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ERP实施的项目管理（doc 8页） ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实 施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是 对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行 平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主 要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和 系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系 统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围 绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的 评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP 项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、 项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了 ERP项目的 实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1 .项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分 析,制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理 主要包括以下内容： • 需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明 确ERP项目成果的期望和目标。 • 项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项 目的整体范围。 • 可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围, 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合 项目而采取的措施和投资的资源。 • 项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 •项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同, 明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的 授权。 2 .项目选型 在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为 企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为： • 筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分 析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对 象。 • 候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管 理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 • 系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象 的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见;企业结合演示的 结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型,在经过商务谈判等工作后, 最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控 制，包括:正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合 评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系 统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。 3 .项目计划 项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行 的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估 实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、 人力资源计划等。 • 确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用 户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需 求和系统实施的详细范围。 • 定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施 过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最 终上线运行的系统。 • 评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对 实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预 防和控制。 • 制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工 作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编 制详细的实施时间安排。 •制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划,结合实 施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。 •制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实 施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与 实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时 间投入。 4 .项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项 目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施 的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行 的项目管理的主要内容包括： • 实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决 实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等 问题。 • 时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成 本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。 • 实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文 档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。 • 项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有 人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的 问题。 • 项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以 及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各 种问题。 • 会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要, 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者 和有关的项目实施人员。 5 .项目评估及更新 项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具 和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项 目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项 目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有： • 阶段性评估对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划 进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差,研究是否需要更新计 划及资源，同时落实所需的更新措施。 • 项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目 里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并 动员部署下一阶段的工作。 • 质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传 授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保 在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。 6.项目完成 项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近 尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管 理工作需要开展，切莫掉以轻心： •行政验收结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果 进行验收。 • 项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。 • 经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。 • 正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常 维护和技术支援。 贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和 质量管理,以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯 穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。