆台。 管理者应该引导下属发现和认同别人的优点， 而不是突现自已的重要性。 §主动帮助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主 动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别 人的帮助。 §无私奉献：组织成员愿为组织或同事付出额外的劳动。 §团队自豪感：团队成员工以团队为荣，这种感觉集合在一起，就凝 聚成为战无不胜的战斗力。 培养员工求胜的欲望也是增强团队战斗力的好方法： 欲望是一切行动的源泉，也是支持人生不断进取的动力。没有欲望， 任何事情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞。当然，人的欲望形 形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此类欲望对人生有害无益，应当压 抑和克制。克制蠢欲的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入对事业 的追求。这种欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定。强烈的欲望可以使 人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。 ◎案例 华为将它的产品打入美国市场伊始， 就碰到了思科这一强大的对手。 思科在 2003 年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。 不管这一知识产权 诉讼最后的赢谁，在中国的企业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不 太多，而华为就是其中一个。只要有胜任的希望，就绝不轻言放弃。 “求胜的欲望”在华为公司有着很好的体现，最有名的就是他们以 狼代表他们的文化。因为狼有三个特征：第一，嗅觉特别的灵敏，哪里有 血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二，狼寒天出动，就是市 场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三狼通常都是成群结队，这表示狼发 扬了很好的团队精神。 团队精神诚可贵 你有没有过这样的经验：突然接到一个方案，却无法靠你自已独立完成，必须 要有其他人的合作才行。但是，到哪里去找这些人呢？ 结人缘，就像绑肉粽 在过去，靠着自已单打独斗也许就可以创业成功；但是现代社会因 为竞争快速，再加上各门专业分类都极为详细，若没有众人的协力合作， 就算自已能够完成工作，成绩也会逊色许多。 团队合作的重要性，从这个例子最能看出： 再怎么优秀的歌手，也需要专业的乐队来伴奏，如果能有精彩的舞 群和布景就更能烘托这场演唱更加出色，尤其台下还有众多歌迷的喝采， 将能让这场演唱更加出色……这就是个人和团队的差异性。 我常常用一句玩笑话来提醒大家： “连神明也需要人来抬轿。 ”更何 况是我们普通人呢 ! 从一名基层员工到总经理的这段距离，我是藉由许多人的相助才得 以顺利完成的。两年的营销业务经验让我认识将近一千个老板，他们各有 一套创业方法和做事技巧，让我学习到丰富的理论和实务经营之道，我也 常常省思： “到底我应该怎么做？” 每当我因为工作而认识了一位老板，便会在笔记本上记录这家公司 和这位老板的相关事项：公司经营项目是什么？最赚钱的是什么？未来展 望如何？老板的性格、嗜好和价值观？ 在我心中，这些老板不只是我的客户，也是我的朋友，更是我的工 作团队，能随时给予我相关的专业资讯。我每认识一个人，就用心和这个 人交往，绝不希望彼此只是萍水相逢的浅薄交情，认识了一个人，就等于 是结交了一位好朋友；我建立网络的方式就像是“绑肉粽” ，认识一个，就 绑妥一个。因此，我可以随着工作需求的不同，而结合不同的专业人才， 绝不会出现“人到合作时方恨少”的窘境。 我发现时下的大学生普遍都没有自已的工作团队，不仅没有结交到 同行的朋友以交换工作讯息，就连可以合作的对象都付之阙如。这就像是 一个企划人员好不容易接到一个兼差的机会，却因不熟屡出了豺匕漏，反而 给自已留下了不好的口碑。 除了藉由工作关系来结交朋友之外，不妨多参加一些社团活动，才 能够广结善缘，结交各领域的朋友。我经常鼓励我的徒弟除了要多充实专 业知识之外，更要积极参与社团活动。社团除了能让我们拥有主动、活泼 的人际关系，并能锻炼我们的合群性格：最重要的是，多加入一个社团， 就可以多认识一个团队， 才不会等到有一天自已需要和别人合作时才想到： “啊 ! 该找谁？我能找谁合作？” ※当经理前，请先学好被人管 一个柔道专家，一定是先从学会被“过肓摔”开始。 一个篮球明星，必须要先从被“盖火锅”开始。 那么，一个经理难道是天生下来就知道如何领导人？ 当然，不。 但是我们生活中却充斥着一心只想当领袖的人。他们完全不想做一 个服从领导的部属，不管主管分派他什么任务，他都会摆出一副不情愿的 表情，甚至还会唠叨个几句，若是要求他用方法 A 做事，他又执意非方法 B 不可，但是他又无法为方法 B 说出个所以然；再者，如果当真要他出来 做一个方案的领导去规划别人该怎么做，他又没有那番本事去执行，让身 旁的人看了莫不冒冷汗， 实在很想问他： “到底愿意做什么？能够做什么？” 中国人很容易犯了“本位主义”的毛病。每个人各自独立时个个都 像摇摆的仙，充分发挥自已的才气和专业。但是说也奇怪，若是把这几个 优秀的人集合在一起，过了不多久，这群菁英却丝毫发挥不出加乘效果， 整个团队很快就宣告瘫痪，像个皱巴巴，毫无用处的鸡胗。 自以为是的念头不仅会让大家无法团结共事，更放不下身段去服从 领导，那么纵合是集合了一大群的菁英也是枉然。 经过多年累积下来的观察，我发现：一个无法被领导的人，绝无可 能成为一个领导者。被领导的态度决定着成功者和失败者的差异，但是许 多人却因为“学历情结”深信学历决定一切，因此很容易仗着自已的学历 就蔑视别人，还以为主管不过的因为年资久，懂得巴结老板而已，因而失 去了向前辈学习的机会。 ※做情绪的主人 学校放学的时候，常常在路上看到穿学校制服的孩子气呼呼的走在 前面，而后面跟着一个焦急赶路的母亲，她的身上还背着孩子的书包，提 着孩子的便当，孩子不时转过头嚷着： “妈，走快一点，你很慢耶 ! ” 每次看到这样的画面，都会令我非常痛心。 以前，我培训时说：每每在路上看到“先要学会做人，才能学会做 事”的标语，我常想，这句话说得真好 !一个从小就不知感恩，不懂体贴的 孩子，到哪里都像个小皇帝般受宠，大人也不愿意放手让他们成长，这个 养尊处优的孩子长大后必定无法博得人缘、服从长上，更无法善待别人， 善待家庭、善待公司、善待社会。 有些人老是被经理抨击： “就是因为你做人失败，才无法成功。 ”有 道是： “大学问来自伦理，真文章来自五经。 ”我们现在的社会常是学问读 得够多了，伦常观念却不及格，这样的人怎么会受团体欢迎？ 想要合谐融入一个团体，我们必须具备下列几种能力： 1、认识自我情绪和能力：什么事情会让你开心、什么情怀会惹你大 动肝火？唯有找出自已的情绪起伏周期，我们才算是真正认识了自已。 2、妥善管理自已的情绪的能力：管理自已，避免出现情绪失控的状 况，我们除了要了解自已的情绪，更要找出舒解压力的正确方法才算是完 整的自律功夫。 3、了解别人情绪的能力：不要以为懂得自已就可以了，如果无法了 解别人的情绪，不知道什么事情是别人的痛处，我们就只能在混浊中盲目 摸索了。 4、自我启发激励的能力：帮助自已成长进步之外，如果我们能推已 及人，鼓励别人一起成长，就能成为别人的良师益友。 5、人际关系互动管理的能力：没有人能够容忍一个一见面就想吵架 的人，我们如果无法和别人和睦共处，别人避之都唯恐不及，又谈什么相 见欢？ 在这条事业之路，有些人可以一路顺风，很得贵人运；但是有些人 则是到处受拉扯，中箭下马更是常有之事，老是听到这种人抱怨又受小人 所伤， 其实这都是因为自已做人失败 !朋友千万不要嫌多， 敌人一个不能有。 许多事业刚起步即小有成就的人，平时显得好不威风，一张嘴巴也从不为 别人留口德，等自已需要帮忙时，也只能花钱了。 越是成就高，越要虚怀若谷；越要知书达礼，善待别人，否则一个 人的凛凛威风也不过是个空壳子 ! ※我的感慨： 孤军奋战的创业时代早已是过去式，懂得以“绑肉粽”精神来累积 人脉智库，就更靠近成功。 团队的内涵与特性 所谓团队，是指在心理上相互认知，在行为上相互作用、相互影响， 在利益上相互联系、相互依存，为了达到共同目标结合在一起的人群集合 体。 对团队而言，具有如下特性： 1、心理上的认知性 团队中的每一个成员，都意识到其他成员的存在，也意识到自已是 该团队的一个分子，大家都有同属该团队的心理感受。 2、行为上的联系性 团队成员的行为是相互影响、相互作用的。这就要求有团队的共行 为规范，协调统一人们的行为。 3、利益的依存性 任何一个团队都有共同的利益，个体的利益存在于团队之中。没有 团队的利益，个体的需求也就是无法满足。 4、目标的共同性 团队都有一个为全体成员共同接受的目标，这个目标只有靠团队的 共同努力才能实现。这是构成团队、维系团队成员的基础条件。 5、结合的组织性 团队在某种意义上是一个组织，不是一般的人群集合。是组织就有 一定的结构，每个成员都担任一定的角色，执行一定的任务。 共同的目标、心理感觉、行为与利益的联系、组织结构是团队的构 成的四个条件。没有共同的目标和利益，团队就失去了存在的意义；在心 理上互不认知、行为上互不联系、利益上互不相干、组织上一盘散沙，这 样的团队是不能存在的。 团队的规模与结构 团队规模，是指团队人数的多少，团队规模的大小，是由多种因素 决定的。正式团队规模大小是由工作任务决定的，而非正式团队的规模大 小则是多种因素决定的。 团队结构，一般是指团队内成员的有机构成。具体说，指的是团队 成员的年龄、性别、专业、能力、气质、性格等方面的构成情况。如果团 队成员在年龄、性别、专业、能力、气质、性格等某个方面或某几个方面 都相同或比较接近，我们称之为同质结构团队。反之，若上述各方面都迥 然不同，我们称之为异质结构团队。 一个团队的结构，不能简单地就其同质结构或是结构就断言合理不 合理。分析团队结构，或者在组合一个团队时，要掌握以下几点： 第一、根据团队完成任务和繁简程度，确定团队结构，研究表明， 在完成简单任务时，同质结构的团队效率高，而在完成复杂任务时，异质 结构的团队能够适应任务的要求，有较高的工作效率。 第二、团队结构的同质或异质不是固定不变的。这就是需要对团队 结构进行适时调整，以适应任务的要求。 第三、对异质结构的团队要合理组合。不是说，只要某些方面是异 质，怎样组合都可以，要根据工作岗位的要求，安排具有相应物质的人， 同时还要考虑有利于发挥团队的整体功能。 团队的作用 1、 完成组织的任务 组织是由团队构成的。团队是组织联系个体的桥梁与纽带，是组织 的正常工作机制。组织的任务目标，是靠它所管辖的团队来完成。就是说， 一个组织要实现其目标，必须依据分工协作的原则，把总目标分解为若干 分目标，分配给所属团队去完成，完成组织交给的任务，是团队的主要作 用与功能。 2、满足个体的心理需要 人不同于动物，人除有生理需要处，还有心理需要或精神需要。而 人的心理需要是在人际交往中获得的，是在组织、团队中工作、生活中实 现的，具体说，团队可以满足人们的下玠心理需要。 1) 满足归属需要 归属需要是人的一种基本需要。就是每个人都希望被一个组织所接 纳，成为某个组织的一员，当然自已也愿意参加这个组织，以成为这个组 织的一员而自豪。由于组织是由团队构成，一个人的归属说到底是归为一 个团队。归属问题解决了，人们才有“着落”和依靠。难展。这是心理上 的“失群效应” 。 2）获得安全 一个人生存在社会上，总会遇到各种困难和危险，包括自然的和社 会的困难与威胁。一个人只有在一个团队之中，大家相互信赖、相互支持 和帮助，才能免受自然的和社会的侵害，才会鸲地孤立和恐惧，获得安全 感，增强信心和力量。 3）满足尊重需要 尊重需要是人的精神需要，包括自尊和受到他人的尊重。这是切正 常人的共同心理，倘若一个人的作为不被他人尊重，也即得不到他人的承 认，就会产生失落感，甚至丧失生活的信心。一个不被他人尊重的人，其 自尊也只能是孤芳自赏、苦中作乐。团队的存在，为满足个体的尊重需要 提供了条件。在一个团队内，大家朝夕相处，患难与共，彼此了解，只要 自已行得正，总能受到他人的尊重。 4）满足成就需要 成就需要是人的最高级需要。一个人要作出成就，总是离不开他人 的鼓励和帮助。同时，他的成就总要有人承认，才具有现实意义，一个人 若游离在团队之外，其成就需要是无法满足的。 3、规范人们的行为，协调人际关系 团队是为了实现组织目标而产生的。为实现组织交给的任务，为团 队的健康发展，任何团队都要用一定的规范协调人们的行为和相互关系， 形成一个有“战斗力”的团队。团队规范有成文的，也有习惯成自然的。 规范人们的行为。协调人际关系，这是人际关系，这是管理的一项重要任 务和职能。团队搞好了，对组织、对社会都会产生积极影响。 影响团队的因素 影响团队的因素分为影响团队战斗力的因素和影响团队生存与发展 的因素两方面： 1、影响团队战斗力的因素 影响团队战斗力的因素，并非只有工资的高低或福利的好坏，而是 包括三个方面的内容： 1）管理方面的影响 A 主管对管理的看法。如主管认为 Y 理论为正确时，则对所属员工 将采取严格的管理，凭借外力的威胁与惩罚来维护风纪，以金钱作为鼓励 员工工作的主要办法。如主管认为 Y 理论为不正确时，则对所属员工之管 理又将不同。如借助鼓励来代替惩罚，物质与精神鼓励并重，同时合员工 的聪明才智在工作上有充分的发挥机会。 对员工而言，有的人愿意接受 X 理论的管理，有的人愿意接受 Y 理 论的管理，如主管对所属的管理方式不为员工所乐意接受时，自然会影响 团队战斗力的大小。 B 工作的环境与条件。如工作时间的安排是否适当，对员工的身心 健康有无影响，工作环境的布置是否适宜。能否使员工身心感到舒畅，这 些对团队战斗力都有影响。 C 工资福利政策。如员工的工资基准。究竟根据什么标准而设计， 由于员工情况不尽相同，因而对工资基准的设计亦有着不同愿望，如年轻 力壮勇于任事者，多希望以工作决定工资标准；年长且久任职务者，多希 望以资历决定工次标准；甚至生活费用负担沉重者，则希望以生活费用决 定工资基准。 再根据工资基准制定工资所得之水准 （亦即实际所得的工资额 ） 时，员工亦多希望能与同地区同性质机构同等工作人员之工资相当或比之 略高。又如福利措施，其范围之大小，设施水平之高低，能使员工感到满 意之程度，及对员工基本物质生活助益之大小等，都将影响到团队战斗力。 D 考绩与奖惩。员工虽多希望自已有好的考绩评分及有受奖励的机 会，但员工更考绩奖惩要能正真做到公平与确实。此种客观衡量标准需由 主管会同员工制定，以期获得员工对衡量标准之真正地了解与支持，如员 工感到考绩奖惩不公平、不确实，则会导致团队战斗力的降低。 E 员工的地位与等级。员工均希望自已有较高的地位、职务和职称 及高的薪俸等级，因而如果机构内部组织层次过多，则列入较低薪俸级的 员工，会影响到其自尊心，这都有碍于团队战斗力的提高。故机构内部层 次的区分及职称、薪俸等级层次的设计，均需多作适当的考虑。 F 机构规模的大小。 如果机构规模小， 员工人数少， 则员工平时接触 及沟通机会较多，可改善及加强相互之间的人际关系。如果机构规模庞大， 员工人数众多，则员工之间无法作广泛的接触，所以设计规模的大小及能 否采取广泛的授权措施，也是影响团队战斗力的因素。 G 意见的沟通与参与。给予员工意见参与机会，乃表示对员工的重 视，使员工对管理上及业务上的各种问题，有充分地发表意见的机会，使 员工的智慧、学识、经验能获得充分的运用，对员工会产生鼓舞激励作用。 上级人员对所属人员以意见沟通代替监督命令，也是对员工的尊重，因为 意见沟通与监督命令，在员工心理上将会发生不同的感受，从而影响团队 战斗力的大小。 2）员工心理方面的影响 员工的下列各种心理，均会影响到团队战斗力的大小： A 对机构目标能否认同。一般来说，如果机构的目标获得员工的支 持，且机构目标与员工个人目标之间呈现出平衡兼顾的状态，则有助于团 队战斗力的提高。如机构目标与员工个人目标呈现出冲突的现象，则情况 又将不同。 B 领导者有无信心。凡主管对所属能做到事与人兼顾时，可使员工 对领导者产生高度的信心，如果主管对所属内做到对事或只做到对人的领 导，均无法获得员工对领导者的信心。如果叫工对领导者具有信心，这就 会加强员工对机构的向心力，进而提高全体员工的士气和团队的战斗力。 C 对工作是否满意与有无发展。对工作的满意，指员工所从事的工 作合乎自已的兴趣，适合自己的能力，对自已具有挑战性且能施展自已的 才华，这样员工在工作上必会表现出优异的成绩，这也会使员工心理上具 有满足感和成就感。对工作的发展，指员工将来在机构可做更大的贡献， 更包括将来地位的提高、薪俸的增加及自已的理想与抱负的实现等。如果 员工心理上对机构组织存有这种看法，则员工会对机构感到满足，乐意为 机构的一分子。并会为达成机构的目标而努力，也就因此激发出高昂的士 气，提高团队战斗力。 3）员工身体与心理健康方面的影响 员工个人的体质会直接影响其精神状态，由于体质的不同，会造成 各人在精力、决断力及情绪上的差别，进而影响工作的持久性。员工健康 状况，平时饮食起居的调节与安排，员工心理是否保持平衡 （不因工作的繁 忙、职务升迁的不理想、工作绩效的不够满意而产生挫折感 ） ，都会影响到 工作情绪和效率，也会影响到团队战斗力的发挥和提高。 团队精神：企业成功的内在力量 1、团队精神的内涵与特征 人们不一定能明确说出到底什么叫团队精神，但对团队精神的内涵 却不乏切身的体会。现代社会的人都是隶属于某一个团体的。在某些团队， 人们会学，独心情怜悯，干劲十足，在众人的齐心协力，共同努力之下， 整个团体成绩骄人，蒸蒸日上；但在另一些团体，人们会勾心斗角，尔虞 我诈，导致个个心情压抑。于是在内忧患中整个团体分崩离析，成绩一埸 糊涂。另外，人们还经常可以通过一些历史典故来感受到团队精神的重要 存在。 团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力 的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容： 第一，在团队与其成员之间的关系方面。团队精神表现为团队成员 对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自已是团队的一员， 并且由衷地把自已的前途不慌不忙 团队的命运系在一起，愿意为团队的利 益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限的忠诚，决不允许有损害团 队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团 队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系，团队成员会义无反 顾地采取团队利益优先的原则，团队通过一系列的制度安排使它与结成一 个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息 息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化 中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。 第二，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协 作及共为一体。团队成员彼此把对方都视作“一家人”，都是团队的一分子。 他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间在互动过程中 逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一 方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事 不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩 效与和谐。 第三，在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员 对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。一方面，团队在发展过和中及处 理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让 成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥体力，还运用其脑 力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员 衷心地把团队的事视为自已的事，干事积极主动。不仅尽职尽责，而且， 尽心尽力认真勤勉，充满活力热情。 团队精神是一个相对概念。首先，从深度上讲，团队精神有程度上 的差别。某个团队成员表现出的团队精神可能主要是出于个人利益考虑， 而另一个成员可能是建立在与团队互惠互利的基础上，而有可能还有另一 个成员能达到克已奉公，甚至牺牲小我。不过通常而言，团队精神的真正 基础还是应建立在团队与个人的辩证统一的基础之上。其次，从广度上来 说，一个团队中可能只有少数几个人具有团队精神，也可能是多数人甚至 是全部成员珍有团队精神。在后一种情况下，团队通常会取得辉煌的成功。 但在团队中只有少数人具有团队精神时，可能团队精神会逐渐消失，这时 维护与培育团队精神就格外重要。其次，团队精神还有一个范围问题。团 队有大有小，团队精神也有“大小”之别。通常来说，大团队精神要比小 团队精神好，高位阶的团队利益优先是处理团队精神范围问题时的一个重 要原则。 2、培养团队精神的十个策略 培育团队精神，把企业组织建成一个战斗力很强的团队，受很多因 素的影响，需要有系统配套的措施。 1）明确合理的经营目标 目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识，才会 形成坚强的组织和团队。才能鼓舞人们团结奋进的斗志，为此，我们需要 思考的是： A 是否有导向明确、科学合理的目标。有的企业提出“以质量取得 顾客信赖，以满足顾客需求去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大 市场份额去求效益和发展” 。这就比那种单纯提销售额增加多少、利润增加 多少的目标更明确具体，知道劲往哪里使。 B 是否已把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑之中， 成为员工的共识，共识的程度如何。 C 如何对目标进行分解，使每一个部门、每一个人都知道自已所应 承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标 紧密结合为一体。 2）增强领导者自身的影响力 领导者由于其地位和责任而被赋予一定的权力，但仅凭权力发号施 令以权压人，是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力，令人心 服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、 品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状 况；三是取决于领导者是否严于律已，率行垂范，以身作则，能否全身心 地投入事业，四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦， 同舟共济，等等。 3）建立系统科学的管理制度 建立一整套科学的制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、 程序化是生产经营活动协调、有序、高效运行和重要保证。没有有效的制 度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚 力很强的团队。 4）良好的沟通和协调 沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识的一致，协调是取得 行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。上下级之间，各部门之间， 员工与员工之间，认识和意见不致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至 成见也时有所见，因而沟通工作也是经常的、大量的。 协调则包括工作关系的协调、利益关系的协调、人事关系的协调等 诸多方面，应通过大量工作，把各方面关系理顺，以保证各项活动的衔接 与配合。 5）强化物质激励，形成利益共同体 这涉及到工资、奖励、福利待遇等各方面，即通过建立有效的物质 激励体质，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 6）引导全体员工参与管理 全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使 全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会 形成更强大的向心力。 7）尊重人、爱护人、关心人 把尊重每一个人作为企业经营的最高宗旨。每一个员工，当他受到 尊重，被充分肯定、被赏识、被信任时，他会用自己的最大努力去完成自 已那一份责任，无限忠诚地对待事业，献身于事业。 8）开发人的潜能，促进每一成员的成长 研究每一个员工的才能、专才、潜力、志向，帮助他们规划设计人 生之路，并适才适所， ，使人尽其才。同时为不断提高员工的素质，开发他 们的潜在能力作出积极努力。 9）建立和谐人际关系 人是社会的人，每一个在工作和生活中，会与许多人交往、打交道， 必然有人际关系问题，而且一个人每天八小时甚至更多时间，是在工作单 位度过的，因而企业内的人际关系更为重要。发挥团队精神，就需要倡导 友谊和爱心，彼此信任、尊重、关怀，相互理解、谦让、体谅，互相学习， 共同进步，创造一个到处充满爱的氛围，这对企业是一种极大的推动力。 10）树立全局观念和整体意识 一个团队，一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的 整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和 局部利益，自觉地为增加团队整体效益做出贡献。 团队管理方法与策略 1、团队管理的一般原则和方法 对团队进行有效的管理，应把握以下的原则和方法。 第一，遵照目标管理原则，抓好团队目标的设置与管理。目标管理， 是让领导人员、管理人员和全体员工都参加目标的制定，在工作中实现自 我控制，并努力完成工作目标的新型领导方式。要根据组织目标的要求， 发动团队全体成员，参与讨论制定好团队的目标，特别要注意把团队的目 标同个体的目标有机结合起来。 目标的设置要有明确的质量和数量的要求， 要具有激励性、可行性和应变性。要对目标的执行、完成情况进行检查、 控制和评定。 第二，遵循组织管理的原则，抓好团队的组建、团队的结构、团队 的组织领导和团队的调整。团队是为完成组织任务而调协的。因此，团队 组建要因事高人，规模要合理，并根据任务的性质确定是组织一个同质结 构的还是异质结构的团队。团队的领导，最好是通过招标选定，然后由中 标人组阁，或者是民主推荐、竞争确定，要权责到位。在组织任务发生变 化时，要适时对团队加以调整。该增加人的增加人，该减人的减人，该撤 销合并的撤销合并。 第三，根据需要和可能的原则，为团队配置必要的资源条件，避免 苦乐不均、薄厚不等。 。 第四，根据沟通的原理原则，建立好团队的沟通机制。 第五，依据按劳分配的原则，建立好团队内部的分配激励机制。 第六，根据科学管理的原则，应用团队规范实施有效管理。 2、提高团队战斗力的方法 提高战斗力的方法，在步骤上应先了解团队的精神状态，再树立提 高团队战斗力的目标，而后采取有效措施逐步朝向目标，提高团队战斗力。 1）了解团队的精神状态 了解团队的精神状态的方法，就是通过开展精神状态的调查，以获 得机构员工在团队战斗力方面所表现出的心理特征。仔细的观察和适当的 面谈也可以了解员工所持的态度， 进而综合判断整个工作团队的精神状态。 2）树立提高团队战斗力的目标 目标是对团队战斗力所欲提高达到的标准，标准该如何制订，值得 者研究。下面这些建议，值得参考。 A 团队的团结，来自内部的凝聚力，而非来自外界的压力； B 团队的成员，无分裂及相互敌对的现象； C 团队本身，具有适应外界变化及处理内部冲突的能力； D 团队内成员与成员间，具有强烈的认同感与归属感； E 每一成员均能明了地掌握团队的目标； F 成员对团队目标及领导者，均采取肯定支持态度； G 成员承认团队的存在价值，并具有维护团队继续存在的意向。 3）采取有效措施 A 实施有效的领导 修正传统的领导理论，根据人、事、时等因素，选用适当的领导方 式，领导所主管的业务与所属工作人员，应该能顺利达成工作目标，使员 工心理具有成就感与满足感。 B 设计合理的组织 如尽量减少机构内部层次的区分，以保持基层员工的自遵心；单位 职责区分及员工工作分配保持适度的弹性，以利职责及工作的灵活调配和 员工学识才能的充分发挥；保持员工编制的弹性，以便于随机构外在内在 环境的变动而调整；配合机构规模之大小运用适度的授权，以增进员工人 际关系。 3）鼓励意见沟通和参与管理 增加机构内部沟通网络，运用各种沟通关系，鼓励员工多作间，有