1、利润中心规划与运作1、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。2、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等 8 个利 润中心，每个利润中心设负责人一人。负责本中心的运营。3、管理方式1. 总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2. 各利润中心的利润指标；3. 指标、责权明
2、细具体见附件。 三、各利润中心盈余分配计算1各利润中心损益30%利润中心权益2利润中心权益目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率该季实际销售额/该季计划销售额3各利润中心实际奖金数分配如下：（l）利润中心保留基金 10/30（2）公司员工分享 2/30（3）利润中心主管 2/30（4）利润中心员工 10/30（5）利润中心福利金 2/30（6）企业战略委员会 4/30四、采购与销售1各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。2销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。五、 应收账款1自销售日起，至票据兑现日止，以 12
3、0 天为限，凡超过 120 天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息 2 分计算。2凡自销售日起，逾 60 天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。转销的金额以销货金额为准。3凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。转销的金额，亦以销货金额为准。六、 内部转拨计价1凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。2凡各利润中心寻找的新产品，一律由公司委托各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加计 5行政管理成本，再售予各利润中心。
4、公司依人事管理规章，对发掘新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。3公司对进口商品一律依进口成本加计 10的行政管理成本，售予第二事业部。第二事业部再斟酌市场行情，售予各利润中心。七、 盘点1每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。2各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。3盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员共同盘点。八、 设备增减有关手续1增添设备：各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。若无计划，需另案报请核定。2廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出
5、售时，应叙明详情，呈总经理核准后，始可处理。九、 人事有关手续1各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请公司管理部办理任用手续。2员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知公司管理部办理登记。第九条 款项收付有关手续各利润中心有关现金与票据收付，均集中交公司财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。每月汇总一次报销。利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入，也有可能是内部顾客的转拨收入；成本可能来自销货成本，也有可能来自内部的转拨成本，因此将收入减去成本，就会得到毛利，将毛利再减去费用，就可以将事业部的损益计算出来。具体计算方法如
6、下：(1)事业部收入销货收入（包括产品、服务、租赁及其他收入）内部转拨收入(2)成本销货成本（包括制造、外购、服务、租赁及其他成本）内部转拨成本转入原料(3)毛利(1)(2)(4)销售、管理、财务、研发费用（直接归属与共同分摊）(5)部门损益(3)(4)公司一般都是用损益表来说明事业部的损益，只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。会计科目别损益表事业部门损益表（会计科目别）单位： 事业部 年 月项 次 实 际 数 累 积 数 目 标 数达 成 率营业收入：销货收入内部移转收入小 计营业成本销货成本内部移转成本小 计营业毛利：营业费用：直接归属利润贡献共同分摊小 计营业利润：营业外收入营业外支出本期净利：总经理： 事业部主管： 制表人:利润中心奖金的来源与分配职等达标率 一 二 三 四X85% 不发 不发 不发 不发85%X90%90%X95%X95%以全公司的利润来提拨以全公司的利润来提拨：公司实际净利以本期公司全年税前（后）净利作为奖金发放之来源。先按上半年净利酌发部分奖金。全年应发的奖金必需减除上半年已发奖金的余额来分配。提拨方式：实际净利 （单位：万元）半年结算税后净利奖金提拨比率全年度结算税后净利利润中心奖金的分配
