1、平衡记分卡与关键绩效指标设计 2008年5月6日,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。,绩效的定义,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,绩效管理,绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理
2、，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现,绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障,企业战略,流程,信息
3、技术,组织结构,薪酬激励,人力资源,业务战略,管控/支撑体系,运作体系,绩效管理,公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。,战略性的绩效管理体系,战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。,战略层的绩效贡献,战略评估,平衡分数卡,战略反馈,组织层的绩效贡献,员工发展,个人绩效评估,个人目标设定,薪酬体系,运营层的绩效贡献,计划与预算,基于网络的绩效报告,目标与行动计划,战略性的绩效管理体系的绩效贡献,战略层面: 前瞻性-关注驱
4、动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性 基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益 集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面: 将业务单元目标与战略目标紧密相连 把战略分解为业务单位的行动 根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面: 沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标 把业务单位、个人目标与战略联系起来 提供学习和改进战略的反馈机制,绩效管理体系,根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标 围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值,准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和
5、上级管理者以供分析/调整用,计算考核期间的实际绩效值 实施既定的激励举措,考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 定期检讨、更新考核体系,1,2,3,4,绩效管理体系的整体架构,完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具,绩效管理流程,绩效管理报表、工具,KPI指标体系（业务层面、岗位层面）,和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨,绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的
6、手段,流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想,绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,绩效管理沟通,反馈 修正,执行,个人绩效与 奖金分配,有效的
7、绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：,以绩效为中心 的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况 并支持决策,标准化,绩效管理 体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程
8、，全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责任范围,绩效管理循环体系,目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用 分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度,绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,防止“战略稀释”现象的发生 战略
9、稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将 经营活动与战略相联系,层层分解的业绩 指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成 。,绩效管理的需求与发展,增加业绩评估的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。 当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发 展潜力。,绩效管理的需求与发展,增加业绩评估的维度 (续 ),当代管理者 对管理信息的 要求：层次高 范围广 战略性 长期的 各个层面的,传统的考核系统 对这
10、些需求提供的 支持十分有限：太详细 范围有限 短期的 突出财务数据 只报告过去,绩效管理的需求与发展,有利于组织中各个层面目标管理体系的实施 绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施 ，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。,绩效管理的需求与发展,绩效管理体系被视作管理 表盘，有助于管理人员： 评估经营流程中的强项与弱项 监控关键业绩指标 更好地了解影响业绩的根本原因 有助于战略决策 专注于问题或特例的解决 更有效地管理经营活动,绩效管理的需求与发展,近年的发展 当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管
11、理要素相联系的解决方案 。 越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。 各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时 尚”而被广泛地采用 ： 平衡记分卡(The Balanced Scorecard) 价值为基础的管理 (Value-based Management, VBM) 经济附加值(EVA),绩效管理的需求与发展,平衡计分卡起源,哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 （Robert SKaplan） 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 （David PNorton）,业绩评价领先的12家公司,平衡计分卡,1992年,为期一年的项目研究,被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的
12、管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的财富500强公司声称正在使用平衡计分卡,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,平衡记分卡产生的背景,平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效,平衡记分卡,
13、财务 角度,客户 角度,内部流程 角度,学习与发展 角度,远景 与 战略,价值 创造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为 组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标 形成绩效管理的基础,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略 管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平衡记分卡,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标
14、，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,平衡记分卡,平衡记分卡,首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？ 成长/员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？ 四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工
15、类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销,平衡分数卡四大维度之间的关系,为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？,为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？,为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？,为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,( + ),( + ),(
16、+ ),正面影响,( + ),四类指标之间的因果关系,結 果 导 向,过 程 导 向,财务类指标,平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡,结果指标,过程指标,短期指标,中长期指标,内部指标,外部指标,财务指标,非财务指标,财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来、先行的）和结果（过去、滞后的） 短期指标和长期指标,四类指标的平衡,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ,财务指标与非财务指标的平衡,内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率,内部环境与外部环境之
17、间的平衡,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 平均TTM 核心技术撑握 员工满意度,短期指标与长期指标之间的平衡,平衡计分卡从四个方面对战略进行分解,愿景与战略,我们如何为股东创造价值？,财务,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,内部流程,学习与成长,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,市场与客户,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？,外部对企 业评价,内部对自 我
18、评价,BSC的方面诠释,平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。,价值创造,战略1,战略2,战略3,财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标,前置,后置,后置,前置,指标6,指标1,指标2,指标4,指标3,指标5,指标7,平衡记分卡,平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。,平衡记分卡,明确并解释战略含义,明确远景 获得意见的一致,计划与目标设立,沟通与联系,战略反馈,教育 目标设立 将报酬与业绩考核相联系,战略反馈与回顾 战略修订,统一战略目标 分配资源 建立里程碑,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将
19、 战 略 转 化 为 行 动“,平衡记分卡,平衡计分卡方法的有效性首先落实到关键业绩指标的选取和设定上,科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标,财务类指标反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等,成长类指标反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标,运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等,客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等,结果性指标,过
20、程性指标,综合平衡的KPI指标体系,平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四 个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务维度,客户维度,内部营运维度,学习与成长维度,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善生产流程,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,提炼企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1
21、.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,平衡记分卡常用衡量指标,财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创利能力,学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力,客户指标 市场占有率 客户保有率 客户创利能力 客户满意度,内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率,财务维度,我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其利润 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略,财务维度,我们如何对股东负责？,企业产品生命周期 外部经营环境 增长vs.收益,考虑要
22、素,财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,平衡记分卡财务角度,对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。,平衡记分卡财务角度,财务维度,某公司财务体系,客户维度,核心领域： 品牌定位 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利润率,客户维度,客户如何看待我们？,谁是我们的客户：客户细分 我们保持市场占有率的策略？ 客户的价值定位？,考虑要素,平衡记分卡客户角度,客户角度是指以客户眼光来看待企业经营活动。客
23、户指标划分为以下五种类别：,市场份额,客户获得,客户保留,从客户处所获 得的利润,顾客满意度,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,服务,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户获得的策略,客户关键购买因素,平衡计分卡-客户维度,内部运营维度,内部运营,我们必须专长于 哪些维度？,满足客户需求的核心流程 产品开发 原料采购 产品制造 物流 市场 销售 服务,考虑要素,我们的核心流程是什么？ 该核心流程的关键环节是什么？ 各关键流程环节的成果如何衡量？,内部运营维度,市场,销售,服务,制造,采购,研发,物流,战略和投资管理,财务管理,人力资源管理,信息化
24、,供应链,后勤支持,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,人员,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户关键购买因素,财务目标,学习与成长维度,必需具备能力与条件 技能提升 知识资产 信息与技术,学习与成长,如何不断改进和 创造价值？,考虑因素,人员满意的要素 生产率提升的要素,平衡计分卡学习与成长维度,学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,能力提升,员工满意度,系统与技术,员工技能提升,员工满意 ，则能留住员 工同时能提高生产率,系统与技术,企业文化,指标的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可
25、用“如果那么”来表述。如： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,平衡记分卡-考核指标,员工技能,产品质量 和服务,按时交 货率,增加客户 忠诚度,资产 回报率,举例:指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法),来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡,提高收益,提高 技能计划,报酬系统与 业绩考核的 相关性,员工满意度,理解不同 层面的 客户需要,开发新产品,产品的 交叉销售,增加客户
26、满意度,扩大收入 组合,学习与发展,内部流程,客户,财务,平衡记分卡-考核指标,前置与后置： 一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。 没有业绩驱动因素结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。 结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。,平衡记分卡-考核指标,战略结果考核指标(后置指标)员工生产率 每个员工的销售收入或 每个销售人员的销售收入 -,业绩驱动因素 (前置指标)各产品线销售人员需要的培训小时数 提供的新岗位在一个月内到岗的% -,战略思想重新设计员工的发 展流程 明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能
27、力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划,战略目标： “开发核心能力以支持销售流程”,平衡记分卡-举例,总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最 终均严格地与财务结果相连接。,为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡,平衡记分卡在中国企业的实践,趋势-越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性 随着组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。,(1)企业高级管理层对平衡记
28、分卡价值的认识不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核 的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具,存在的问题,(2) 企业的远景、目标不清晰 缺乏符合组织发展的远景、战略 具有远景、战略和年度经营目标，但不明确 只有短期经营目标,存在的问题,(3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带； 一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。,存在的问题,(4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计
29、与推广内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰 、明确的企业发展战略 由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系 设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要,存在的问题,(5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够对高级管理层的宣导 对中层管理人员的宣传与培训 对普通员工的宣传,存在的问题,(6)企业在技术上的投入或准备不足 大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。 完全采用手工记录绩效数据 部分采用手工，部分采用电脑记录 很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表,存在的问
30、题,(7)内、外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏经营、管理数据的积累 市场上难以找到行业基准数据,存在的问题,帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识 明确企业的远景、战略与目标 平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑” 强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 加强企业在技术上的投入,解决方法概要,案 例 分 析 背 景,ABC 公 司 是 一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益
31、率 平 均 为 9% 。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ， ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。 为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 收 益 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第 一 、 二 名 。,战 略 目 标,考 核 指 标,业 绩 标 准,F1 资 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平 ， 超 过 我 们 的 竞 争 对 手 。 F2 提 高 边 际
32、 收 益 对 高 边 际 收 益 的 产 品 线 ， 通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益 。 F3 总 成 本 最 小 化 通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节 ， 获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本 ， 以 达 到 并 保 持 竞 争 优 势 。,资 本 收 益 率 总 收 入 . 销 售 收 益 率 目 标 产 品 线 的 销 量 相 对 于 计 划 的 总 成 本,资 本 收 益 率,总 成 本 最 小 化,收 入 增 长,案 例 分 析 财 务 角 度,资 本 收 益 率 12% ,ABC 公 司 有 两 部 分 市 场 ： 零
33、 售 和 大 客 户,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,恪 守 信 用,与 分 销 商 建 立 合 作 关 系,大 客 户 希 望 成 为 业 务 合 作 伙 伴,零 售 商 一 般 要 求 供 货 准 时 、 产 品 规 格 齐 全,树 立 品 牌 以 吸 引 更 多 的 客 户,案 例 分 析 客 户 角 度,C1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度 ， 沟 通 并 显 示 ABC 公 司 的 信 誉， 使 得 客 户 价 值 最 大 化 。 C2 恪 守 信 用 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时 交 货 、 备 齐 不 同 规 格 的
34、货 物 ， 来 加 强 我 们 的 信 誉。 C3 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 与 我 们 的 分 销 商 建 立 密 切 的 工 作 关 系 ， 确 保 我 们 的 客 户 对 我 们 的 产 品 满 意 。,在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价 来 自 新 产 品 的 收 入目 标 市 场 的 客 户 保 有 率 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例客 户 /分 销 商 调 查, ,树立良好的品牌形象,与分销商建立合作关系,恪守信用,案 例 分 析 客 户 角 度,战略目标,考核指标,业绩标准,产 品 开 发,供 给,生 产,满 足 需 求,案 例 分
35、析 内 部 流 程 角 度,创 立 变 革 文 化,培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队,信 息 技 术 的 应 用,案 例 分 析 学 习 与 发 展 角 度,财 务 角 度,客 户 角 度,内 部 流 程 角 度,学 习 与 发 展 角 度,资 本 回 报 率 达 到 12%,总 成 本 最 小 化,增 加 销 售 收 入,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系,恪 守 信 用,领 导 行 业 的 创 新,定 货 流 程 优 化,建 立 良 好 的 供 货 商 关 系,设 备 升 级,提 高 设 备 维 护 效 率,信 息 技 术 的 应 用,
36、开 发 变 革 文 化,培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队,案 例 分 析- 平 衡 记 分 卡 因 果 关 系 图,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,公司战略议题,市场地位,海外市场销量,最佳客户体验,客户体验指数,盈利能力,偿债能力,速动比率*,利息保障倍数*,流动比率*,总资产周转率*,营运资产周转天数,长期资产周转率*,采购资金占用周转天数,生产库存（半成品、 在制品）周转天数,成品库存周转天数*,应收帐款周转天数,财务费用*,净资产回报率*,运营费用*,管理费用*,销售费用*,研发费用*,
37、销售毛利率*,销售收入,投资收益*,短期投资理财收益,新股申购回报率,战略性持股投资回报率,外部故障成本率*,合理的成本,材料成本降低,人工成本比例*,制造费用降低,人工效率,采购成本降低额,物流效率,战略采购项 目完成情况,产品生产成本*,员工敬业,绩效管理达标率,培训满意度及质量,员工敬业度,百元薪酬销售额,客户,财务,学习成长,内部运营,净利润*,国内销售额,海外销售额,净现金流*,产品保质期 内问题个数,最好的质量,供应商质量,外购物资零公里故障 比例,不合格物资金额比率,一次交检合格率,BOM结构重新定义,面向库存销售率,实验中心建设,订单平均* 交货周期,最快速度,配件投诉解决率,
38、CRM项目 完成情况,各平台产品生产 周期下降比例,一般物料订单满足率,产品工程* 设计时间,订单评审周期*,客户订单满足率,主销车型SOP 预测准确率,供应商按 时交付率,新产品开 发守时率,订单工程变更率,订单上线后特改率,按期交车率,交货速度,研发速度,售后服务速度,新产品市场 投放成功率,社会招聘需 求满足率,国内市场份额,公交战略 市场份额,旅游和团体战略 市场份额,国内市场销量,海外配件及服务网络体 系建设项目完成情况,客运战略 市场份额,企业文化管理推 进计划完成情况,产品平台化/模块化,日均原材料缺料数量,一次现场客户问 题解决成功率,配件一次满足率,海外经销网络体系 建设项目
39、完成情况,资产负债率*,长周期物料订单满足率,某公司关键指标地图,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键绩效指标是.,关键绩效指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级
40、的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面,绩效指标的类型,分类方法,2) 时间跨度,3) 绩效指标的层级,说明,确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4) 权重高低,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,1) 定性/定量,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,定量,定性,5) 共享性,不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用,非共享,共享,好的KPI应符合以
41、下几个特点,S “Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素 -重要性原则 M “Measurable”可衡量原则： 确保能够收集到所需的准确和完整的数据-可衡量原则 A “Achievable”可实现原则： 确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等-可控性原则 R “Result oriented”结果导向原则： 考核指标要指向具体的经营结果 T “Timed”时效性原则： 确保衡量数据的收集周期与考核需要相符,能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART” 精明原则,个人绩效指标建立的主要考虑因素,优点,缺点,关键绩
42、效指标,能力素质模型,可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人绩效管理*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,对员工个人职业生涯设计的考虑,*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,性质,是否可以量化？ 指标是否具有对标的基准可衡量？ 获取数据的成本是否很高？,量化的 易于衡量 数据可获得性,战略相关性 紧迫性,可控制 客观,说明,问题,指标
43、与战略的相关性是否重大 该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,某公司绩效指标类型与考核等级,1、绩效指标种类,2、绩效考核得分等级,某公司绩效指标开发的原则,突出战略重点和工作重心，确保战略导向 强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化 强化人员能力的成长，关注员工培训 强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度 强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度 确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升,原则,对指标体系的影响,指标要自上而下从战略
44、角度出发考虑，层层体现战略重点 按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标 建立人员培训相关的指标 考核内部客户满意度 全面考核员工敬业度 通过加强绩效内审考核绩效管理能力,目录,关于平衡记分卡 明确公司战略与公司记分卡 关键绩效指标的概念与开发原则 体系/部门关键绩效指标开发 附件：案例分析,分析框架-绩效指标分解的方法,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、 设定目标值、签定绩效合同,关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效领域,实施和控制,
45、岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略,公司关键绩效领域,公司关键绩效指标,明确公司战略与公司记分卡目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的,增加销售收入,新的客户/区域发展,客户保留,新员工的发展,质量保证,
46、收入总额,老客户百分比,新市场区域数量,优秀新员工数,次品百分比,学习与发展,财务,客户,内部流程,关键绩效领域 （战略议题）,关键绩效指标,目标值,关键绩效领域到绩效指标（举例）,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,公司指标分解 直接落实 数量分解 结构分解,客户满意度,客户满意度,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实,业务收入额,国内市场销售收入,海外市场销售收入,客运市场销售,公交市场销售,团体市场销售,亚太区销售,产品,东欧区销售,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解,费用收入率,销售费用,部门管理费用,运营资金周转
47、率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解,为何使用议题树 1. 将问题分成几个部分，使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 2. 保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使公司各层共同了解解决问题的框架,小议题1,小议题2,议题1,议题2,议题3,陈述问题,小议题3,小议题4,小议题5,小议题6,议题树,战略议题,战略议题,在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法,提高净资产 回报率,战略议题,净资产
48、回报率,关键绩 效指标,战略议题,关键绩 效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,战略议题,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,主营业务收入,关键绩 效指标,议题树分解法-示例,关键驱动因素法,部门指标,关键因素,岗位指标,关键因素,关键驱动因素法推导关键绩效指标-举例：某设计院,议题树分解法-原则,指标分解的原则： 关注战略目标实现所需要的关键要素 穷尽例举，重点选择 （MECE） 指标有时候需要不同的体系/部门共担 战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考
49、虑,案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件,分析框架-绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选KPI 指标，并进行指标定义,四、 设定目标值、签定绩效合同,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,关键问题 财务： -我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户： -我的内部和外部客户是谁？-我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活动？-如何衡量我的每一项工作活动？学习发展： -如何衡量员工的工作效率？-如何提升部门和员工的能力？-如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度 工作成果数量 -多 工作效率 -快 工作质量 -好 工作成本 -省,
