1、 房地产集团综合管理中心职能、职责及工作内容大全房地产集团有限公司编二一八年二月目 录综合管理中心 1（一）部门职责 11、综合管理中心 12、综合运营一部 43、综合运营二部 64、管控协调部 9（二）岗位职责 .121、综合管理中心总监 .122、综合管理中心副总监（分管综合运营部） .213、综合管理中心副总监（分管管控协调部） .274、综合运营一部副经理 .315、综合运营一部综合运营岗(主管、专员) .366、综合运营部二部副经理 .407、综合运营部二部综合运营主管 .458、管控协调部经理/副经理 499、管控协调岗主管/专员 531房地产集团综合管理中心职能、职责及工作内容大
2、全（一）部门职责1、综合管理中心综合管理中心部门职责一、部门信息部门名称 综合管理 中心 部门代码 / 部门等级 一级所属机构 房地产集 团 部门编制 人数 18 直接上级 领导 房地产集 团总裁间接上级领导房地产集团董事局、经理层人员直接下属机构综合运营一部、二部、管控协调一部、二部、三部对口职能条线房地产集团各中心、四大产业集团综合计划中心/部门二、部门职能概述在总裁领导下，根据董事局主席下达的经营管理指标、战略企划部所制定的战略目标规划组织、指导控股各职能部门、产业集团的经营指标承接、分解、以及目标计划论证、审批工作，配合总裁抓好控股、产业集团综合运营体系建设、综合运营管理机制设计、实施
3、、计划运营管控、经营类决策会议管理、成果管理、运营报表管理、软投资、内部联动及重点项目管控、产业间协调仲裁、月讲评体系建设等工作。三、部门架构2综 合 运 营 一部综 合 管 理 中 心综 合 运 营 二部管 控 协 调 一部管 控 协 调 二部管 控 协 调 三部四、部门职责职责模块 职能 职责一、综合计划管理1、负责房地产集团、产业集团综合计划体系构建及管控。二、运营报表管理2、负责全集团运营报表体系构建及管理。三、年度、半年度工作部署报告编写3、牵头房地产集团各中心、产业集团综合计划条线完成年中、年末两次工作部署报告编写。四、软投资、内部联动项目监管4、负责对集团内软投资、内部联动项目进
4、行监管，确保项目按计划推进。五、产业集团间纠纷处理、协调、仲裁5、负责对产业集团间内部纠纷进行处理、协调、仲裁，确保一个中南有效落地。六、月讲评体系管理6、负责全集团月讲评体系构建及管理。核心职能七、要款、维稳监督7、年底开展对四大产业集团要款、维稳情况的监督。1、服从职能 1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。通用职能2、配合职能2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企3业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1 按照直接上级领导的要求，与平级部门加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设 4.1 建设与维护本部门制度体
5、系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理 6.1 编制本部门年度、月度、周工作计划，并跟踪落实。7、档案管理 7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理 8.1 召开部门周例会及条线月例会。9、成本费用控制9.1 编制部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。10、培训辅导10.1 对部门成员的专业能力和管理能力开展培训和辅导，通过学先等活动不断提升部门业务水平。11、考核激励11.1 实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈
6、。11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才。12、检查监督 12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。414、工作日志、工作成果上网制14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登录公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿 15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。五、考核指标1. 综合计划体系、运营报表体系覆盖全面性 20%。2. 对重点延误工作协调措施及时性 20%。3. 产业间协调仲裁措施及时性 20%。4. 日常预警及时性 20%。
7、5. 各项会议配合度及工作成果展现 20%。编写人 编写时间 2018-2-122、综合运营一部综合运营一部部门职责一、部门信息部门名称 综合运营部 一部综合 部门代码 / 部门等 级 二级所属机构 房地产集团 所属部门 综合管理 中心 部门编制人数 4直接上级领导综合管理中心副总监（分管综合运营部）间接上级领导综合管理总监、控股各部门总监直接下属机构 /对口职能条线 房地产集团各中心（部门）5二、部门职能概述配合综合管理中心总监、分管副总监抓好房地产集团综合运营体系管控、运营报表及月讲评管理。三、部门架构综 合 运 营 一部 经 理综 合 运 营 一 部综 合 运 营 主管 2 人综 合 运
8、 营 专员四、部门职责职能 一级职责 二级职责1.1 制定房地产集团综合计划管理标准模板，设定计划编制要素，明确计划编制要素涵盖责任状、制度职责、年会报告、上级部署工作及对下级管控作为情况等五个方面。1.2 牵头、督促房地产集团各中心（部门）编制综合计划，协助建立综合计划运营配合机制。1.3 根据计划管理标准模板要求，审核房地产集团各中心（部门）综合计划。综合运营管理1、负责房地产集团综合计划管控，牵头开展综合计划编制、运营监督、预警、考核等各项工作。1.4 负责以月、半月、周为单位督促房地产集团各中心（部门）开展综合6计划运营。1.5 负责房地产集团各中心（部门）综合计划预警。1.6 负责房
9、地产集团各中心（部门）综合计划考核，督促房地产集团各中心职能履行。1.7 牵头负责集团综合计划推进成果展现。2.1 牵头开展运营报表体系建设工作。2.2 负责督促房地产集团各中心部门每月提报并分析运营报表，并对提报资料进行考核。2、负责房地产集团运营报表体系建设、管理及分析工作。2.3 负责每月对收集的运营报表进行整合，并提出预警。3.1 负责房地产集团月讲评体系建设工作。3、负责房地产集团月讲评体系管理。 3.2 负责组织、实施房地产集团月讲评工作。4、年度、半年度工作部署报告编写。4.1 联合房地产集团各中心完成年中、年末两次工作部署报告控股部分的编写。五、考核指标1、对房地产集团综合计划
10、体系考核、运营报表覆盖全面性 40%2、对重点延误工作协调措施及时性 20%3、日常预警及时性 20%4、各项会议配合度及工作成果展现 20%编写人 编写时间 2018-2-1273、综合运营二部综合运营部二部部门职责一、部门信息部门名称 综合运营部 二部 部门代码 / 部门等级 二级所属机构 房地产集团 所属部门 综合管理 中心 部门编制 人数 3直接上级领导综合管理中心副总监（分管综合运营部）间接上级领导综合管理总监、各部门总监直接下属机构 /对口职能条线 产业集团综合计划中心（部门）二、部门职能概述配合综合管理中心总监、分管副总监抓好产业集团综合运营体系管控、运营报表管理。三、部门架构综
11、 合 运 营 二部 副 经 理综 合 运 营 二 部综 合 运 营 主管 2 人四、部门职责8职能 一级职责 二级职责1.1 负责牵头产业集团综合计划编制，设定计划编制要素，明确计划编制要素涵盖责任状、制度职责、年会报告、上级部署工作及对下级管控作为情况等五个方面。1.2 根据计划编制要求，负责审核产业集团综合计划。1.3 负责协调产业集团构建综合计划运营管理机制。1.4 负责产业集团综合计划运营的预警工作。1.5 负责协助产业集团综合计划中心（部门）督促各单位综合计划运营进行纠偏工作。1.6 负责以月、半月、周为单位开展对产业集团综合运营推进情况考核工作，督促产业集团综合运营条线、各职能中心
12、职能履行。1、负责产业集团综合计划管控，牵头开展综合计划编制、运营监督、预警、考核等各项工作。1.7 负责督促产业集团以月、半月、周为单位对综合计划运营成果进行展现。2.1 牵头开展运营报表体系建设工作。2.2 负责协助产业集团综合计划中心（部门）督促本集团各中心（部门）每月提报并分析运营报表。综合运营管理2、负责产业集团报表体系建设、管理及分析工作。 2.3 负责每月审核产业集团综合计划中心（部门）所提报运营报表及预警分析。93、年度、半年度工作部署报告编写。联合产业集团综合计划条线完成年中、年末两次工作部署报告产业集团部分的编写。五、考核指标1、对产业集团综合计划体系考核、运营报表覆盖全面
13、性。40%2、对重点延误工作协调措施及时性。20%3、日常预警及时性。20%4、各项会议配合度及工作成果展现。20%编写人 编写时间 2018-2-124、管控协调部管控协调部部门职责一、部门信息部门名称 管控协调部 部门代码 / 部门等级 二级所属机构 房地产集团 所属部门 综合管理 中心 部门编制 人数 8直接上级领导综合管理中心副总监（分管管控协调部）间接上级领导综合管理总监、控股各部门总监直接下属机构管控协调一、二、三部对口职能条线 产业集团生产管控部门、软投资管控部门二、部门职能概述推动四商联动，实现一个中南，对软投资及内部联动项目进行管控，对集团内部矛盾进行协调，对管控项目的经营、
14、生产行为进10行监督、考核，确保集团效益最大化。三、部门架构管 控 协 调 一部管 控 协 调 部管 控 协 调 三部管 控 协 调 二部四、部门职责职责模块 一级职责 二级职责1.1 配合中心总监及分管副总监做好软投资监控，每月出具软投资项目经营报表及经营分析，并出具调整意见。1.2 负责对软投资项目重大问题进行跟踪，如产值审计、土地获取、回款、公建进度等，确保投资节奏平衡，效益最优。1.3 常态化电话咨询沟通、视频监控，每月 10-25 日进行一轮移动办公，过程中解决项目推进中存在的问题及困难，全面推进软投资项目的经营、生产质量。核心职能1、负责对全集团内的软投资项目进行监管，确保项目按计
15、划推进。1.4 配合中心总监维护软投资项目外部关系，在移动办公过程中与指挥部部门经理一级人员进行沟通。111.5 在会议召开前 24 小时完成月讲评、各产业集团半月例会、软投资推进半月例会、抢工会中软投资项目的会议资料的编制。2.1 定期收集项目资料，每周三收集汇总区域范围内重点管控项目的汇报表格。2.2 常态化电话咨询、沟通，视频监控，对一级、二级项目每三天跟踪一次、三级项目每五天跟踪一次。2.3 每月 10-25 日对各区域内所有管控项目进行一轮移动办公。2.4 过程中解决项目推进过程中存在的问题、扯皮等情况，实现问题闭环，推进正常，节点达成。2、负责对全集团内的内部联动项目进行监管，确保
16、项目按计划推进。2.5 在会议召开前 24 小时完成月讲评、各产业集团半月例会、抢工会中内部联动项目的会议资料的编制。3.1 每天收集、汇总项目所需协调、仲裁的问题，过程中发现的软投资及内部联动项目存在问题，每 48 小时提报问题协调持续跟踪表，每周提报管控项目延误分析表，按时发至综合管理中心总监及分管副总监。3、负责对四大产业集团间内部争议进行仲裁，确保一个中南有效落地。 3.2 24 小时内将收集问题反馈相关责任人并与之沟通，及时协调解决存在的问题，对于自身无法解决的及时提报上级领导协调、解决。123.3 配合中心总监完成生产类问题的协调；配合中心总监协同专项审计及考核中心、工程及成本审计
17、中心完成合约、经济类问题协调、仲裁。3.4 对所有问题进行持续跟踪，实现闭环管理。4.1 在会议召开前 24 小时完成月讲评、各产业集团半月例会、软投资推进半月例会、抢工会等相关会议资料的编制。4、负责涉及到软投资及内部联动项目相关会议的资料提报，及时、准确的反映各项目存在的问题。4.2 阶段性配合中心总监完成各类方案、提案、会议报告、案例等的编制。5、每年底协助董事局主席开展四大产业集团要款维稳监督工作。5.1 根据要款责任状指标每日跟踪各产业集团要款、维稳情况，对产业集团总公司作为情况进行督促、协调。对要款存在问题区域督促产业集团总公司开展蹲点、谈判等工作。要款早期每周形成一次通报材料；要
18、款后期每周形成两次通报材料。五、考核指标1、中心阶段性任务及责任状指标完成情况；20%。2、软投资及内部联动项目管控质量；40%。3、问题协调数量、质量；30%。4、部门运营状况；5%。5、配合中心总监工作完成质量；5%。编写人 编写时间 2018-2-1213（二）岗位职责1、综合管理中心总监综合管理中心总监职责一、岗位信息部门名称 综合管理中心 岗位名 称 综合管理中 心总监 岗位代 码 /岗位序列 / 部门编制人数 18 人 岗位编制人数 1直管人数 17 直接上 级 房地产集团 总裁 直接下 级分管综合运营副总监、分管管控协调副总监间接上级 房地产集团董事、经理层人员对口职能下级 房地
19、产集团各中心、产业集团综合计划中心（部门）二、岗位职责概要配合房地产集团总裁抓好控股、产业集团综合运营体系建设、计划运营管控、运营报表管理、软投资、内部联动及重点项目管控、产业间协调仲裁、月讲评体系建设，同时做好计划运营、管控会议支持，负责部门管理及对口条线管理工作。三、岗位职责14职能 一级职责 二级职责 工作内容1.1.1 协助房地产集团各中心、部门建立、完善综合运营配合机制。1.1 综合运营体系构建。 1.1.2 协助产业集团综合运营体系建设，并进行监督、管控。1.2.1 牵头制定综合计划报表编制标准，明确计划编制要素涵盖责任状、制度职责、年会报告、上级部署工作及对下级管控作为情况等五个
20、方面。1.2 综合计划编制工作。1.2.2 每年根据公司决策层下达的经营管理指标组织控股、四大产业集团承接、分解、论证目标与计划，督促各中心部门、产业集团按照年、月、周节点编订综合计划。1.3.1 组织对各单位提报综合计划报表进行审核。1.3.2 督促各单位根据审核意见完善综合计划修订工作。1.3 综合计划审核工作。 1.3.3 组织制定综合计划提报、修改质量考评机制及奖惩标准。一、综合计划管理1、综合计划体系建设及管控。1.4 监督综合计划运营工作。1.4.1 牵头组织综合计划部与各单位建立周、月定期沟通机制，对综合计划运营进行检查，归类并分析责任主体，采取通报、处罚方式督促各单位履行15职
21、能、达成任务。1.4.2 对房地产集团各中心部门综合运营情况进行全过程、全方位监督；协助并督促产业集团综合计划部对各单位综合计划运营情况进行检查、预警，其中房地产集团综合运营部管控到一级节点，产业集团综合计划部门按层级分别管控到二、三级节点。1.4.3 督促综合运营部于会议前 24 小时内，完成工作任务督办、闭环工作。1.4.4 组织建立横向、纵向部门间信息共享及部门资料提报机制。1.4.5 组织综合运营部通过移动办公、远程监控、电话监督等方式，确保每月对综合计划运营开展一轮全方位检查。1.5.1 组织建立综合计划延误工作处理机制。1.5 综合计划预警工作。1.5.2 督促开展对综合计划节点进
22、行预判，对已延误、可能延误节点提前介入，与责任单位进行沟通、预警，做好备案及持续督办工作。161.5.3 针对各单位提出的计划调整请求进行受理、复核、对计划延误原因进行评判，审批延误节点纠偏奖罚方案，督促责任单位确保计划达成。1.5.4 组织综合计划部开展移动办公，对各单位综合计划落实情况进行检查、监督。1.5.5 组织建立综合计划预警台账。1.6.1 组织制定考评措施。包含生产类一级节点指标达成率、管理类综合计划达成率、经济指标达成率以及各维度工作绩效。1.6 组织开展对全集团综合计划执行情况的考核工作。 1.6.2 每月组织对各单位综合计划达成情况考核工作。1.7.1 督促定期出台，半年度
23、管理类综合计划、季度生产类综合计划、半月度、周管理类、生产类综合计划节点。1.7.2 督促各单位提报综合运营计划达成报表，分析报表。1.7 对综合计划成果进行定期管控。 1.7.3 组织定期提报核心层月讲评、本部月讲评、联合月讲评、各产业集团经理层半月例会、房地产集团经理层半月例会（原旬例会）督办材料。171.8 年度、半年度工作部署报告编写。1.8.1 围绕企业战略规划、发展目标，牵头房地产集团各中心、产业集团综合计划条线完成年中、年末两次工作部署报告编写。2.1.1 组织制定各单位运营报表提报机制。2.1.2 每月组织各单位提报并分析运营报表。二、报表体系管理2、开展报表体系运营管理。2.
24、1 牵头综合运营报表体系运营工作。 2.1.3 根据运营报表分析情况进行预警、信息反馈，督促责任单位制定纠偏计划，监督其问题整改。3.1.1 组织制定集团月讲评体系建设标准并牵头体系建设。三、月讲评运营管理3、开展月讲评体系建设及运营管理。3.1 督促开展集团月讲评体系管理工作。3.1.2 组织制定房地产集团月讲评资料定期收集制及报告编写标准，并牵头实施。4.1.1 软投资项目运营类报表审核。4.1 软投资项目运营分析。 4.1.2 每月出具软投资项目分析报表。4.2.1 审批部门移动办公计划，并督促各部门按计划组织移动办公。四、软投资项目监管4、负责对全集团内的软投资项目进行监管，确保项目按
25、计划推进。4.2 组织管控协调部开展移动办公。4.2.2 跟踪部门移动办公作为情况，督促部门定期出具检查情况报告，及时解决发现的问题。184.2.3 对部门移动办公中发现的无法解决的问题及时协调，确保问题解决。4.3.1 定期分析软投资项目公建的施工节奏、产值审计、土地置换、资金投入等重大工作的信息。4.3.2 根据年初制定的计划，督促各参与方严格执行，对未按计划推进的，责令产业集团限期整改。4.3 监管软投资项目的关键工作。4.3.3 根据软投资领导小组的要求及各类软投资会议的决议，对产业集团的落实情况进行闭环。4.4 软投资项目外部关系维护。4.4.1 定期与软投资公建项目指挥部人员进行沟
26、通，维护好外部关系。4.5 定期组织软投资会议。4.5.1 每月组织一次软投资例会。5.1.1 审批内部联动项目的移动办公计划，督促部门按计划落实。五、内部联动项目监管5、负责对全集团内的内部联动项目进行监管，确保项目按计划推进。5.1 组织管控协调部开展移动办公。5.1.2 跟踪部门移动办公作为情况，督促部门定期出具检查情况报告，及时解决发现的问题。195.1.3 对部门移动办公中发现的无法解决的问题及时给予帮助，确保问题解决。5.2.1 督促部门收集内部联动项目中，各产业集团之间存在的需协调问题。5.2.2 针对问题的性质，反馈给产业集团及子分公司，督促产业集团明确责任人和督办人，限期整改
27、完毕。5.2 协调内部联动项目中存在的问题。5.2.3 对问题实行闭环管理，对闭环情况，按制度进行奖罚。5.3 定期组织内部联动项目会议。5.3.1 针对内部联动项目中的问题项目，不定期组织专题协调会议。6.1.1 对争议问题进行分类，并进行全方位调研，出台各类问题仲裁标准、政策。6.1.2 对于合约类争议，联合房地产集团专项审计及考核中心进行仲裁。六、产业集团间纠纷处理、协调、仲裁6、负责对四大产业集团间内部争议进行仲裁，确保一个中南有效落地。6.1 对内部争议联合集团相关部门组织仲裁。 6.1.3 对于经济类争议，联合工程及成本审计中心进行仲裁。七、要款维稳监督7、每年底协助董事局主席开展
28、四大产业集团要7.1 根据要款责任状指标部署管控协调部对各7.1.1 根据要款责任状指标督促管控协调部每日跟踪要款、维稳情况，对产业集团总公司作为情况进行督促、协调。对要款存在问题区域督促产业集20团总公司开展蹲点、谈判等工作。款维稳监督工作。产业集团要款维稳情况进行监督、定期通报相关要款维稳情况。7.1.2 要款早期每周形成一次通报材料；要款后期每周形成两次通报材料。1、服从职能1.1 服从直接上级领导的工作安排，完成直接上级领导交办的任务。2、配合职能2.1 配合直接上级领导的平级领导开展工作。2.2 按照直接上级领导的要求，配合企业外部相关单位开展工作。3、协作职能3.1 按照直接上级领
29、导的要求，与平级部门的人员加强合作，提升部门之间的工作效率。4、制度建设4.1 组织部门人员建设与维护本部门制度体系，包括职责、流程、标准、手册和准则。5、班子建设5.1 紧密结合公司的发展目标和工作部署，建设一批专业人才队伍，构建本部门的人才储备库。6、计划管理6.1 组织编制本部门年度、月度工作计划，并督促落实。7、档案管理7.1 对本部门日常业务中产生的各种文书、档案进行分类归档及管理。8、例会管理8.1 组织召开部门周例会及条线月例会(综合运营条线)。通用职能9、成本费用控制9.1 组织编制、审核部门月资金使用计划，合理安排部门可用经费，做到部门资金充裕和有效使用。2110、培训辅导1
30、0.1 组织开展对部门成员的专业能力和管理能的培训和辅导。11、考核激励11.1 组织实施员工绩效、能力考核，开展绩效面谈11.2 规划员工职业发展路线，鼓励员工积极参与后备人才。11.3 提出内部员工晋升、加薪的建议。12、检查监督12.1 对本部门产出成果的检查和监督，保证工作质量。13、闭环管理13.1 坚持闭环的管理思路，保证事事有计划、事事有监督、事事有考核，并对发现的问题进行不断改进。14、工作日志、工作成果上网制14.1 对本部门员工的日常工作情况，工作成果登录公司平台，以便查阅和检查。15、作风整顿15.1 持续开展部门作风整顿工作，保持良好的部门风气。四、岗位权力审核权1、针
31、对本中心重点工作成果具有审核权。2、针对产业集团综合运营条线重点工作成果具有审核权。3、针对涉及本中心的人事变动、权力变动信息具有审核权。审批权1、针对中心内部各项票据及 IT、办公设备申请请求具有审批权。2、针对内部联动项目及软投资项目存在的问题具有协调、仲裁权。3、针对部门内部行政事务如请假等具有审批权。4、针对个人办公平台文件具有审批权。22备案权 1、针对全集团各层级的会议决议、工作成果具有备案权。考核权1、对全集团各级机构的综合计划执行情况具有考核权。2、对软投资及重点管控项目责任状落实情况具有考核权。3、对分管副总监的绩效考核权、对产业集团综合运营条线的考核权。否决权1、对中心内部
32、不符合制度要求的人事流程、财务流程具有否决权。2、对本中心及产业集团综合运营条线不符合要求的重点工作成果具有否决权。其他权 1、对重点延误节点的资源调配权、激励措施权。五、考核指标1、综合计划体系考核、运营报表覆盖全面性 30%2、对重点延误工作协调措施及时性 20%3、产业间协调仲裁措施及时性 20%4、日常预警及时性（台账）10%5、各项会议配合度及工作成果展现 10%6、部门及对口条线管理 10%编写人 编写时间 2018-2-122、综合管理中心副总监（分管综合运营部）综合管理中心副总监职责（分管综合运营部）一、岗位信息部门名称 综合管理 中心 岗位名称 综合管理 副总监 岗位代码 /
33、23岗位序列 / 部门编制 人数 7 岗位编制 人数 1直管人数 7 直接上级 综合管理 总监 直接下级综合运营一、二部副经理间接上级 总裁、各部门总监对口职能下级综合运营一部、综合运营二部、房地产集团各中心（部门）、四大产业集团综合计划中心（部门）二、岗位职责概要配合综合管理中心总监抓好控股、四大产业集团综合运营体系建设、综合计划运营管控、运营报表管理、月讲评体系建设，同时做好计划运营、管控会议支持，负责部门管理及对口条线管理工作。三、岗位职责职能 一级职责 二级职责 工作内容1.1.1 协助综合管理中心总监制定综合计划报表编制标准，明确计划编制要素涵盖责任状、制度职责、年会报告、上级部署工
34、作及对下级管控作为情况等五个方面。综合管理1、配合综合管理中心总监，开展对控股、各产业集团综合计划管控工作。1.1 定期组织全集团综合计划节点编制工作。 1.1.2 协助综合管理中心总监督促房地产集团各中心部门编制综合计划，督促产业集团综合计划中心编制各单位综合计划一级节点。241.1.3 协助综合管理中心总监督促各单位条线开展综合计划二、三级节点分解工作。1.1.4 督促各单位按照周、半月、月为周期将新增工作进行补充、增补纳入综合计划。1.1.5 督促将房地产集团董事局主席、总裁专项会议决议纳入各单位综合计划，并按照周、半月、月进行闭环督办。1.2.1 协助综合管理中心总监组织开展对各级部门
35、提报综合计划的审核工作。1.2.2 督促综合运营部根据审核结果完善综合计划修订工作。1.2 定期组织开展综合计划审核工作。 1.2.3 牵头制定综合计划提报、修改质量考评机制及奖惩标准。1.3.1 组织与房地产集团各单位建立周、月定期沟通机制，对综合计划运营进行检查，归类并分析责任主体，采取通报、处罚方式督促各单位履行职能、达成任务。1.3 定期组织开展综合计划运营监督工作 1.3.2 对房地产集团各中心部门综合运营情况进行全过程、全方位监督；督促产业集团综合计划部对各单位综合计25划运营情况进行检查、预警，并提报分析、结论资料，其中房地产集团综合运营部管控到一级节点，产业集团综合计划部门按层
36、级分别管控到二、三级节点。1.3.3 督促综合运营部于会议前 24 小时内，完成工作任务督办、闭环工作。1.3.4 组织建立横向、纵向部门间信息共享及部门资料提报机制。1.3.5 组织综合运营部通过移动办公、远程监控、电话监督等方式，确保每月对综合计划运营开展一轮全方位检查。1.4.1 协助综合管理中心总监组织建立综合计划延误工作处理机制。1.4.2 组织开展对综合计划节点进行预判，对已延误、可能延误节点提前介入，与责任单位进行沟通、预警，做好备案及持续督办工作。1.4 组织开展综合计划预警工作。 1.4.3 协助综合管理中心总监，针对各单位提出的计划调整请求进行受理、复核、对计划延误原因进行
37、评判，协助总监对延误节点纠偏奖罚方案进行审批，督促责任单位26确保计划达成。1.4.4 协助综合管理中心总监组织建立综合计划预警台账。1.5.1 协助综合管理中心总监制定考评措施。包含生产类一级节点指标达成率、管理类综合计划达成率、经济指标达成率等各项综合计划绩效考核。1.5 组织开展对全集团综合计划执行情况的考核工作。 1.5.2 协助综合管理中心总监每月对综合计划达成情况进行考核。1.6.1 督促定期出台，半年度管理类综合计划、季度生产类综合计划，半月度、周管理类、生产类综合计划节点。1.6.2 督促各单位提报综合运营计划达成报表，分析并提报。1.6 对综合计划成果进行定期管控。1.6.3
38、 协助综合管理中心总监定期提报产业集团经理层半月例会、房地产集团经理层半月例会（原旬例会）等会议督办材料。1.7 年度、半年度工作部署报告编写。配合中心总监，牵头房地产集团各中心、产业集团综合运营条线完成年中、年末两次工作部署报告的编写。272.1.1 协助综合管理中心总监制定各单位运营报表提报机制。2.1.2 对运营报表绩效整合、分析，针对重大问题进行预警。2、报表体系管理。2.1 牵头综合运营报表体系运营工作。 2.1.3 通过对运营报表的预警分析，每月将问题反馈经理层及责任单位，督促其制定纠偏计划，并监督整改。3.1.1 协助综合管理中心总监组织开展月讲评体系建设工作。3、月讲评体系管理
39、。3.1 牵头集团月讲评体系管理工作。 3.1.2 负责牵头集团月讲评报告编写工作。四、岗位权力审核权1、针对综合运营一部、二部重点工作成果具有审核权。2、针对产业集团综合运营条线重点工作成果具有审核权。3、针对涉及综合运营一部、二部的人事变动、权力变动信息具有审核权。审批权1、针对综合运营一部、二部产生的各项票据及 IT、办公设备申请请求具有审批权。2、针对部门内部行政事务如请假等具有审批权。3、针对个人办公平台文件具有审批权。备案权 1、针对全集团各层级的会议决议、工作成果具有备案权。考核权1、对全集团各级机构的综合计划执行情况具有考核权。2、对综合运营一部、二部所有人员及产业集团综合运营
40、条线具有考核权。28否决权1、对涉及综合运营一部、二部不符合制度要求的人事流程、财务流程具有否决权。2、对综合运营一部、二部及产业集团综合运营条线不符合要求的重点工作成果具有否决权。其他权 1、对综合计划管控中的重点延误节点具有资源调配权、激励措施权。五、考核指标1、综合计划体系考核、运营报表覆盖全面性 40%。2、对重点延误工作协调措施及时性 20%。3、日常预警及时性（台账）10%。4、各项会议配合度及工作成果展现 20%。5、部门及对口条线管理 10%。编写人 编写时间 2018-2-123、综合管理中心副总监（分管管控协调部）综合管理中心副总监职责（分管管控协调部）一、岗位信息部门名称 综合管理 中心 岗位名 称 副总监 岗位代码 /岗位序列 管理序列 部门编制人数 11 岗位编制人 数 1直管人数 11 直接上 级 综合管理中心 直接下级 管控协调 部经理
