管理学原理 第六章激励.ppt

管理学原理,,第十章 激励,本章要点,10.1 人性理论 10.2 激励的概念及机制 10.3 激励理论 10.4 激励系统设计,10.1人性理论,每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的激励方法。 “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设,经济人假设,亚当斯密，在其名著国富论（1776）中提出了利己主义的人性观。 麦格雷戈的“X理论” 一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。 一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。 一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。 一般人都天生反对变革，安于现状。 一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。,”社会人“假设,由梅奥通过霍桑试验提出。 人是“社会人”，影响人的 生产积极性的因素，除了物 质金钱外，还有社会和心理 的因素，包括人们对归属、 交往和友谊的追求。 人们在工作中形成的社会 关系，对工人的士气起着重 大的影响，而工人的士气又 直接影响着生产效率的高低。,“自我实现人”假设,以马斯洛的“需要层次理论“和阿吉瑞斯的“不成熟成熟理论”为基础。 麦格雷戈的“Y理论” 人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。 在适当条件下，人不但接受而且主动地承担职责。 有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。 人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。 大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。,阿吉利斯的“不成熟成熟理论”,人的个性成长,“复杂人”假设,不同的人有不同的需要结构。 人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。 人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。 一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。 由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。,10.2激励的概念及机制,激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。,激励的功能,有助于激发和调动职工的工作积极性。 有助于将职工的个人目标导向实现企业目标的轨道。 有助于增强企业凝聚力，促进各组成部分的协调统一。,激励的心理机制：需要,需要 需要是指人对某种事物的渴求或欲望。 人的需要的基本特征 多样性 结构性 社会制约性 发展性,激励的心理机制：动机,动机 动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。 当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。 动机的行为功能 始发功能 导向和选择功能 维持与强化功能,激励的心理机制：目标,目标 目标是行为所要实现的结果 目标在行为过程中的双重意义 目标表现为行为的结果 目标表现为行为的 诱因,激励过程,需要,动机,行为,目标,满足程度,强化,激发,驱动,实现,达到,未满足 的需要,,动机,,行 为,结果,,,,个人需要的满足,组织目标的实现,诱因,引发,产生,取得,导致,,反馈,反馈,匹配,,10.3激励理论,内容型激励理论：研究激发动机的因素，解决的是用什么因素来激励。 需要层次论 双因素理论 三种需要理论 过程型激励理论：主要研究在管理中如何为职工设定合理的外在目标来激励员工，解决的是如何用这些因素来激励。 期望理论、 公平理论 综合激励理论 行为改造激励理论：通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规范其行为。 强化理论 挫折理论,内容型激励理论需要层次理论,马斯洛的需求层次理论,,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,,,较高级需要,较低级需要,需要之间的递进规律,马斯洛认为，人的需要遵循递进规律。在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要得到满足时候，下一较高层次的需要就会占据主导地位，成为驱动行为的主要动力。 一般而言，越到高级，满足的程度越小，自我实现的需要可能只有少数人经历过。但高层次需要具有比低级需要更持久的激励力量。人表现出来的行为主要由主导需要决定。,内容型激励理论双因素理论,赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,,,不满意,没有满意,满意,没有不满意,保健因素,激励因素,,保健因素,这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”。 使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。,激励因素,那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素” 这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素 。 激励因素的时效性与人对工作本身的要求有关。如：当你对知识感兴趣时，你会潜心学习，努力获取知识，哪怕周围的条件很差；当你学习是为应付考试时，就会考前认真，考后丢。,案例：经理的委屈,财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”,,“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,管理启示,单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱惑难以达到有效激励的目的。 为使员工积极性得到充分发挥，必须重视内在激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感，得到企业及他人的承认。,内容型激励理论三种需要理论,麦克莱兰的三种需要理论,成就需要,权利需要,归属需要,,企业家表现出很高的成就需要和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。 经理人员一般表现出高度的成就需要和权力需要，而归属需要要低，但没有企业家表现的明显。 高成就需要者并不一定是优秀的管理者，最优秀的管理者是权力需要很高，而归属需要很低的人。 成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。,过程型激励理论期望理论,弗鲁姆的期望理论：在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。 激励力（M）效价（V）期望概率（E） 其中：激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度 效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。（值不值得去做） 期望值指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。（实现的可能性估计）,期望理论,,期望绩效期望值(E-P),效价,努力,期望回报期望值(P-O),绩效,回报,,,,,,激励过程,我付出努力能取得绩效吗？ 如果我取得绩效后能得到什么结果吗？ 这些结果对我重要吗？,课堂小讨论,家长为了鼓励孩子努力学习，提出：如果期末每门功课成绩达到90分以上，就奖励去香港迪斯尼玩。设想一下，孩子的可能反映？,孩子可能的反映,非常高兴并愿意付诸行动根据平时成绩是可以达到的，而且去迪斯尼太有诱惑力了。 高兴一下，但马上又泄气了根据平时学习情况，很难达到这个目标，尽管迪斯尼绝对有诱惑力，还无刺激作用。 没兴趣，因为父母亲从来说话不算数也许孩子可以达到目标，但因为父母亲的言行，让孩子感觉不可能去迪斯尼，因而也无激励力。,过程型激励理论公平理论,公平理论 亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。 公平激励模式 利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。,1）当公式为等号时，表示个人感到受到平等合理的待遇，公平 2）当公式为小于号时，个人会感到自己的报酬不合理，不公平 3）当公式为大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，不安，少见 公平理论把激励与报酬分配联系在一起，说明人对公平的追求，它告诉我们管理者要实施公平的奖励措施，同时，管理者应能觉察个人认识上的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。,不公平状态下的员工行为,改变对方的报酬/投入 常见：要求对方请客降低对方收入； “谁拿得多谁去干”增加对方投入 换参考对象 “比上不足，比下有余” 改变自己的报酬/投入 常见：罢工要求增加收入 磨洋工减少自己的投入,,过程型激励理论综合激励理论,波特和劳勤在期望理论和公平理论的基础上提出的更加完善的激励过程理论。 个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响； 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响； 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,综合激励模式,行为改造激励理论强化理论,强化理论:强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为的目的。 强化刺激：人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。,运用强化理论时应遵循的原则,要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式 奖惩要及时。表扬不及时，或漫不经心产生“好坏一个样”，好的行为会消退；批评不及时一是会强化不好的行为，二是产生“秋后算帐”的感觉。 方式灵活，因人而异。如：脸皮薄的人口头表扬，避免会上批评；注重实惠的人物质奖励。,行为改造激励理论挫折理论,挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作 挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。 它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。所以，挫折是客观存在的。,动机受挫后的两类行为,快乐的人积极的、理智的行为：建设性行为 悲伤的人消极的、不理智的行为：防御性行为,挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的 产生挫折的原因：主观原因 客观原因 人们在挫折后的必然反映：攻击 倒退 冷漠 固执 妥协；升华 改变行为 补偿 战胜挫折的有效方法： 帮助受挫者建立正确的“失败观” 了解挫折形成的原因，改善管理 对受挫者采取宽容的态度 为受挫者改变环境 采取心理咨询的方法,民族文化怎样影响激励,在今天的全球经营环境中，管理者不能自然而然地假定在一个国家和地区有效的激励手段在其他国家和地区也同样有效。 大多数当代的激励理论是在美国由美国人根据美国的实践提出来的，在这些理论中，最为明显的美国特征可能是强调个人主义和高度的成就需要。 期望理论强调个人目标，公平理论受重视，美国式的报酬体系建立在这样一个假定基础之上，即工人对于报酬分配是否公平高度敏感。,10.4激励系统设计,个人的期望和组织的给予 物资的激励 评价的激励 群体的激励 观念的激励 自我实现的激励 激励系统设计 对激励系统设计的要求 激励系统设计要点 激励的经济性 激励方法 薪酬激励的方法 其他激励方法 激励应避免的陷阱,个人的期望和组织的给予,个人期望与需要,物质的激励生理需要、安全需要 评价的激励尊重需要、自我实现需要 群体的激励社交需要 观念的激励尊重需要、自我实现需要 自我实现的激励自我实现需要,对激励系统设计的要求,对激励系统设计的要求： 个人选择合乎组织目标要求的行为 努力做好自己的工作 积极与他人配合 工作中善于学习 有效沟通信息,激励系统设计要点,激励系统设计要点：核心是个人对组织的贡献。,,,协调的工作环境,直接的业绩,增强经营能力,激励系统,短期,个人,长期,团体,,,,,,,对组织的贡献,激励的经济性,激励的经济性,激励的经济性,,,,资源有限,排他性,不过分依赖物质因素,避免集中和重复，勿集万千宠爱于一身,无副作用，不同时打击贬低他人,薪酬激励方法,在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。 不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量即薪酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。 薪酬激励的有效方法： 浮动工资计划(variable pay plans) 技能工资（skill-based pay） 灵活福利(flexible benefits),其他激励方法,目标设定方法 认可 授权 为员工提供终生学习的机会,目标设定,目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。 建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果； 建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。,目标设定的原则,目标激励,大多数情况，人们希望 工作具有挑战性，体现 自我价值的实现感和成 就感。明确的工作目标 可调动成员的积极性。,情感激励,“感人心者，莫于情” “动之以情，晓之以理” 给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求,榜样激励,发挥先进典型的导向作用，使先进的人物、先进的事迹能得到众人的承认和尊重。从而培养一种健康、向上的情操和积极的氛围。,行为激励,领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。,郑培民,考核激励,通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神,坚持训练，下次测验，一定要跑出好成绩！,尊重激励,心理学家威廉 杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。” 自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。,危机激励,“中华民族到了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!” “国家兴亡，匹夫有责” 当企业所面临的环境恶化或对手的能量危及自己的生存时，就可以用不生即死的方法来激励员工，这就是危机激励法。,荣誉激励,记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段,物质激励,晋升工资 颁发奖金 其它物质奖励,激励应避免的陷阱,防止激励一部分人打击一部分人 把握竞争与调和的平衡 兼顾短期利益和长期效果,下课了！,Freedom!,