1、中国信息安全技术有限公司关键人才管理体系思路草案目 录 第一部分 总体思路 一 目的 二 关键职位识别与关键人才管理策略 三 关键人才管理体系与管理工具 四 关键人才管理工作步骤 五 关键人才的评估维度 六 评估结果的运用 第二部分 人才池 七 人才地图 八 继任者地图 九 三类人才池 第三部分 关键职位素质模型 十 设计素质模型的作用 十一 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 十二 能力评估目的 十三 分层分类评估 十四 360评估报告模板 十五 组织气氛调查 十六 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 十七 职业发展规划与继任者计划联系 十八 职业发展通道 十九 职业阶梯
2、对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 二十 培养对象 二十一 能力发展需求分析矩阵二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹第一部分 总体思路一、目的 中信安的业务发展和战略升级，需要中信安核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 1. 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一
3、支高素质的专业人才队伍。 2. 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二、关键职位识别与关键人才管理策略对 公 司 战 略 或 业 务 的 重 要 性人才市场上的稀缺性价价价价核 心 职 位关 注 对 公 司 战 略 贡 献 的 评 价 ；提 供 定 制 化 的 培 训 ， 重 点 培 养 ， 关 注 长期 投 入 ， 形 成 企 业 独 特 的 核 心 竞 争 力 。关 键 职 位内 部 选 拔 与 培 养 为 主 ， 并 不 断 深 化 关 系 ，强 调 长 期 合 作 ， 以 增 强 公 司 核 心 竞 争 力 。采 取 倾 斜 的 薪 酬 策 略 ， 为 职
4、责 、 绩 效 、能 力 而 付 薪 。通 用 职 位根 据 经 验 外 部 招 募 ；根 据 职 责 进 行 考 核 ；提 供 满 足 工 作 要 求 的 短 期 培 训 ；采 取 有 针 对 性 的 薪 酬 政 策 ， 为 绩 效 付 薪 。独 特 人 才 /非 常 设 职 位以 任 务 或 项 目 形 式 与 外 界 合作 ， 以 减 少 企 业 成 本 。 如 专 家顾 问 、 咨 询 公 司 等 。辅 助 职 位采 取 外 包 方 式 或 者 根 据 特 别 任务 招 募 ；根 据 目 标 完 成 情 况 考 核 ， 关 注差 错 率 ；提 供 限 于 流 程 、 规 章 的 操 作
5、 性培 训 ；为 工 作 结 果 （ 计 件 /计 时 ） 付 薪 。关 键 职 位 识 别 与 关 键 人 才 管 理 策 略关键职位选择原则： 1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，并键职位可能发生变化。三、关键人才管理体系与管理工具人 才 标 准 人 才 评 估 人 才 发 展 向 管 理 层反 馈领 导 力 胜 任 素质 模 型专 业 能 力 素 质模 型核 心 能 力 素 质模 型 360度 评 估上 级 评
6、估组 织 气 氛 调 查述 职 报 告考 核 结 果 的 运用 工 作 与 发 展 计划建 立 人 才 梯 队（ 人 才 池 ）关 键 人 才 预 警机 制干 部 作 风 建 设设 计 培 养 计 划多 方 位 培 养人 才 地 图继 任 地 图关 键 人 才 评 估报 告组 织 气 氛 调 查述 职 会 议内 部 可 会 满 意度 调 查员 工 动 态 调 查报 告持 续 评 估 反 馈人 才 吸 纳校 园 招 聘社 会 招 聘组 织 推 荐关 键 人 才 管 理 体 系 与 管 理 工 具四、关键人才管理工作步骤确定组织核能力：从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力。确定关键职位
7、清单：继任计划涵盖的关键职位清单。设计关键职位素质模型：关键职位的素质模型，领导力、核心和专业能力模型。评估现任者、差距分析：关键职位上现任者与素质模型的差距分析。制定现任者发展计划：关键职位上现任者的发展计划。明确关键职位继任侯选人：具体职位名单，具体继任侯选人名单。评估继任者：关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析。制定继任侯选人发展计划：发展计划类型，发展计划目标。五、关键人才的评估维度 1. 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。 2. 对人才评估坚持分层分类的思想：案例：沟通能力沟通能力组织角色 行为指针
8、u 能针对不同的听众进行有效准备并发表演说 u 能有效带领高层团队进行讨论以达成目标 u 能有效处理公司层面敏感的会谈内容 战略领导者u 能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念u 能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法 u 能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 u 能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见 u 能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为 总监 u 能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容 u 能有效倾听和回应其他人的意见 u 能有效传达不同的观点 经理 u 能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 u 能有效组织并清楚向其他人表达自己的
9、观点 u 能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 u 能有效传达不同的观点 u 能对问题作出正确和完整的回答 专业人员 u 能在回应之前先尽量了解别人的观点 u 能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 u 能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 辅助人员 u 能对问题作出正确和完整的回答 六、评估结果的运用 评 估 的 结 果 运 用 表能力高低高低 绩 效A.加 速 培 养 ， 为 更 重要 职 能 作 准 备 。 可 以在 目 前 或 短 期 内 接 任重 要 职 务 或 扩 大 权 责， 以 加 速 成 长 。B.持 续 加 强 领 导 能 力 ， 为 重要 职
10、能 作 中 期 准 备 。 绩 效 良好 。 应 加 强 对 领 导 能 力 的 养成 ， 并 在 每 季 委 员 会 中 关 注， 给 予 能 发 展 领 导 力 的 横 向任 务 。 向 A推 进 。D.不 宜 养 成 /不 投 入 。绩 效 不 佳 或 指 派 不 利。 辅 导 绩 效 并 观 察 。C.持 续 加 强 专 业 能 力， 展 现 出 高 领 导 潜 能有 时 需 加 强 专 业 技 能指 派 项 目 以 增 进 工 作技 能 ， 朝 A推 进1. A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 2.B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水
11、平； 3.D 类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。第二部分 人才池七、人才地图事 业 部 总 经 理X 1/A 运 营 商 经 理X 2/B 商 务 部 经 理X 2/A 产 品 部 经 理X 2/B 办 事 处 经 理X 1/A 商 务 中 心 主 任X 1/A 物 流 中 心 主 任X 2/B 公 关 主 任X 3/C 公 关 主 管X 3/A“X”代 表 现 岗 位 上 人 员 的 姓 名“字 母 /数 字 ”代 表 该 岗 位 人 员 的任 职 状 态 和 发 展 潜 力 。人 才 地 图 可 直 观 反 映 现 任 岗 位 上 人
12、员 与 岗 位 要 求 匹 配 情 况 和 发 展 潜 力 。1. 人才地图符号代表意义： a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名 b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。 数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现良好，3-胜任力表现一般，4-胜任力表现较差； 字母：A-现在可以提拨，B-还需要培养，C-现职位不很适合暂无发展潜力。 2. 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。八、继任者地图第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选事 业 部 总 经 理X 1/A 运 营 商 经 理X 2/B 商 务 部 经 理X 2/A 产 品 部
13、经 理X 2/B 办 事 处 经 理X 1/A 第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选 第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选 第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选第 一 继 任 人 选X 第 一 继 任 人 选继 任 者 地 图1. 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。 2. 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养
14、出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。九、人才池人 才 池内部人才储备池 管理培训生 外部人才储备池1. 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。 2. 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。 3. 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理
15、又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第三部分 关键职位素质模型十、设计素质模型的作用 为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。十一、素质模型设计思路 1. 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅： a) 组织和员工的技
16、能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求； b) 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。2. 能力指标提练原则： a) 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。 c) 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。 d) 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所
17、需要的技能和级别更广和更高。3. 素质模型中的能力框架关 键 的 工 作 能 力关 键 的 工 作 能 力 核 心 价 值核 心 价 值管 理 能 力管 理 能 力 专 业 能 力专 业 能 力反 映 组 织 对 不 同 岗 位所 必 须 具 备 的 通 用 技能这 一 能 力 是 所 有 员 工都 应 具 备 ， 只 是 对 不同 层 次 的 员 工 ， 要 求程 度 不 同通 常 每 个 岗 位 具 备 8 10个 关 键 能 力完 成 一 个 工 作 所 必 须 具 备的 产 品 、 流 程 和 技 术 应 用的 知 识 和 能 力这 一 能 力 是 区 别 此 类 职 位与 其 他 类
18、 别 职 位 的 重 要 依据 ， 具 有 独 特 性通 常 每 个 岗 位 具 备 5 8各关 键 能 力所 有 的 工 作 岗 位都 需 要 具 备 的 根本 特 点 和 品 质素 质 模 型 中 的 能 力 框 架4. 素质模型中能力级别设计素 质 模 型 中 能 力 级 别 设 计5、 战 略 领 导 者 级 的4、 总 监 级 的3、 经 理 级 的2、 专 业 人 员 级 的1、 辅 助 人 员 级 的从 “角 色 ”出 发 ， 客 户 化 级 别管 理 能 力 5、 专 家 级 的4、 高 级 的3、 有 经 验 的2、 受 过 训 练 的1、 基 本 的从 “技 能 ”出 发
19、， 标 准 化 级 别专 业 能 力可 接 受 的不 可 接 受 的从 “企 业 文 化 ”出 发核 心 价 值5. 编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：能力层面 能力名称 能力描述前瞻性 拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标策略面策略思考 透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订决策目标导向 注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和他人高水平地完成任务解决问题能力 通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织和解决问题能力计划和组织 设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相应行动以确保目标达成执行面推动变革 接受新观念，驱使变
20、革以达成目标授权 任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标员工发展 为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会绩效管理 设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励人员管理面人际关系建立 积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行沟通力 根据不同听众的特点，清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念，并能倾听和接受其他人的意见团队合作 注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作基础面可信度 在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自己的信心6. 编辑素质词典。素质词典模板：素质名称： 素质类别：素质定义：级别 等级标
21、准7. 设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下： 专 业 能 力 设 计 思 路核 心 价 值核 心 价 值管 理 能 力管 理 能 力 专 业 能 力专 业 能 力关 键 的 工 作能 力关 键 的 工 作能 力与 每 个 岗 位 组 结 合通 常 每 个 岗 位 具 备 5 8个 关 键 工作 能 力围 绕 主 要 功 能 而 组 成 的 专 业 知 识 和技 能 ， 如 销 售 、 市 埸 、 财 务 、 人 力 资源 等选 用 标 淮 化 的 能 力 级 别工 作 所 需 的 专 长 技 能举 例 ： 客 户 关 系 管 理 、 市 埸 调 研 、销 售 计
22、划 等价价价价价价价价价价价价价价价价价需 要 什 么 产 品 和 相 关 服 务 的 知 识和 技 能 去 履 行 我 的 工 作 角 色 ? 需 要 什 么 步 骤 和 相 关 流 程 的 知 识和 技 能 去 履 行 我 的 工 作 角 色 ? 需 要 什 么 知 识 和 相 关 的 应 用 技 能去 履 行 我 的 工 作 角 色 ? 案例：联想渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工
23、需具备的基本能力和专业胜任能力。渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力通 用 核 心 能 力 -渠 道 销 售 序 列根 据 本 部 门 /本 人 的 业 绩 目 标 ，制 订 日 、 周 、 月 工 作 计 划 来 实 施具 体 的 工 作 目 标在 处 理 多 重 任 务 时 ， 能 分 清 主次 ， 有 效 利 用 自 己 和 他 人 的 时 间对 已 明 确 承 诺 的 内 、 外 部 客 户需 求 和 工 作 目 标 能 积 极 寻 找 、 协调 内 、 外 部 资 源 予 以 落 实 ， 并 将落 实 结
24、果 及 时 向 相 关 客 户 通 报对 于 已 达 成 一 致 的 沟 通 或 协 议， 要 列 出 时 间 推 进 表 ， 有 计 划 地监 控 客 户 方 或 公 司 内 部 协 同 部 门落 实 ， 并对 未 达 成 一 致 的 沟 通 结 果 ， 按 “公 司 沟 通 四 步 骤 ”及 时 反 馈 公 司 内相 关 部 门 /人 员 协 商 解 决 办 法 ， 同时 将 结 果 再 次 与 客 户 通 报做 工 作 规 划 时 ， 考 虑 一 种 (以 上 )备 用 方 案根 据 已 找 到 的 “关 键 绩 效 指 标 （KPI） ”制 定 出 相 应 的 实 施 推 进 计划 和
25、 提 高 完 善 措 施从 客 户 的 支 离 、 零 散 的 信 息中 总 结 整 理 出 客 户 的 真 正 和 可能 的 潜 在 需 求 ，从 多 角 度 思 考 问 题 ， 能 在 不同 事 件 中 找 到 相 关 的 联 系 或 是确 定 没 有 关 联 性能 够 将 现 行 的 业 务 步 骤 流 程化 ， 发 现 问 题 时 ， 能 快 速 找 到关 键 节 点 和 突 破 口 ；学 会 “用 数 据 说 话 ”， 善 于 用与 本 岗 位 相 关 的 关 键 绩 效 指 标（ 如 ： 销 量 、 销 售 额 、 回 款 率等 ） 解 释 问 题 ， 并 注 意 以 文 档形 式
26、 进 行 历 史 数 据 积 累遇 到 问 题 ， 不 是 一 味 蛮 干 ，而 是 独 立 或 与 其 他 成 员 仔 细 寻找 问 题 的 根 源 ， 再 解 决 问 题在 遇 到 问 题 时 ， 能 参 考 (自 己的 或 他 人 的 )以 前 的 工 作 经 验， 加 以 分 析 后 应 用喜 欢 与 他 人 沟 通 ， 即 使 面 对 不 熟 悉 的场 合 或 相 当 多 的 听 众 时 ， 仍 不 畏 惧 当 众沟 通 的 场 面 ， 并 表 现 出 足 够 的 自 信耐 心 倾 听 他 人 /客 户 的 需 求 ， 积 极 了 解其 他 部 门 /客 户 公 司 业 务 流 程
27、的 操 作 以及 操 作 过 程 中 的 问 题记 录 、 复 述 并 确 认 自 己 与 他 人 /客 户 沟通 的 重 要 信 息善 于 运 用 书 面 表 达 方 式 ， 为 他 人 /客 户提 供 观 点 明 确 、 思 路 清 晰 、 简 捷 的 呈 现材 料 ， 如 ： 产 品 /方 案 介 绍 材 料 和 专 业文 件 等 ；作 为 公 司 代 表 ， 能 够 用 口 头 陈 述 和 肢体 语 言 准 确 地 向 他 人 /客 户 传 递 自 己 的意 向 及 意 向 产 生 的 背 景 和 原 因在 双 方 意 见 不 统 一 时 ， 虚 心 听 取 他 人的 观 点 及 其
28、产 生 的 原 因 ， 积 极 寻 求 达 成一 致耐 心 听 取 代 理 商 的 质 询 和 投 诉 ， 并 及 时作 出 判 断 ， 给 出 反 馈 意 见 和 处 理 方 案在 回 答 他 人 /客 户 提 出 的 问 题 时 能 够 明确 说 明 前 后 的 因 果 关 系协 调 推 进 能 力逻 辑 分 析 能 力沟 通 表 达 能 力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 市 场 信 息 分 析 能 力 充 分 掌 握 辖
29、区 内 渠 道 、 产 品 、市 场 等 信 息 资 源 ， 了 解 相 关产 品 的 历 史 和 现 行 市 场 情况 ， 有 意 识 建 立 所 辖 区 域 的情 报 信 息 体 系利 用 相 关 数 据 ， 分 析 联 想 相关 产 品 的 市 场 发 展 趋 势 ， 不仅 发 现 渠 道 当 前 存 在 的 问 题， 还 能 够 预 见 潜 在 的 危 机 ，将 自 身 “分 析 数 据 监 控 驱 动业 务 ”的 工 作 成 果 以 书 面 形式 与 他 人 /相 关 部 门 分 享能 够 对 各 种 代 理 和 终 端 用 户作 进 一 步 的 市 场 细 分 ， 分 析不 同 用
30、 户 的 具 体 需 求通 过 获 得 的 竞 争 对 手 情 况 ，分 析 其 市 场 策 略 对 联 想 产 品的 影 响 ， 区 分 自 己 公 司 与 竞争 对 手 在 能 力 上 的 差 别 ， 由此 提 出 联 想 短 期 应 对 策 略 的建 议 ， 并 与 相 关 人 员 及 时 沟通 自 己 的 建 议总 结 辖 区 内 如 市 场 秩 序 等 方面 出 现 过 的 问 题 ， 协 同 联 想内 部 相 关 部 门 建 议 制 订 或 修改 规 划 或 政 策 ， 以 免 再 犯研 究 联 想 在 本 辖 区 内 的 相 关历 史 数 据 ， 分 析 联 想 相 关 产品 在
31、 辖 区 的 成 长 规 律 (如 ： 产品 销 售 、 市 场 、 客 户 群 体 等变 化 )， 从 中 获 取 经 验跟 踪 了 解 辖 区 内 所 负 责 产 品的 市 场 趋 势 和 动 态 (如 ： 企 业目 标 客 户 群 体 的 变 化 、 市 场容 量 、 辖 区 经 济 、 政 策 发 展动 态 等 )， 对 其 进 行 清 楚 、 准确 的 记 录 ， 归 档利 用 收 集 的 信 息 ， 预 测 市 场的 近 期 前 景 ， 帮 助 联 想 作 好售 前 和 售 后 服 务 等 业 务 准 备利 用 正 规 的 途 径 了 解 竞 争 对手 的 状 况 ， 包 括 其
32、产 品 /服 务的 种 类 ， 性 能 特 征 ， 销 售 价格 和 售 后 服 务 、 营 销 活 动 等主 动 通 过 多 种 途 径 了 解 本 辖区 内 其 他 品 牌 或 产 品 的 代 理渠 道 的 情 况 ， 包 括 渠 道 类 型、 特 点 、 分 布 及 合 作 稳 定 性始 终 能 积 极 参 与 行 业 交 流 活动 (如 媒 体 座 谈 会 、 业 务 研 讨会 等 )并 关 注 相 关 出 版 物 ， 及时 掌 握 最 新 的 行 业 动 态了 解 进 行 市 场 分 析 所需 信 息 的 种 类 和 来 源/获 取 途 径 (如 渠 道 代理 、 终 端 用 户 、
33、 竞 争对 手 、 IDC数 据 等 )利 用 有 效 资 源 掌 握 联想 相 关 产 品 或 服 务 在其 辖 区 市 场 的 特 点 (如 ： 竞 争 对 手 、 市 场容 量 、 市 场 占 有 率 、消 费 水 平 、 当 地 行 业政 策 等 )能 对 联 想 相 关 产 品 的销 售 数 据 (如 辖 区 销量 ， 代 理 库 存 等 )进行 收 集 、 分 类 和 跟 踪， 并 向 有 经 验 业 务 代表 学 习 如 何 分 析 数 据了 解 辖 区 内 汇 总 的 来自 终 端 用 户 的 完 整 信息 （ 如 ： 家 庭 用 户 消费 习 惯 、 价 格 承 受 能力 、
34、 企 业 客 户 采 购 流程 以 及 客 户 对 产 品 的反 馈 建 议 、 投 诉 的 原因 等 ）市 场 信 息分 析 能 力高 级中 级初 级胜 任 能 力产 品 技 术 知 识 能 力 了 解 IT行 业 的 各 种 技 术 和 应用 知 识 ， 不 断 关 注 新 的 技 术应 用 发 展 趋 势 ， 并 能 将 其 很好 地 应 用 到 渠 道 销 售 业 务 中除 了 本 公 司 的 产 品 外 ， 了 解重 要 配 件 供 应 商 的 质 量 ， 价格 ， 技 术 性 能 方 面 的 状 况 ，能 够 参 与 应 标 中 的 技 术 应 答能 够 通 过 典 型 案 例 在
35、 技 术 和效 能 方 面 宣 介 解 决 方 案 ， 参与 应 标能 够 与 公 司 内 部 产 品 /研 发 /维 修 人 员 、 渠 道 代 理 终 端客 户 的 技 术 人 员 进 行 技 术 沟通能 够 在 渠 道 销 售 过 程 中 发 现公 司 产 品 在 功 能 上 和 客 户 需求 定 位 等 方 面 的 问 题 ， 并 及时 向 相 关 部 门 反 映能 够 对 渠 道 代 理 提 出 多 线 产品 的 代 理 组 合 建 议能 够 对 公 司 产 品 规 划 和 定 位等 决 策 提 出 有 效 建 议熟 悉 公 司 所 有 业 务 产 品 架构 和 产 品 线 全 貌
36、， 并 能 够探 询 客 户 需 求 ， 采 用 客 户易 于 接 受 的 方 式 进 行 推 介了 解 竞 争 对 手 同 类 产 品 的特 点 以 及 和 联 想 产 品 的 比较 ， 从 而 有 针 对 性 地 向 客户 进 行 比 较 性 的 介 绍了 解 产 品 标 准 配 置 和 特 殊配 置 在 价 格 ， 功 能 等 方 面的 差 距了 解 公 司 高 端 产 品 /应 用方 案 产 品 /信 息 化 建 设 的知 识了 解 无 线 接 入 、 网 络 协 议等 方 面 的 基 本 知 识了 解 数 据 库 /操 作 系 统 等基 本 概 念能 够 帮 助 终 端 用 户 解
37、决 简单 技 术 故 障能 够 就 所 负 责 销 售 的 产 品， 针 对 代 理 商 的 销 售 人 员组 织 开 展 产 品 技 术 培 训熟 悉 公 司 所 销 售 产 品 的销 售 话 术 ， 并 能 向 渠 道代 理 和 终 端 用 户 进 行 呈现 和 演 示熟 悉 掌 握 公 司 相 关 产 品的 状 况 ， 包 括 配 置 ， 功能 、 价 格 ， 目 标 客 户 以及 服 务 政 策 等 ；了 解 PC硬 件 技 术 ， 如 二级 缓 存 技 术 、 P4较 P3的改 进 等熟 悉 基 于 硬 件 产 品 的 应用 ， 如 ： 家 庭 数 码 的 影音 制 作 、 手 写
38、输 入 、 多媒 体 应 用 、 一 键 上 网 等熟 悉 基 于 PC硬 件 捆 绑 的预 装 应 用 软 件 ， 如 ：WINDOWS XP， 幸 福 之 家等能 清 楚 、 如 实 地 回 答 所负 责 的 产 品 及 应 用 方 面的 基 本 问 题产 品 技 术知 识 能 力高 级中 级初 级胜 任 能 力渠 道 规 划建 设 能 力胜 任 能 力 了 解 公 司 代 理 分 销 运 作模 式 总 体 情 况 （ 历 史 、发 展 阶 段 、 现 状 和 未 来 ）理 解 公 司 不 同 产 品 当 期整 体 渠 道 建 设 发 展 的 指导 思 想 和 在 辖 区 内 渠 道的 整
39、 体 规 划 和 各 自 销 售指 标 （ 如 销 量 、 销 售 额等 ）了 解 联 想 选 择 代 理 渠 道伙 伴 、 识 别 代 理 渠 道 质量 的 标 准 ， 如 ： 资 金 信誉 情 况 ， 经 营 水 平 ， 市场 经 验 等了 解 现 有 业 务 渠 道 与 联想 合 作 的 历 史 ， 他 们 的成 功 经 验 /教 训 ， 优 势 /不 足 以 及 对 联 想 的 期 望主 动 与 有 经 验 的 业 务 代表 合 作 , 熟 悉 现 有 的 代理 渠 道 的 销 售 能 力 和 渠道 销 售 指 标 共 同 拜 访 新的 代 理 渠 道 ,从 中 获 得 业务 开 拓
40、的 经 验 和 案 例清 楚 了 解 联 想 的 产 品 和服 务 对 合 作 伙 伴 的 经 营效 益 产 生 的 影 响对 辖 区 内 的 渠 道 状 况 了 如 指 掌 ， 选择 明 确 的 目 标 渠 道 进 行 业 务 拓 展 ,特别 是 针 对 联 想 新 产 品 /服 务根 据 自 己 的 工 作 经 验 对 建 立 良 好 的代 理 渠 道 结 构 （ 行 业 、 多 线 产 品 组合 等 ） 有 鲜 明 的 见 解 和 良 好 的 预 测能 够 针 对 联 想 既 定 的 年 度 业 务 目 标(经 营 指 标 和 新 产 品 /服 务 )及 发 展 方向 ， 制 定 辖 区
41、 渠 道 拓 展 的 整 体 规 划， 特 别 是 针 对 联 想 新 产 品 /服 务 的 合理 渠 道 布 局制 定 具 体 可 行 的 合 作 伙 伴 （ 渠 道 代理 /终 端 商 用 客 户 ） 年 度 发 展 计 划 和实 施 推 进 时 间 表对 联 想 目 标 行 业 /客 户 群 的 特 点 、发 展 和 变 化 很 了 解 ， 并 能 提 出 向 新行 业 /客 户 群 渗 透 的 拓 展 计 划参 与 辖 区 年 度 销 售 预 测 的 决 策 ， 并能 够 将 辖 区 总 体 销 售 指 标 进 行 分 解全 面 掌 握 辖 区 内 渠 道 代 理 的 经 营 状况 及
42、 其 它 市 场 动 态 信 息 ， 提 前 发 出预 警 帮 助 联 想 规 避 经 营 风 险 和 作 出准 确 的 销 售 预 测主 动 总 结 自 己 在 业 务 拓 展 、 渠 道 规划 方 面 经 验 ， 并 记 录 成 内 部 培 训 资料 ， 并 能 够 以 培 训 、 讲 座 等 形 式 做知 识 转 移 ， 以 协 助 其 它 员 工 的 发 展对 不 同 产 品 、 不 同 阶 段 和 不 同市 场 环 境 下 ， 分 销 和 直 销 运 作模 式 能 进 行 优 劣 比 较 ， 并 谈 出自 己 观 点积 极 研 究 已 建 立 的 和 新 接 触 的代 理 渠 道 的
43、 资 信 及 经 营 信 息 ，特 别 注 重 数 据 分 析 ， 从 而 对 选择 良 好 的 代 理 渠 道 提 出 建 议 ，且 建 议 经 常 被 采 纳通 过 各 种 方 式 (客 户 拜 访 、 市场 调 研 、 销 售 数 据 和 客 户 需 求分 析 等 )寻 求 潜 在 的 业 务 机 会 ，并 与 联 想 产 品 /服 务 等 部 门 沟 通积 极 与 联 想 内 部 相 关 部 门 沟 通（ 市 场 、 客 服 、 产 品 等 ） ， 共同 分 析 相 关 数 据 ， 以 保 证 产 品销 售 预 测 的 准 确 性能 够 从 市 场 渗 透 、 产 品 和 客 户群 体
44、 互 补 等 方 面 综 合 评 估 渠 道代 理 结 构 的 有 效 性 及 发 展 潜 力根 据 市 场 分 析 结 果 ， 知 道 哪 些是 联 想 竞 争 对 手 的 代 理 ， 哪 些正 在 争 取 或 可 能 与 联 想 合 作能 经 常 根 据 辖 区 特 点 ， 对 辖 区内 渠 道 规 划 建 设 的 KPI考 核 指 标， 如 多 线 产 品 结 构 、 渠 道 质 量、 销 量 /销 售 额 指 标 等 提 出 建 议高 级中 级渠 道 规 划 建 设 能 力能 有 效 利 用 、 整 合 内 、 外 部 资 源 满足 代 理 商 的 特 别 需 求在 不 影 响 联 想
45、 根 本 利 益 的 前 提 下 ，利 用 自 己 的 信 息 优 势 和 影 响 力 有 效 平衡 不 同 辖 区 内 不 同 代 理 商 之 间 的 利 益， 维 持 市 场 秩 序制 定 /调 整 业 务 流 程 监 控 代 理 商 的 业绩 表 现 ， 并 及 时 调 整 相 应 的 销 售 计 划时 时 掌 握 渠 道 任 何 涉 及 组 织 结 构 、经 营 策 略 、 经 济 状 况 等 变 更 信 息 ， 提出 应 对 策 略 ， 预 防 并 规 避 由 主 要 渠 道变 化 而 可 能 产 生 的 对 联 想 业 务 目 标 的影 响透 过 渠 道 代 理 收 集 ， 总 结
46、 、 分 析 终端 用 户 /竞 争 对 手 的 信 息 ， 向 公 司 建议 调 整 相 关 产 品 的 销 售 和 市 场 推 广 模式对 代 理 商 业 务 运 作 目 标 和 挑 战 有 深 刻了 解 ， 能 帮 助 代 理 商 找 出 其 业 务 流 程的 瓶 颈 和 可 提 高 的 地 方根 据 市 场 状 况 ， 帮 助 代 理 商 分 析 和 预测 市 场 前 景 ， 共 同 制 订 合 理 的 市 场 应对 策 略 和 辖 区 营 销 计 划深 刻 理 解 联 想 文 化 、 经 营 管 理 运 作 模式 的 特 点 和 历 史 发 展 的 经 验 教 训 ， 并结 合 渠
47、道 代 理 的 实 际 情 况 和 需 求 ， 引导 其 向 专 业 化 方 向 发 展 ， 帮 助 其 提 高管 理 水 平积 极 学 习 市 场 上 /国 际 上 先 进 的 销 售管 理 流 程 ， 结 合 到 工 作 中总 结 自 己 在 渠 道 管 理 方 面 的 经 验 并 能以 培 训 、 讲 座 等 形 式 做 知 识 转 移 ， 协助 他 们 成 长 和 共 同 提 高花 时 间 与 代 理 商 沟 通 ， 熟 悉 代 理 商 公司 内 部 的 运 作 和 经 营 特 点 及 其 对 联 想合 作 的 需 求 ， 分 析 其 潜 在 的 、 发 展 的需 求通 过 各 种 方
48、 法 (如 ： 组 织 代 理 参 与 区 域产 品 营 销 活 动 、 专 卖 店 店 员 的 销 售 技巧 培 训 、 等 )积 极 帮 助 本 辖 区 内 的 代 理商 提 高 销 售 业 绩 ， 实 现 其 业 务 发 展与 渠 道 代 理 共 同 合 作 ， 获 取 更 多 信 息， 帮 助 代 理 提 高 销 售 业 绩在 不 影 响 联 想 根 本 利 益 的 前 提 下 ， 有效 平 衡 同 辖 区 内 不 同 代 理 商 间 利 益 ，维 持 良 好 的 市 场 秩 序熟 悉 联 想 产 品 /服 务 的 特 性 和 优 势 ， 熟悉 联 想 服 务 政 策 和 商 务 流
49、程 ， 并 能 有效 地 运 用 不 同 方 式 (销 售 数 据 ， 市 场 反馈 ， 产 品 /服 务 竞 争 性 等 )向 终 端 客 户 /代 理 商 推 广 联 想 产 品 的 增 值 点经 常 注 意 观 察 代 理 渠 道 的 销 售 运 作 方 式的 变 化 ， 预 测 这 些 变 化 对 联 想 业 务 的 影 响， 对 新 老 代 理 商 的 公 司 经 营 状 况 和 忠 诚 度进 行 分 析 （ 如 ： 存 货 、 资 信 、 人 员 变 动 等） ， 规 避 联 想 与 之 合 作 的 种 种 风 险严 格 遵 守 公 司 的 销 售 政 策 ， 价 格 政 策等 ， 对 待 任 何 代 理 商 都 以 公 司 的 政 策为 指 导 原 则根 据 自 己 的 经 验 、 渠 道 代 理 /终 端 用 户的 反 馈 、 竞 争 对 手 的 策 略 等 市 场 信 息， 及 时 向 公 司 提 出 内 部 运 作 流 程 的 修订 建 议 ， 同
