1、CIO 管理：如何成就世界一流的企业世界一流企业的标准是什么？我们与之的差距在那里？如何追赶和超越现在的世界一流企业，怎样才能成为世界一流企业呢？ 一、世界一流企业的标准 世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势，业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强，具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力，具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。其中先进的公司治理结构和机制是企业实现一流的组织保证和基础，一流的符合企业发展方向的公司发展理念是企业实现一流的根本点，良好的内部管理机制是企业是否有活力和约束力的重要体现，而
2、业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力是一家企业是否是一流企业的主要标志，较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力是一流企业的核心，具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制是一流企业持续发展的人员保证。而所有上述方面的一个重点是，一个一流的企业必须是可持续的、不断创新的、不断完善的企业。具体体现在： 1、治理结构完善。企业能按照建立现代企业制度的要求，完善治理结构，分层分类管理，做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。 2、组织结构精干。组织结构和管控模式科学、高效，管理层级简单、职责明确，组织的整体性、一致性和协调性强。 3、管理理念先进。企业发展理念符合企业发展方向和国家的
3、产业政策，与时代发展特征一脉相承，能引导和带动行业发展趋势。 4、经营机制灵活高效。健全快速反应机制和风险防范机制，基于事实的管理，决策科学敏捷。 5、管理体系健全。准确、系统地识别各管理流程，用制度固化管理内容和要求，制度体系健全；重制度落实，靠制度规范。 6、基础工作牢固。现场管理、标准化工作、定额管理、计量管理和责任制等基础工作扎实，信息化水平高，管理决策用数据支撑。 7、激励和约束机制科学。建立科学的绩效评价体系，科学、客观地评价组织和个人的绩效，奖惩体系完善，统筹协调组织和员工的发展要求。 8、企业文化和战略落地。企业的优秀文化和发展战略成为每个员工的行为准则和工作的指导原则，能落地
4、生根，一旦发展需要，能快速复制。 9、人力资源有保障。企业人才梯队，层次科学、合理，适应企业战略发展需求，拥有卓越管理能力的经营管理者和行业领军型技术人才，员工具有较高的职业技能和良好的职业道德。 10、经营绩效卓越。企业创新能力、持续改进能力、应变能力和盈利能力强，能持续地为股东、顾客、员工、供应商和社会创造最大的价值。 二、我们与世界一流企业之间的差距 所有世界一流优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界一流企业可能更多地反映了企业成长的真谛。中国优秀企业与世界一流企业存在的差距,其实原因是很多的。 一看制度。制度之于企业，就像法律之于国家。在世界一流的企业中，必
5、定运作着一套每个人都要平等遵守的规则体系，并以此为基础履行着规范的管理。世界一流企业的管理首先靠的是制度，而中国一流企业存在的前提是有一个出色的企业家。的确，企业家的作用不能否认，现代经济学也把企业家才能作为一种生产要素，但如果企业过分地依赖于企业家个人，而没有树立起制度的权威地位，那么即使这个企业目前拥有很好的业绩表现，人们也不免会对它的明天产生怀疑。中国有许多出色的企业家，他们有能力管理世界一流的企业，但中国的企业缺少制度，这使得很多企业难以跻身世界一流的行列。夯实制度基础、填补制度差距、正视制度竞争，这是现阶段中国企业面临的一大任务。 二看文化。文化是企业核心价值观，是得到企业员工普遍认
6、同、能够激励统一行动的理念。当今中国的企业，对文化的理解还停留在表层，对文化的运用也过于机械，即使推出自己的“企业文化”，往往也是形式重于内容、入耳不入心。面对残酷激烈的市场竞争，也许中国的企业还无暇琢磨并不能立竿见影带来利润的企业文化，往往以短期的盈利动机支配眼前的行动，而忽视了支撑长期盈利的理念和情感。想要打造百年老店的企业，先检讨一下自己在文化上的差距吧！它才是实现企业长盛不衰的真正精神支柱。 三看战略。战略绝不是突发奇想，也不是策略性的应对，战略是一个体系，它要整合内外部资源，协调长短期关系，通过获取比较竞争优势，形成长期持续的竞争力。计划经济无须企业战略、新兴市场又充满各种短期诱惑，
7、这可能造成了中国企业战略缺位的先天不足。 四看绩效。我们管理员工的现在，世界一流企业管理员工的未来。绩效管理可以归结为两句话：首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。世界一流企业以员工为本，在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一起来。他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“ 业绩导向 ”，就是 “你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,就可以走人了
8、”。五看营销。所有世界一流企业都在致力于与消费者一起成长,甚至帮助消费者更加理性和成熟。一个成熟的充分竞争的市场,是优秀企业之所以优秀的源泉。由此,我们看到所有世界一流企业的优异业绩,都是在价值链上精耕细作的结果。中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“ 策划 ”获得的 ,甚至不是靠执行出来的 ,尽管营销的策划与执行都很重要。 六看领导力与团队。中国企业强调权谋,世界一流企业强调认真。 世界一流企业拥有几十万人还能灵活依旧？根本原因在于,世界一流企业是基于“事” 的领导,中国企业是基于“人” 的领导。在事实和数据面前,领导与被领导者之间是平等的，双方就能在
9、思想上获得统一,从而能够“把正确的事做好”。如果领导的关键点在人际关系,人与人之间就必然是不平等的，必然讲究人与人之间的谋略。 三、如何成就为世界一流的企业 要想成就 为世界环的企业，必须具备以下条件： 第一要制定企业远景，为企业指路 人，如果没有理想，就不能走得更远。企业，如果没有远景使命，同样不能走得更远。初级阶段，企业依靠的是领导的人格魅力，依靠的是创业的激情；随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，领导的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，此时，必须有共同的上下一致的企业远景使命，才能帮助企业走得更远。 那些具有远见卓识的企业，在其远景使命中保证了企业稳
10、定不变的“企业存在理由”，不管外部环境如何改变，不管企业的市场战略战术如何因时而变，但企业存在的理由不能变，这个理由，是指引企业不断前行的灯塔，是指路的明灯，所有的人，都在这个路标的指引下，不断向前行。 就象一支队伍出征， “名不正则言不顺” ，必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。但是，这样的远景规划并不是空洞的口号，并不是一般企业所说的“做世界一流的企业” 。口号是不具备感召力的，不具备感召力的企业远景等于没有，甚至比没有更糟。 我们来看一看世界一流企业的企业存在理由： 惠普的企业远景是：“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而
11、完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献。 ” 所以，企业远景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的远景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。 价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。 宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈
12、宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。 创立 IBM 的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化” 为每一个 IBM 员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。 不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 企业的未来远景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同远景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业远景必须是内外共同体的共同远景。 价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的远景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。 （刘晖）
