中层管理者实践.ppt

管理者实践,,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,管理者工作,,,,绩效考核 流程优化,目标管理,监督 授权,辅导 激励,工作计划,发现解决问题,绩效改进计划,薪酬晋升,“管理者”定义,,,管理者就是要通过他人将工作完成并获得 利益干系人满意的人。,利益干系人 股东老板客户员工,上级,同事,下级,客户,,,,,管理者的角色,,管理者的角色,,,Leader 领导,Coach 教练,Administrator 管理,Expert 专家,领导者关键任务,,,,Internal focus 关注内部 Short-term 短期目标 Limited Stakeholders 有限的交往人数 Manage tasks 对事情管理 Get the job done 做完事情,External focus 关注外部 Long-term 长期目标 Multiple stakeholders 众多利益关系人 Manage portfolio 管理面很广且复杂 Maximize shareholder Value 股东利益最大化,20年,领导力通道,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,人为什么换工作？,Q12--员工与团队管理的12个关键问题,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,管理者应具备的素质,,11,技术能力 Technical Skill,人际沟通能力 Human Skill,宏观思维能力 Conceptual Skill,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解组织整体系统 整体目标及宏图 长线思维方式 获得渠道 积累 Mentoring,知识 方法 设备 获得渠道 教育、培训、 学习、传授 经验 实践,诚信, 明确, 激励, 沟通, 影响 一致, 灵活virtue team.ppt,管理者应具备的能力,管理者角色认知,,,管理者成长阶梯,,14,有情的领导 无情的管理 绝情的制度,管理的艺术,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,今天的生活状态不由今天所决定， 它是我们过去生活目标的结果！,目标对人生的影响25年跟踪调查结果,目标管理,,17,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),1、定义,2、三层含义,目标管理的由来及理论基础,,18,目标管理（MBO，Management By Objectives）,,,,,最高 管理层,中层主管 经理 ,基层主管 科长、职员 ,,,目标的层次体系,,目标制定的SMART原则,Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time-bound,具体的,可衡量的,可实现的,现实的,有时限的,量化与非量化比较,厨房用具破损保持在最小范围内。 接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 尽量提高男用手表销售量。,厨房用具破损保持在2%以内。 来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。 在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。,小测验,在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 在1/1前减少当前经营所需的费用 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,两个重要的概念,,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,KRA与KPI的关系,,目标设定窍门,企业内外部基本情况分析 PEST SWOT,,系统表述企业的年度经营管理目标,实现企业年度经营管理目标的基本对策,企业年度经营管理基本方针,27,企业战略规划十步法：内在关系模型,目标分解的原则,上级的措施,下级的目标,就是,,目标分解流程图,结果与过程,过程中活动 2002年组织18次产品推广活动,影响 100家客户有初步意向,结果 销售额9000万,,,“手段”,“理想的结果”,,岗位职责分析,部门指标分解,影响 20家客户有最终意向,,个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数,销售计划 访谈报告 月销售报告,31,KPI进一步分解到职位示例,,KPIs,,客户满意度,,2011年KPI值,2010年KPI值,,,展开到 下页,某公司2010和2011年度整体目标,33,团队KPIs 达成因素 绩效目标,,为了要达到这个KPI, 该做些什么?,,,,,,,,,,,,顾客满意度达80,交货,质量,价格,,,展开到 下页,采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,34,顾客满意度,,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率< 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,采购, 制造,后勤,研发, 采购，制造,财务,销售,研发，采购, 制造,财务，客户服务,,,展开到 下页,计划的作用,,“I have always found that plansare useless but planning is indispensable” Dwight D. Eisenhower “我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。” 美国前总统艾森豪威尔,工作计划包含的基本要素,达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置； 达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计； 工作重点与难点把握； 工作进度和日程安排； 工作的监控和激励； 工作地点的选择和工作场所的有效利用； 组织以外的外部资源充分利用等。 以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括，,,5W2H原则,,37,制定工作计划的一般流程,工作计划制定工具,,逻辑树分析,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,,,,,,,,,,,,,,,,,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分，使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,绘制逻辑树的关键原则,,,,,完全穷尽,相互独立,Mutually Exclusive,Completely Exhaustive,工作任务分解结构WBS,工作任务分解结构的要求,,如果用了如何去做，说明你走得太远了,,用告示贴,,以小组活动形式创建任务分解结构,,以目标作为最主要的组成部分,,用动词和名词描述所有的任务和活动,,,,,,表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性。,项目的风险管理,在整个计划过程中制定的每一项决策都存在相应的风险 内部风险 (项目团队可以控制或者施加影响) 外部风险 (项目团队不能控制或者施加影响) 为了对项目风险进行管理，必须在计划阶段就制定风险管理计划,风险管理行动计划,,,不要关在办公室 主动走到员工中间,例会 设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,现场督导两方法,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,,49,如何监控工作进度？,,,减少风险,,强化角色,,提供支持,,论功行赏,,维持界限,,提供反馈,,施加控制,,50,1、施加控制,有效指导 避免干涉 监控的方法 检查工作进展,根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对地放手 要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手 包括参与所有通信联系、定期书面报告等 方法有当面讨论、书面报告及直接观察,,51,2、减少风险,,52,3、强化角色,,53,4、提供支持,提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，你就可以帮助他们取得成功。,评估进 展情况,提出建议,提供帮助,,,,54,5、维持界限,当监控进展时，确保你和任务之间有明确的界限,退出,鼓励提出 解决方法,,55,,6、提供反馈,检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈,,,,,,避免责备,,,,,,,态度要积极,,56,7、论功行赏,经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。,,,,,,,,,,,,,,,,,,感谢团队,赏识努力,表扬奖赏出色,1. Open ：说明目的与背景,2. Clarify ：提出目标与要求,3. Develop：明确步骤与方法,4. Agree：确定行动计划(时限/资源),5. Close：表达信任与支持,委派沟通的步骤,,满足个人需要的基本原则Key Principles，KP,,步骤与技巧,,59,周恩来,,,选择任务,哪些任务根本就不必完成,哪些任务应该让其他人去完成,哪些任务只能自己完成,授权给下属,排列优先顺序,即不亲自做 也不授权,,,,,,对任务进行分类：评估你的活动,,经理的工作,,,,,下属已经具备能力 有挑战但风险不大 有风险但可以控制,,,,,风险低 经常重复 下属做得更好 下属能够做好,出于培养下属的目的 不得已,授权三要素,,,,,,,,,,,,,职位说明书是授权的依据,任务委派五步法,权：人事权、财务权、业务权,三要素,职责描述,工作委派,权利分解,工作委派三种方式,,64,,,变化,动态,发展,情境领导核心思想,情境领导领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力没意愿或不安,低能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,,,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,辅导是经理人的要务之一,,,,,自我管理,团队管理,绩效管理,角色认知 时间管理 有效沟通,目标管理 绩效评估 激励,领导力 辅导 授权 团队建设,,,管理者“修身”,创造“组织环境”,,不是什么,,辅导是什么,,一种学习和发展的手段 引导他人向自己的目标迈进 互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果 鼓励和支持他人,纠正他人行为或行动的机会 为实现目标指挥某人去做某事 作为无所不知的专家或督导者 想方设法关注个人问题,辅导如,70,,,,指南针 协助被辅导者明确其方向，更有效地和快捷地达成目标,一面镜子 反映被辅导者的心态、行为和实况,催化剂 提升个人的表现，加速成员的发展速度,在现实企业中，谁更需要辅导！,,当下属工作上遇到困难 工作技能比较欠缺者 自我信心不足（低下者） 工作态度、动机出现模糊者 遇到职业发展瓶颈,新员工刚刚报到者 刚刚上任的新管理者（不论级别） 公司高潜力者，指定接班人 行动学习的过程参与者,适合辅导的人员,,,,,,开导 Counsel,指导 Mentor,训导Confront,辅导 Coach,教导 Educate,Low,Moderate,High,,,,,,,,,,,,,,,,Low,Moderate,High,,,,,,能力 Ability (Can Do),意愿 (Will Do),指示、命令下属时 下属汇报工作时 部门开会时 让下属一同接待客户或处理工作时 检查工作时 协同拜访时 一天的工作结束时,开会结束时 通知工作时 送客户离开时 让下属代行上司工作时 讨论工作时 处理冲突时 内部沟通时,情况一：日常的自然场合,辅导的机会和场合,制订辅导计划书 专题研讨会 有上级巡视整个工作场所 内部报告会 辅导面谈,请高层座谈 反馈考核结果 内部培训用教材 案例研究小组 角色演练,情况二：专门安排的机会和场合,辅导的机会和场合,,员工辅导的能力,辅导过程中的主要“误区”,,工作都做不完，哪有时间教下属 有教他的时间，我早做完了 担心辅导好下属后，留不住，跑掉了 教会了徒弟，饿死了师傅 认为辅导别人是专业人员的事情，管理者做不了 担心自己能力不行，不能辅导他人,员工辅导四步法,向教练 学习,视频案例,,辅导谈话的步骤,辅导谈话的流程--GROW,,,,,要注意员工感受维护自尊,设身处地积极倾听意见并作出反应,与员工分享并鼓励参与,获得承诺员工的想法、感受及建议,辅导谈话的关键原则,角色扮演2：辅导意愿不高的员工,阅读案例 选出两个代表进行角色扮演 角色扮演时间：10分钟 观察员在角色扮演结束后进行评论,辅导谈话的步骤与原则,步骤、原则、能力,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司----研究发展处的王处长----向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。 面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚感欣慰。,情 境 描 述,你本人对能拥有何文汇这样的下属，深感欣慰。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径： 告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。 告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。 在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。 设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。 请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。,您会如何选择？,86,,______失去什么 ______得到什么 ______做自己有兴趣的事,恐惧,希望,自我表现,工作的动力来源,87,,自我 实现,尊重,安全,生理,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感, 稳定, 结构的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,社交,,马斯洛的需求层次理论,88,88,你可能并不了解员工想要什么,89,团队领导不能直接动用的激励菜谱,奖励制度 职业发展 晋升 员工持股 加薪 福利 显示身份,89,90,目标激励 参与激励 竞赛激励 荣誉激励 内在激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 表扬激励 授权激励 信息激励 学习激励,文化激励 形象激励,90,精神激励,91,参与激励,班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,92,表扬激励,人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望 威廉.詹姆斯,无本万利之术,赞美,93,94,分别让水读日、英、德文 “爱和感谢”的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。,95,让水读了“真恶心，讨厌，我要杀了你” 所拍的照片。,96,关键语句,领导对工作的认可,表扬激励,荣誉激励,竞赛激励,榜样激励,98,建设性批评的原则,100,建立信任六要诀,,,,,,,信心,参与,意愿,接触,了解,感觉,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,一年一次填表工作; 经理挑员工的毛病； 与我无关，那是人力资源部的工作； 经理有机会和员工秋后算帐了； 按经理的思路给员工排排队； 为发奖金找一个理由;,常见的对绩效管理的认识误区,绩效管理应该是,104,,解决执行的五大方法,1、目标明确,2、方法可行,3、流程合理,4、激励到位,5、考核有效,,执行力差的五大原因,1、员工不知道干什么,2、不知道怎么干,3、干起来不顺畅,4、不知道干好了有什么好处,5、知道干不好没什么坏处,彬彬考核,员工执行力差的五大原因,业绩模型,P= f (E, A, M, C, ),Motivation 动机,Ability 能力,Conditions 条件,Expectations 期望,Performance 绩效,惠普绩效管理流程,两个重要的概念,,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,KRA与KPI的关系,,管理原则,,,,,双向沟通,责任明确,目标清晰,依据事实,结果导向,绩效管理成功原则,1,3,4,5,2,绩效考核等级与分布,对应于某一级别,业绩等级（Performance Ranking Band ),工资范围,工资调整幅度的确定HR提供经理使用的工具,,,,,,,,,该透明的透明，该保密的必须严格保密,企业文化建设，公司和员工一起成长,领导重视，建立制度，持之以恒,一线经理是关键,业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩,绩效管理的成功要素,,,经理和员工的角色与责任,,双方共同的责任,准备业务考核 评估业务目标完成的状态 给予和接受反馈 跟踪行动计划 建立相互的信任,,绩效面谈SMART原则,Specific 具体,Action 行动,Motivate 鼓励,Reason 原因,Trust 信任,,,,,,绩效考核流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,考核前 准备,主持考核会议,会后评 估跟踪,考核前准备,,,,,,,,,,,,,员工的自我汇报 你对于成功绩效的评判标准 你进行绩效观察的记录及其它相关数据 来自于客户、同事的反馈,日期 你所观察到的情况 支持数据（报告、其他人的反馈） 对于你的团队和组织的影响,目标和任务表 支持评估的任何文件 你日常对员工观察的记录,考核前 准备,评估员工绩效表现,需要准备和带到会议上的材料,记录员工绩效表现,,会谈前的准备（经理）,,阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况 从下属的同事、下属、客户、供应商搜集关于本下属工作表现的情况 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信等 提前通知员工做好准备,,,你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,准备指南,BEST模型,主持考核会议的流程,赞美对方 肯定成绩 表达同理心,,良好开场,讨论绩效,,,通过询问、倾听等手段，分析差距并找出差距的原因,,考核信息,解决问题,给予反馈 鼓励员工与你交流并表达其不同意见 将反馈定位在解决问题和采取行动上 不应使用主观的、笼统的语句 明确说明行为的后果或影响 鼓励参与 （不要把猴子背到身上） 鼓励员工提出解决办法 分享观点,反馈方法 I See I Feel I Expect,,获得承诺,,,绩效面谈的心理运用技巧,,反馈要具体： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,,反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,,,,1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议,反馈中的问题,,言词对沟通的影响,,,1.把事情理性化,你没有把事情做好,在这表格上,我们有一些地方需要完成,2. 使用“我”来代替“你”,你搞错了,我看得出这是因为沟通上出现了问题.,你没有听清.,我没有讲清楚.,,3.负起责任,言词对沟通的影响,会谈的技巧,,,纠正问题员工错误的步骤,,会后评估跟踪,你是否创造了开诚布公的气氛？ 你是否认真听取了员工的发言？ 你的反馈意见是否清楚、具体？ 评估会议是否激励了员工？ 哪些方面效果较好，哪些方面有待改进？ 将你的看法同你在会议结束时所收集的反馈信息进行比较。 明确在其后与该员工的交谈中及在将来的其它会议上你可以做出哪些改变。,目录,管理者概述 管理之眼目标计划 管理之手监控授权 管理之脑辅导激励 管理之足绩效优化 管理之心有效沟通 管理者行动计划,建设性沟通,沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流” 韦氏大辞典 沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。,沟通过程,,沟通中的错误观念,“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？” “我告诉他了，所以，我已和他沟通了” “只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”,,,,,,,,,,特征,信息准确传递,沟通双方的关系因为交流而巩固和加强,解决实际问题,建设性沟通,“以对方为中心” 沟通者站在对方的立场思考问题,换位思考！,建设性沟通的核心理念,换位思考的三个问题,受众需要什么？ 我能给他们什么？ 如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？,故事：火车接人,自我沟通技能提升,,144,,,阶段一,阶段二,阶段三,建设性沟通的原则,原则,职场沟通3模型,,146,Asking Questions 问问题,Active listening 积极倾听,Advocacy 陈述意见,同理心 换位思考,什么是倾听？ 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。 倾听就是接收到其他人所讲的一切。 倾听就是理解其他人的想法。 理解并不意味着接受。 倾听中的障碍,听力测试1：商店打烊时,积极倾听,要学会听，首先要学会沉默 把所有个人见解放在一边 聚精会神，不要走神 注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。) 不加筛选地收集所有的观点。,学会听,你是哪种反馈方式？,积极倾听,复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话 或者直接引用他的话 或者用自己的语言重组对方的话,就是告诉对方你对他的信息的理解！,复述在下面三种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的， 感情上的信息时,积极倾听,赞赏性的点头和恰当的表情,复述,避免分心的手势,共情,不要多说,提问,避免中途打断,目光接触,积极倾听的八个方面,封闭式问题,你是哪里人？ 你多大啦？ 结婚了吗？ ,开放式问题,这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容,问题类型,引发讨论的三种提问,,154,,,,,以事实为中心的问题,,以团队为中心的问题,,以个人为中心的问题,,,,,关键词,关键词,关键词,诱导性问题 Leading questions,,,,多个问题 Multiple questions,批评性问题 Criticizing Questions,妨碍讨论的提问,,“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”,,问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 应该采取什么措施?,“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？” “小张，保证进度真的这么困难吗？,妨碍讨论的三种提问,提出概括性的开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例:“我们现在这个项目进展怎样？”,提出具体的开放式的问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例:“这个新设计有哪些优点？”,提出封闭式问题 确认您的理解的准确性。 示例:”八层板是否能使横 梁的支撑力提高一倍？” （如果不能，重新开始该流程。）,通过问问题进行深入探讨 Probe,问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题) 答：会议时间太长！ 问： 今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题) 答： 我们可以使用会议议程。 问： 哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题) 答： 我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。 问： 您是否认为下次会议开始时用 10 分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题) 答： 是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。,深入探讨问题举例,,“赏不逾时，欲民速得为善之利也 罚不迁列，欲民速睹为不善之害也,,有效反馈技巧,,,