1、1四川南方希望实业有限公司人力资源战略与三年规划新希望集团提出了“打造世界级农牧业企业”的远景规划，南方希望公司提出了战略目标和三年发展规划，这是人力资源管理的方向、宗旨和目标。 “人力资源是第一资源” ，事业未动，人才先行。特制定人力资源战略与三年规划。一、建立基于企业战略的人力资源战略1.1 企业战略公司战略：专业化基础上实现规模化，规模化基础上实施产业化，企业价值链领先，打造产业链，创建现代农牧、水产业增值模式。发展战略：集中成长战略为主，纵向整合战略为辅。经营战略：成本领先战略为主，差异化战略和焦点战略为辅。1.2 人力资源战略企业战略是人力资源管理的宗旨和目标，人力资源战略属于企业职
2、能战略，必须服从和服务于企业战略。人力资源战略：投资战略为主，诱引战略为辅。在人员招聘中注重潜质和能力基础，以较低的成本招聘较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才，进行内部培养。在有人才需求时，以内部招聘选拔为主，外部招聘为辅。注重员工培训和技能开发的投资，提供广阔的发展平台，体现员工的长期发展，为企业长期效力。培育良好的劳动关系和工作环境，体现绩效和价值贡献分配。二、人力资源目标（远景规划）人力资源目标：建设事业化的决策团队，职业化的执行团队，专业化的工作团队。2.1 事业化的决策团队事业部管理层成员 50%应具有硕士及以上学历，50%应具有本科学历（或MBA 研修班） ，专业对口（
3、或取得高级专业任职资格证书） ，基层工作经验丰富，在总经理或相关专业岗位工作三年以上，熟悉行业和企业经营管理。2.2 职业化的执行团队2线路经理 70%应具有本科以上学历，专业对口（或取得专业任职资格证书） ，从基层工作锻炼成长，了解行业，熟悉线路工作与管理。线路专员 70%应具有本科以上学历，专业对口（或取得中级专业任职资格证书） ，任线路经理两年以上，熟悉行业，精通线路工作与管理。总经理 70%应具有本科以上学历，专业对口（或取得中高级专业任职资格证书） ，有一定的基层工作经验，主要从线路专员中选拔，熟悉行业和经营管理。2.3 专业化工作团队2.3.1 专业化技术团队畜、禽、水产、反刍动物
4、四条线各有 1-2 名博士，既精通技术，又懂管理的集成技术人才，动物营养师（配方师、产品工程师） 、畜牧师、兽医师应具有硕士以上学历，相关专业，取得专业技术资格证书。2.3.2 专业化营销团队营销和技术服务人员本科生不低于 60%，技术服务人员达到 50%，70%专业对口或取得中高级营销师、兽医师、畜牧师资格证书。2.3.3 专业化饲料加工团队检验员本科、专科、中专配置比例 3：3：4，专业对口，取得专业任职资格证书；微机员、机电工应具有中专以上学历，专业对口，取得任职资格证书；508 型、600 型等机械化、自动化程度高的机组（设备）应具有大专学历，专业对口，取得中级任职资格证书；制粒工、司
5、炉工、配药工应具有高中文化，取得专业任职资格证书（包括内部认证） ；随着设备的技术改造和自动化程度的提高，片区或大公司要配置设备管理工程师。三、建立基于战略导向的人力资源管理体系，系统思考，做好整体性人力资源开发建立和完善招聘、培训、人才培养、绩效、薪酬、员工关系、劳动关系制度、标准和业务流程，与企业战略和人力资源战略匹配，在理念、机制、制度上达成一致，在企业经营管理中体现人力资源管理的整体效能。3人力资源管理与开发体系理 念 核 心 价 值 观 ： “三 共 ”理 念 。总 体目 标 建 设 事 业 化 决 策 团 队 、 职 业 化 执 行 团 队 、 专 业化 工 作 团 队 。人 才
6、供 应 链 管 理知 识 管 理绩 效 管 理薪 酬 管 理员 工 和 劳 动 关 系 管 理信 息 系 统 建 立 体 系 制度 标 准 流 程电 子 信 息 平 台 ： 人 力 资 源 基 本 状 况 、 统 计 分析 、 人 事 档 案 、 信 息 反 馈 。支持体系战略体系四、做好人力资源开发，保障企业可持续发展的人才供应4.1 建立人才供应链，保障人才供应知识经济时代是人才赢家时代，人才的争夺更加激烈。各片区、公司必须建立多渠道的人才供应链，建立关键岗位人员替代机制，对干部和关键岗位员工适当储备和轮岗。人才供应渠道 人才供应层学 校人 才 市 场广 告 媒 体政 府 就 业 和人 才
7、 交 流 机构培 训 机 构员 工 推 荐内 部 培 养 南 方 总 部片 区子 公 司各 片 区 支 援 、交 流集 团 总 部各 事 业 部 支援 、 交 流企 业4.2 加速人才培养，推行竟聘上岗，探索胜任力评价，实行干部问责和末4位淘汰积极探索联系人法、秘书法、轮岗法、交流法、导师法等培养人才方法，早出人才，快出人才。川渝片区、广东片区、总部机关应承担培养人才的重任，成为人才“孵化器” 。加强干部任期届满交流，探索竟聘上岗，加强胜任力评价和干部问责，实行末位淘汰。4.3、加强知识管理和培训开发，提升员工素质和技能培训是企业的战略投资，是向人力资源银行存钱。培训注重提升员工素质和技能，吸
8、引和留住人才，在未来获取更大的回报。社会没有为企业“定制的人” ，企业需要符合自己要求的员工就需要培训。 人 力 资 源 部业 务 部 门片 区员 工 素质 提 升渠 道 员 工学 历 教 育专 业 证 书内 部 培 训 员 工 素质 提 升方 式外 部 培 训导 师 /师 徒 制公 司专 业 院 校培 训 机 构 交 流 、 轮 岗建立内部培训讲师体系，把有特长的人才集中起来，成立讲师队伍，将个人资源转化为公司资源。与专业院校或培训机构建立联系，联合举办研修班、学历教育班、专题培训班，双方互派讲师共同授课。培训要实现战略转型，对所有价值链上的人实施培训。五、改革薪酬结构，推行全面绩效管理5.
9、1 树立和宣传现代薪酬理念5现 代 薪 酬 范 畴经 济 性 薪 酬 非 经 济 性 薪 酬社 会 地 位自 我 发 展自 我 实 现重 视表 扬荣 誉福 利保 险培 训住 宿餐 饮补 助 有 趣 工 作挑 战 性责 任 感成 就 感职 业 安 全基 本 工 资加 班 工 资绩 效 工 资津 贴奖 金奖 品 带 薪 假休 息 日病 事 假 人 际 关 系工 作 环 境工 作 时 间现代薪酬范畴包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬主要包括工资、奖金、福利待遇和假期待遇等。非经济性报酬是指个人对企业及对工作本身的心理感受。5.2 逐步建立与企业愿景和经营发展战略高度一致的薪酬战略薪酬战略必须在
10、建立企业远景和价值观上，提供强有力的支持，与企业经营战略一致，使公司业绩持续、高速增长。因此，结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定公司薪酬战略应具备四个目标：第一，薪酬要能吸引优秀人员进入企业；第二，薪酬要能够留住骨干员工为企业持续服务；第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力提升。采用以市场薪酬水平为主导，结合内部岗位价值评估设计宽带薪酬标准，为员工发展打开薪酬晋升通路。根据员工胜任力和价值贡献确定薪酬等级。保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性，建立团队和个人绩效业绩薪酬导向，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展，以能力为基
11、础的绩效贡献加薪准则，创造所有员工都能受到尊重、享有应有待遇、追求个人最大发展的激励环境。5.3 建立以绩效为导向的薪酬分配机制坚定不移的推行绩效管理，把月、季、年度绩效结合起来，体现过程与结6果的统一；把个人、公司、片区绩效结合起来，体现个体与团队的统一。做到人人有指标，人人有考核，人人有压力，人人有动力，体现价值和贡献分配。六、加强企业文化建设，建立和谐员工关系,构筑和谐企业重新认识企业文化建设的重要性，加强企业文化建设，树立正气，树立正确的人生观、价值观。办理社会保险，积极创造条件改善员工工作、住宿、生活条件，推行员工本地化，提升员工满意度。做好员工职业生涯规划，探索员工价值周期管理。探
12、索建立员工退出机制。七、建立“总部片区”人力资源管理团队7.1 人力资源部定位人力资源部定位：规划、管理、服务，重点是人力资源开发。人力资源部制定总体人力资源战略与规划，完善人力资源管理体系，提供人力资源技术支持，抓好干部、绩效、薪酬和培训开发，帮助指导各片区、独立子公司做好人力资源规划，建立人力资源供应链，人才培养等工作。7.2 建立“总部片区”人力资源管理团队，实行授权管理建立“总部片区人力资源管理团队” ，实现片区人力资源自主管理，自我开发。人力资源部向战略人力资源管理转型，片区人力资源中心向人力资源管理转型。 （见南希人字200527 号文件）八、人力资源三年规划（2006 年-200
13、8 年）8.1 组织建设进行机构和组织改革的探索与研究。重点是总部、片区的机构设置和业务流程设计。实现机构扁平化、业务流程化、工作高效率化。8.2 团队建设2006 年底，建立和完善人才供应链、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工和劳动关系管理体系。完善“总部片区人力资源管理团队” ，加速片区人力资源中心建设，进一步做好人力资源授权管理，逐步推进人力资源部向战略人力资源管理转型，片区人力资源中心向人力资源管理转型。实现片区人才选、育、用、留自给自足。72008 年，逐步实现片区人力资源自主管理，自我开发，除满足自身人才需求外，积极向集团培养和输送人才。8.3 人力开发8.3.1 加速人才培养对未
14、来三年人员供应形势的基本判断干部、技术人员、技术工人仍然是稀缺人才，生产工人逐步成为瓶颈，一般计时员工供应充足。知识经济时代是人才赢家时代，人才的争夺更加激烈。根据新建公司和干部队伍改造需要，招聘、培养、储备总经理 15 名，部门经理 100 名，营养师、产品工程师 10 名，技术工人 100 名。招聘应届毕业生600 人。加速干部培养联系人法：从线路专员（总监）中培养总经理。秘书、轮岗、交流法：培养中高层干部。导师法：从大专以上学历员工中选拔“毛坯”培养。各片区自己培养人才，川渝片区、广东片区、总部机关要承担培养人才的重任,成为人才“孵化器” 。8.3.2 建立人才供应链和关键岗位员工替代机
15、制，保障人才供应对未来三年人员供应形势的基本判断干部、技术人员、技术工人仍然是稀缺人才，生产工人逐步成为瓶颈，一般计时员工供应充足。知识经济时代是人才赢家和人才主权时代，人才的争夺更加激烈。各片区、公司必须建立多渠道的人才供应链，在片区对干部和关键岗位员工适当储备和轮岗。生产工人以子公司自我供应为主，劳动力资源充足、成本较低地区可以作为片区的供应点，为片区输送生产人员。计时制人员以片区供应为主，实现片区人力资源自我供给。从外部引进“毛坯” ，内部培养为主。各片区根据用人需求，可与当地相关院校建立联系，设立奖学金。每年 3-4 月、9-11 月可以到学校挑选学生，组成临时“希望班” ，利用周末进
16、行培训，假期提供实习，加强供需双方的熟悉和了解，毕业试用上岗。建立关键岗位人员替代机制8各片区对各关键岗位人员在人数上要有 1-2 人储备，在技能上各关键岗位要有 2-3 人能多岗操作，随时替代流失人员。人品重于能力，能力重于学历，业绩重于能力。做到能力与岗位、学历与岗位相匹配，避免“人才高消费”和工作不稳定。大胆尝试和探索劳动力外包业务。大力推行员工本地化，消除甲方、乙方的人为划分，建立和谐的员工团队，充分调动全体员工的积极性。8.3.3 加强知识管理和培训开发，提升员工素质和技能培训是企业的战略投资，是向人力资源银行存钱。培训注重提升员工素质和技能，吸引和留住人才，在未来获取更大的回报。建
17、立内部培训讲师体系各片区要把某个方面优秀、有特长的人才集中起来，设立培训专题，成立讲师队伍，将个人资源转化为公司资源，实现片区资源共享。人力资源部将各片区的优秀讲师组织起来，实现集团资源共享。组织优秀讲师外出进行专业培训，提升培训技能和专业技能。用人重在育人。社会没有为企业“定制的人” ，企业需要符合自己要求的员工就需要培训。观念和制度培训比技能更重要。培训要系统化、规范化，抓住关键和重点，兼顾一般。培训的重点是干部、骨干、关键岗位员工。培训要内外结合，以内为主。建立知识共享机制。外训人员回公司举办讲座和培训资料共享。与专业院校或培训机构建立联系，联合举办研修班、学历教育班、专题培训班，双方互
18、派讲师共同授课。对所有价值链上的人都有培训的责任和义务。8.3.4 改造队伍，实现“四化”8.3.4.1 干部职业化现有干部在 2006 年初调整完备后，原则上三年不动(工作满三年的正常交流除外)，保持干部队伍的相对稳定和公司经营管理战略、方针、制度的延续执行。加强干部任期届满交流。优秀的向大公司交流，差的向小公司交流或淘汰。待遇随公司、规模等进行调整。新任职总经理、部门经理必须具有大专以上学历，取得国家职业资格证9书。继续探索竞聘上岗，加强胜任力评价和干部问责，实行末位淘汰。在2006 年底，探索建立起总经理、线路经理胜任力模型，完成对总经理、线路经理的胜任力测评，分为四等：优秀、胜任、基本
19、胜任、不胜任；重用优秀的，用好胜任的，培训基本胜任的，淘汰不胜任的。2008 年实现总经理、线路经理（主持线路工作的，下同）具有大专以上学历（含 MBA 研修班） ，总经理 80%、部门经理 90%取得国家职业资格证书。8.3.4.2 营销人员专业化2008 年营销人员 90%具有大专以上学历，70%专业对口，或具有营销、畜牧、兽医专业资格证书。不断补充大专以上学历、专业对口的营销人员，重点增加技术服务型营销人员。新聘任营销人员 80%应具有大专以上学历，专业对口。8.3.4.3 饲料加工技术工人专业化2008 年机修工、电工、微机员 60%具有高中或技校以上文化，司炉工、制粒工、配药工具有初
20、中以上文化。除劳动部门要求的上岗证外，实行内部工人技术等级考核（经管部、人力资源部共同组织）：一级工、二级工、三级工。加强学专业的技术工人的引进和培养。8.3.4.4 员工本地化2008 年实现新聘员工 80%本地化。8.3.4.5 考虑现状和饲料行业特点，专业化的含义指下列条件之一：所学专业与工作岗位要求相一致；取得与工作岗位要求一致的，劳动人力资源部门认可的职业资格证书，或技术职称，或技术等级；内部考核(人力资源部与经营管理部组织进行)认可的工人技术等级。8.4 改革薪酬结构，推行全面绩效管理8.4.1 树立和宣传现代薪酬理念薪酬是企业为人力资本投资和激励而提供的有形与无形酬劳的总和。传统
21、薪酬是指个人获得的工资、奖金等以货币方式或实物形式支付的报酬。现代薪酬范畴包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬主要包括工资、10奖金、福利待遇和假期待遇等。非经济性报酬是指个人对企业及对工作本身的心理感受，包括成就感、职业安全、社会地位、自我发展、工作环境等。8.4.2 采用以市场薪酬水平为主导，结合内部岗位价值评估设计宽带薪酬标准，为员工发展打开薪酬晋升通路。根据员工胜任力和价值贡献确定薪酬等级。保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性，建立团队和个人绩效业绩薪酬导向，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展，以能力为基础的绩效贡献加薪准则，创造所有员工都能受到尊重、享有应有待
22、遇、追求个人最大发展的激励环境。8.4.3 建立基于岗位价值、胜任力和业绩的薪酬体系根据岗位价值确定薪酬区间岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估值统计整理后进行排序，体现各岗位价值的高低。根据胜任力和业绩确定薪酬等级和薪酬调整胜任力是指影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度。胜任力与工作绩效紧密相连，并通过绩效显现出来。调整薪酬=现有薪酬薪酬调整系数薪酬调整系数由胜任力评价系数、绩效系数等因素决定。薪酬可能上调，也可能下调，一切根据经营绩效决定。基于业绩的薪酬总额控制
23、根据公司当年完成销量和利润与上年的增长率，按一定比例确定下年计时人员薪酬增长率，实行薪酬总额控制。鼓励公司少用人，用能人，高效率。8.4.4 建立以绩效为导向的薪酬激励机制坚定不移的推行绩效管理，把月、季、年度绩效结合起来，体现过程与结果的统一；把个人、公司、片区绩效结合起来，体现个体与团队的统一。做到人人有指标，人人有考核，人人有压力，人人有动力，体现价值和贡献分配。改变传统的计时、计件工资制，凡是能够实行量化计酬的都可以采取计件计酬的方式。员工收入构成=基本工资+绩效工资+其他收入11绩效工资=绩效工资标准工作绩效系数。营销人员的绩效收入（联销联效收入）不能仅仅要与数量挂钩，还要考虑质量、成本、效益等因素。生产工人要改变单凭完成数量计酬的传统方式，积极探索科学、公平、积极向上的计酬方式，鼓励生产员工积极提升素质和技能，把薪酬收入与数量、质量、成本(生产定额管理)、效率、效益、设备维护保养使用等挂钩。8.5 加强企业文化建设，建立和谐员工关系,构筑和谐企业8.5.1 重新认识企业文化建设的重要性，加强企业文化建设，树立正气，树立正确的人生观、价值观。8.5.2 开展职业教育，树立榜样。8.5.3 办理社会保险，积极创造条件改善员工工作、住宿、生活条件，推行员工本地化，提升员工满意度。8.5.4 做好员工职业生涯规划，探索员工价值周期管理。8.5.5 探索建立员工退出机制。
