1、雅居乐薪酬方案 （讨论稿）,华信惠悦项目组 2008年10月,华信惠悦咨询（深圳）有限公司 Tel: +86755 8236 4888 Fax: +86755 8287 7668,2,目录,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,集团薪酬策略设计 薪酬架构方案 浮动薪酬优化建议 薪酬管理建议 首次调薪方案,3,通过对雅居乐薪酬现状的审计及内外部因素的分析，拟定集团的薪酬策略及薪酬架构方案。,内部因素: 公司战略及运营策略 管理理念及文化 核心能力及关键职位 公司员工状况 员工看法,外部因素: 行业特点 人才特点,薪酬体系现状: 职级体系 经营及财务成本 薪酬市场竞争力 薪酬
2、内部公平性 薪酬资源的分配 薪酬结构、与绩效的链接,薪酬策略及方案建议:薪酬水平策略（市场定位） 薪酬结构策略 集团薪酬管理模式薪酬架构方案 浮动薪酬优化建议,4,薪酬理念及哲学,整体薪酬策略设计,企业在薪酬投资方面的哲学 人才竞争市场：公司的人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励的人才进行流动和竞争的市场 薪酬市场定位：薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体现了公司对不同层次、不同绩效员工的认可水平。,企业在薪酬分配的哲学 以何种模式为基础：职位价值、能力、年资？ 薪酬的组成：不同的薪酬要素体现不同的含义 组合的比例： 薪酬差异化程度：鼓励何种行为及文化？绩效、能力、年资？体
3、现了公司对绩效优异员工的认可和激励力度,薪酬标杆的对象 薪酬的市场定位,以职位价值为基础 单一架构or多元架构? 传统式，宽带式,宽幅式 级差，带宽，重叠度,薪酬组成元素 固定浮动比例 浮动奖金差异化程度,整体薪酬策略体现企业的薪酬理念，包含三个方面的策略,5,薪酬体系现状审计的整体发现总结,组织效率及人均效率：雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。 经营及财务成本：雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。 市场竞争力
4、：总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(1213）的竞争力相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。 内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。 薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。 薪酬资源的分配：薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。 员工看法：员工对
5、于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。 总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。,6,内外部因素对薪酬体系的要求,内部具有公平性，外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留 公司职级体系需要反映各个岗位对公司的相对贡献以体现内部的公平性 公司各个岗位的薪酬需要与市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力 公司的职级体系和薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保
6、留 支持公司不同阶段对业务发展的要求 薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率 同时，薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调 在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡 满足房地产行业以项目运营为基础的特点和雅居乐集团人员运用和组织的特性 职级体系方面应满足公司的组织特性，管理部门以职能为中心，如财务等，其工作职责比较稳定，而业务部门以项目为中心，较多以角色导向的岗位，其工作职责模糊，弹性较大 在薪酬结构方面需要给与较大的带宽空间以适应岗位职责的弹性和员工能力的
7、发展 对公司内不同层及对公司业绩影响的领域不同应设计不同的激励方式 设计符合房地产行业项目制特殊情况的激励制度，以体现对项目为中心的岗位的激励 支持公司文化和管理理念 需要变革管理以支持公司管理理念的调整,对雅居乐集团薪酬体系的要求,7,公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求,成为全国性的大型地产集团,专注于珠江三角洲的房地产开发，并选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资,进行全国扩张的布局； 多元化发展，包括产品多元及业务多元，逐步加大物业投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险,品牌建设，提升产品质量，确保市场占有率 严控成本，审慎稳健的财务策略 适当增加投资物业，合理增加
8、土地储备 关注市场价格及客户需求，调整产品结构及售价策略,集团的整体薪酬策略必须支持雅居乐多元区域发展的战略目标和营运策略。,现状,对薪酬体系的要求,关键成功因素,公司职级体系具备内部融通，建立晋升通道；薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留薪酬策略需要依不同业务的特性及发展阶段，人才供需特性和人才策略相互协调在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡核心人才的薪酬需要与专业市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力；,短期来看，应注重土地, 资金和人才的储备，强化规划设计和品牌建设能力以构筑企业的核心竞争力 为了更好实现区域化扩张的战略目标的实现,应该将雅
9、居乐的核心竞争能力进行区域化延伸和拓展，提升公司的综合管理能力, 复合型人才的储备和合理的配置 同时提升物业管理及酒店经营管理的专业化程度，为一下步的扩张做准备（？） 从长远来看，应通过管理体系的精细化建设促使企业运营的系统化，通过提升整个组织的专业化能力实现企业的稳步发展,8,雅居乐多元业务战略的特点下薪酬策略的建议,雅居乐的战略特点：谨慎型多元化战略，以单个核心业务为重点投资，内部发展业务，业务之间高度相关。业务组合风险倾向性较低，兼顾长短期效益。 各业务的定位和特点：物业开发：集团的核心业务和投资重点; 战略方向是区域化的全国扩张及产品多元化（商业地产）; 资金及人才密集型，产品开发周期
10、长，投资风险高，利润高。物业管理（住宅物业及酒店）：房地产开发相关的配套设施服务；未来逐步加大投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险；劳务密集型，投资风险相对较低，利润低但长期收益稳定。球会：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。,雅居乐多元化战略的特点 及各业务的定位,薪酬策略要和雅居乐多元化战略特点相匹配, 应根据不同业务的性质，定位及竞争战略采用差异化的薪酬策略,薪酬策略的思考,基于职位价值的集团统一的职等体系既体现各业务系统的特性，同时支持多元相关业务系统之间的人员轮调和发展 薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各业务系统间协调性；合理的薪酬倾斜系数；奖金采
11、用相对保守的软封顶模式 根据集团对各业务的战略定位，在薪酬的标杆市场和水平定位上采取差异化的策略 在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡 物业开发：奖励对产品创新；对核心人才倾斜；团队合作奖励 物业管理 (住宅物业及酒店): 薪酬以劳动成本为基础；强调与竞争对手比较 球会: 以与顾客的交往为依据评价工作和技能；以顾客满意为基础的绩效工资；个人激励为主,竞争策略,物业开发： 产品领先型的竞争策略;建立产品的领导地位,注重产品开发和创新能力，把握市场的需求 物业管理 (住宅物业及酒店): 顾客密友及成本领先型的竞争策略； 注重整个服务程序的控制和优化; 严
12、格规范化的政策和程序;专业化的服务运作降低管理成本 球会: 顾客密友型的竞争策略； 注重与顾客保持密切关系，追求对顾客差异性需求的满足,9,集团及各业务发展阶段,雅居乐各业务所处的发展阶段,物业开发：经历15年的发展，已经形成以广东省内中山，佛山，广州为区域发展中心，向粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战略布局，目前项目遍布6省2，处于成长期向成熟期过渡的阶段。 物业管理（住宅物业管理及酒店）：做为房地产开发相关的配套设施服务的业务，至2007年底，物业管理费收入占集团总营业收入的约1.6。未来几年集团将加大投资物业的力度，预计2010年，集团固定收入将占总收入的10%左右。
13、处于开创期迈向成长期。 其他（如球会）：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。处于开创期。,薪酬管理策略的思考,薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率 薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调,不同发展阶段的公司应灵活配备相应的薪酬福利策略。,10,人才策略,结合集团的发展战略及对各业务的定位,物业开发,物业管理,酒店/球会,各业务发展阶段不同的人才策略及薪酬策略的建议,薪酬策略,11,雅居乐发展策略,雅居乐的核心能力及关键职位,根据不同地区的市场现状和产品需求，调整产品结构，分
14、阶段跨区域稳健发展 巩固设计理念的优势，加强成本控制 加强房地产市场研究和投资策划能力，提高土地拓展开发能力 综合性项目管理能力的强化与复制 打造以全程营销策划为核心的销售管理体系 逐步提升物业专业化的服务运作，降低管理成本 增加物业租金及酒店收入？,关键战略举措,核心业务能力 项目拓展开发 综合性项目管理 营销策划 建筑设计 成本控制基础管理能力 围绕成本控制和品质控制的精细化项目管理能力 专业的物业/酒店管理能力,强化两类核心能力,坚持稳健发展的原则，合理安排开发与销售，产品结构，以及投资物业的比例，强化规范化管理，以加强雅居乐的竞争能力,物业管理,物业开发,酒店、球会,核心业务人才 规划
15、策划类 建筑设计类 工程/预算类 营销策划类基础管理人才 综合型项目管理人才 物业/酒店中层管理人才,核心人才,核心能力是人才管理的核心和纽带，雅居乐集团必须明确其核心能力，并在职位管理和薪酬福利方面体现核心能力所对应的关键岗位。,12,根据集团发展战略的需要和行业特征，识别不同的人才群体采用有针对性的人才激励策略,A,B,C,D,13,薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议,多元薪资架构： 各业务板块独立的薪资架构 对于房地产开发的核心职能，标杆专业市场，采用独立的薪资架构 各业务板块之间的薪酬根据定位存在一定倾斜，体现资源重点向核心业务倾斜薪酬市场定位： 核心业务人才薪酬应具有市场竞争力，可以定
16、位于地产行业市场的中高水平；而物业管理酒店目前阶段定位与市场中等水平即可 考虑对不同层级员工确定差异化的市场定位，比如可以确定随着职级的提高市场定位从30到75分位 公司应明确沟通市场定位对人才能力和业绩的要求 薪酬定位的比例详见后表薪酬结构： 全薪是业绩考核合格时可以拿到的薪酬水平 全薪包含固定基本薪资，津贴和变动奖金 变动奖金与员工的业绩水平相联系 薪酬结构中固定薪资和变动奖金的比例建议如下表,薪酬市场定位和薪酬结构建议,建议的原因,根据集团的发展战略，雅居乐集团各个业务板块的定位不同，竞争策略不同，各个业务或处于扩张期或者发展期，不同阶段业务特性不同，应建立独立的薪酬体系匹配相应的人才策
17、略 在房地产开发的核心职能应体现资源的重点倾斜，因此公司需要具有市场竞争力的固定薪资，以吸引保留优秀的人才薪酬市场定位： 由于地产行业人才紧缺，优秀核心人才尤其缺乏，因此固薪应具有市场竞争力，以吸引优秀人才 由于不同层级的员工对公司贡献不同，而且人才市场上低级别员工的可替代性强；同时，考虑到人工成本的公司可承受能力，不同层级员工确定差异化的市场定位薪酬结构： 地产行业人才竞争激烈，不低的固定薪资是吸引人才的基本保障 不同层级对公司绩效影响程度不同，绩效奖金在年薪中的比例随着层级的提高而增加 不同职能对公司绩效影响程度不同，业务部门的绩效奖金比例高于管理支持部门 雅居乐目前的浮动薪酬的比例普遍高
18、于市场的比例，对于非核心业务需要考虑资源投入的必要性及低层级员工薪酬保障的问题，故参照市场做法进行优化,14,浮动薪酬比例建议,15,短期激励优化的建议,奖金类别： 设计项目奖金以激励员工为项目的成功作出努力，强化员工对项目参与感和责任感，按项目进度关键节点确定 房地产开发的营销人员的销售佣金封顶 项目非营销人员取消佣金，适用于年度绩效奖金奖金差异化程度： 调整个人绩效的奖金系数，使奖金与绩效联结更加密切，通过鼓励高绩效，拉大薪酬差距,短期激励的建议,建议的原因,房地产开发的竞争策略要求对项目人员给予激励，鼓励团队合作，设计项目奖金以激励项目人员，强化团队合作，将项目绩效与个人绩效紧密联系薪酬
19、标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各业务系统间协调性；因此销售佣金采用相对保守的软封顶模式 目前的奖金发放与员工的绩效连接不紧密，高低绩效的薪酬差异不明显,16,雅居乐的集团化多业务多地区的管理模式,雅居乐集团已经形成其集团化管理模式。,集团总部,中山区,三级 城市,三级 城市,广州区,番禺区,目前项目分布6个省份21个城市，形成以珠三角区域为发展中心，延伸至粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区五大区域的发展。省内发展成熟城市 : 中山，佛山，广州经过长期发展已成为的投资主力地区和区域中心；项目公司的发展相对成熟； 中心城市周边的项目及三线城市：以距离市中心区10到20分钟的车程的辐射区
20、范围向其周边城市拓展, 处于项目开发阶段. 省外区域: 在省内城市发展成熟基础上选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资从而达到近期获利远期成为区域中心的目标, 目前正处于启动阶段； 集团自身在从一个区域性公司向跨区域的集团公司快速发展过程中，集团化管理的制度也逐步形成，集团需要继续探索合适的管理模式以支撑公司未来的扩张 目前已形成三层管控模式：总部-区域-项目,佛山区,二级 城市,三级 城市,三级 城市,三级 城市,三级 城市,三级 城市,三级 城市,二级 城市,二级 城市,三级 城市,省外区域,二级 城市,一级 城市,二级 城市,17,跨区域扩张的人才及薪酬策略的建议,为满足
21、公司发展阶段的人才需求，可选择以下人才及薪酬运用方式：,对容易发生调动的岗位设计各地一致的薪酬福利待遇 该薪酬对本地员工或外地调遣员工在均适用,异地调遣的薪酬操作简单 各地薪酬政策的不统一不会阻碍人才的流动,对异地调遣人员不降薪 薪酬超过当地公司相同岗位水平的部分按照津贴的形式发放,便于操作,可能暂时导致子公司内类似岗位薪酬差距大引起内部不平衡,对空缺岗位公布任职要求在公司内部公开竞聘 对应聘人员就调遣后的薪酬福利待遇等进行谈判,通过内部竞聘达到人才合理配置 通过谈判寻求即满足人才供给又能够控制人工成本的最佳平衡,公司内部人才资源不足时使用该方法有困难,1,2,3,招聘外籍人员 对这些人员参照
22、市场惯例设计特别的薪酬福利政策,尽快弥补公司关键人才的不足,成本高,4,对子公司中层及基层员工尽快实现本地化 当地招聘员工到集团总部培训以加深对公司文化的理解,缓解公司拓张阶段人才压力 不必外派人员，降低人工成本 本地人员对当地市场了解便于业务的开展,不利于形成公司统一的文化,5,异地调遣,外购,本地化,难以判断哪些岗位调动机会大 人力成本高 在薪酬水平低的二类城市,内部薪酬水平差异大引起不平衡,18,集团薪酬管理模式建议,根据雅居乐集团目前的管控模式，建议薪酬管理方面采用“政策指导”方式。,松散管理型,政策指导型,全面管理型,集团总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导 分子公司
23、自行决定并实施各自的薪酬策略及运作方法,集团总部对分子公司进行薪酬管理政策的指导 总部在操作层面给予原则指导 分子公司在集团统一薪酬政策下进行各自的薪酬管理操作,集团总部对分子公司的薪酬进行直接管理 分子公司只需要在集团总部的管理下具体执行,各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其薪酬管理策略和模式,特点,优点,不同的薪酬模式阻碍了集团公司间的人员流动，不利于合理的人员配置 造成类似业务单元间的不公平 总部对分子公司控制力度弱,缺点,总部通过薪酬政策的指导更好的贯彻实施集团人才管理策略，便于人才流动 集团总部与分子公司在薪酬管理方面分工明确，效率提高 集团总部对分子公司的控制力度加强,统一的薪
24、酬政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点 对总部人力资源管理的能力提出较高要求,完全的贯彻执行集团的人力资源管理策略 集团内部的薪酬管理有完全的一致性,集团总部的管理难度大 难以兼顾不同业务的特点,19,集团薪酬管理模式建议,制定集团的薪酬管理策略，并对各个子公司薪酬操作给与原则指导，子公司则进行薪酬管理的操作，集团总部与子公司在薪酬管理方面分工如下：,集团人力资源部,子公司人力资源部,工作项目,策略层面,薪酬市场定位,岗位职级,薪酬组合,激励策略,福利方案,操作层面,年度薪酬调整,年度奖金发放,员工薪酬水平,年度人工成本确定,确定市场定位,岗位职级原则,薪酬架构原则,激励方案原则,福利方案
25、原则,确定调整原则,确定奖金发放原则,员工薪酬水平确定原则,年度人工成本预算的方法以及审核,按调整原则进行操作,按调整原则进行操作,按标准确定员工薪酬,制定年度人工成本,薪酬策略,确定薪酬策略,在原则下根据子公司岗位设置确定职级,在原则下根据子公司情况制定具体方案,在原则下根据当地政府政策确定,在原则下根据子公司情况制定具体方案,20,固定薪资包括基本工资和现金补贴 基本工资：； 津贴：参照目前的津贴支付； 固薪根据不同的业务特性采取差异化的薪酬定位；对关键职能政策性倾斜； 建立固定薪回顾和检视机制，以加强与市场的连接性并反映员工专业胜任能力成长，兼顾员工当前表现和未来潜能。,固定薪酬,绩效奖
26、金：反映过去半年/一年的绩效表现，关注指标的达成情况，综合考虑集团、部门及个人绩效结果； 项目奖金：项目部及总部部分职位，奖励项目收益； 销售奖金：项目部营销人员，奖励业务人员及时达成销售目标。 高绩效者的奖金应该是绩效一般者的 1.5-2倍,变动奖金,高管现金激励计划 ： 建立责任、风险、收益相统一的长期激励和约束机制，吸引和保留中层管理人才；,长期激励,福利：为员工生活提供合乎政府法令规范的社会保障，起到保留员工的作用，例如：房补、医疗、带薪休假等。,福利政策,整体奖酬策略,评奖与认可：及时给予口头表扬或书面鼓励，认可优异绩效，并组织评奖； 优秀人才培育计划：针对优秀人才（绩效和能力优异）
27、设计专门的培育计划； 培训：从职位的要求出发，提供职位相关的培训，帮助员工发展工作所需的知识和技能； 职业生涯发展规划：提供双轨制职业生涯发展通道。,非物质奖励,整体薪酬组合策略的建议,薪酬理念: 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。,21,薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破,22,薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破,23,目录,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,集团薪酬策略设计 薪酬架构方案 浮动薪酬优化建议 薪酬管理建议 首次调薪方案,24,薪资架构表1- 房地产_通用
28、职能类,薪酬架构表1：房地产- 通用职能类,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固浮比例参照目前及市场做法稍作调整；总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到2倍不等,25,该职等的薪酬区间,该职等目前的员工薪资,市场P75,市场P25,薪酬方案分析- 目前薪资与薪酬架构的比较,薪酬架构表1：房地产- 通用职能类,说明： 固定现金收入(TGC)架构根据各层级的薪资定位，各职等薪酬区间从P25到P75之间不等； 将目前薪资嵌入固薪架构分析，22的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，70的员工薪资低于
29、本职等的薪酬区间最低值；8的员工处于薪资区间的最高值；保证未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，但由于目前大部分的员工薪资低于市场定位较多，因此将低于薪酬区间的员工调整纳入架构的成本亦将较高； 位于设计薪资带宽之外的员工，需要通过薪资调整与薪资系统的维护逐步优化；,该职等的绩效最优的薪酬水平,该职等的绩效最差的薪酬水平,该职等的绩效达到目标的薪酬水平,该职等目前的员工薪资,26,薪资架构表2- 房地产_设计工程类（通用类固薪的1.09）,薪酬架构表2：房地产- 设计工程类,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固薪数据参照专业市场（设计工程类职位）的薪资
30、；设计工程部门的辅助性职位，如文员等不适用此表，适用通用类薪资表；,27,薪酬架构表2：房地产- 设计工程类,薪资方案分析- 目前薪资与薪酬架构的比较,说明： 固定现金收入(TGC)架构根据各层级的薪资定位，各职等薪酬区间从P25到P75之间不等； 将目前薪资嵌入固薪架构分析，19的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，78的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；2的员工处于薪资区间的最高值；保证未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，但由于目前大部分的员工薪资低于市场定位较多，因此将低于薪酬区间的员工调整纳入架构的成本亦将较高； 总现金收入的根据绩效差异，拉开绩效最优和最差的薪酬，总体上保持薪酬竞争
31、力在P25到P75之间，在高职等职位（14以上）的薪酬激励空间可达到P90,28,薪资架构表3 房地产_营销类（通用类固薪的0.89）,薪酬架构表2：房地产- 营销类,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固薪数据参照专业市场（营销类职位）的薪资；营销部门的辅助性职位，如文员，市场专业，销控等职位的固浮比例建议仍然参照通用类薪资架构的浮动比例；,29,薪酬架构表3：房地产- 营销类,薪资方案分析- 目前薪资与薪酬架构的比较,说明： 固定现金收入(TGC)架构根据各层级的薪资定位，各职等薪酬区间从P25到P75之间不等； 将目前薪资嵌入固薪架构分析，7的员工
32、目前的薪资处于薪酬架构之内，91的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；2的员工处于薪资区间的最高值；保证未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，但由于目前大部分的员工薪资低于市场定位较多，因此将低于薪酬区间的员工调整纳入架构的成本亦将较高； 总现金收入中5职等（即销售代表）目前的收入大部分高于设计的全薪区间最高值，需要考虑对销售佣金进行封顶,30,薪资架构方案分阶段成本测算,房地产板块,说明： 薪酬架构测算原则：若目前固薪实际值小于下限20%以内，则以目标固薪下限进行测算，若目前固薪实际值小于下限超过20%以上，则在目前固薪基础上上调20%进行测算；若目前实际值在薪酬区间内或超过目标固薪上限，
33、则在本次测算时，以目前实际值进行测算（薪资冻结）； 按照以上原则测算之后，仍有42的员工固薪低于薪酬区间最低值，因此基于将大部分员工纳入薪酬架构的最低成本测量的原则，采用以上测算假设，需要分为三个阶段的调整之后，才能达到将90的员工纳入薪酬架构 全薪的测算假设绩效到达良好,31,薪资架构方案- 成本变化分析,房地产板块,说明： 该总成本的增幅是基于采用以上测算原则，以及将大部分（90）的员工纳入薪酬架构的假设之下的最低成本； 经过三个阶段的调整后，固薪架构的总体最低成本增加19；全薪增加18； 该方案最主要的成本增加的部分在6 -12职等（即中基层管理/专业人员层级）；而从全薪来看，部分职等如
34、3、13和15职等全薪成本则会降低；,32,薪资架构调整后的Compa-ratio分布 -通过逐步分阶段的调整达到目标状态,房地产板块,固按照薪酬方案的设计，达到薪酬目标状态之后，compa-ratio在80-90%之间的人数为50左右；分布呈现正态; 根据薪酬测算的假设，主要的变化在于原来绝大部分的员工薪资比率低于60，第一阶段调整之后，大部分员工的固薪compa-ratio位于7080的区间； 全薪的测算假设绩效到达良好,33,薪资架构表4- 物业及会所,薪酬架构表4：房地产- 物业及会所,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固浮比例参照目前及市场做
35、法稍作调整；总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到1.7倍不等,34,薪资方案分析- 现有薪资与薪酬架构的比较,薪酬架构表4：物业及会所,说明： 固定现金收入(TGC)架构根据各层级的薪资定位，各职等的薪酬中位值从P25到P50，薪酬区间从P10到P75之间不等； 将目前薪资嵌入固薪架构分析，83的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，17的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；10的员工处于薪资区间的最高值；10职等以上未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，但由于目前大部分的员工薪资已经位于目前的市场定位内，而且薪资支付的离散程度较
36、大，薪酬调整的机会较小，故薪酬成本增加较少； 总现金收入的根据绩效差异，拉开绩效最优和最差的薪酬，总体上保持薪酬竞争力在P25到P75之间，在高职等职位（14以上）的薪酬激励空间可达到P90,35,薪资架构方案- 成本变化分析,物业及会所板块,说明： 固薪架构的总体最低成本增加3；全薪减少2； 该方案最主要的成本增加的部分在5 -11职等（即基层管理/专业人员层级）；而从全薪来看，部分职等的全薪成本则会降低；,36,薪资架构调整后的Compa-ratio分布,物业及会所板块,目前的薪资分布，40的员工的固薪compa-ratio在90-100之间，而全新的compa-ratio有40的员工在1
37、00-110%, 浮动薪酬的比例较高； 根据薪酬测算的假设，主要的变化在于原来绝大部分的员工薪资比率低于70，调整之后，大部分员工的固薪compa-ratio位于7080的区间； 根据物业的薪资定位，目前的薪资已经略微超出目标状态，因此需要考虑薪酬资源投入的必要性和合理的重新分配；在目前的定位前提下，未来大部分员工的薪资涨空间较小；而一般员工层级的浮动薪酬较高，也需要考虑其合理性和必要性，在目前的薪酬方案中，对浮动比例调整之后，部分员工的全薪将相应减少；,37,薪资架构表5 - 酒店(物业固薪的1.04）,薪酬架构表5：房地产- 酒店,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做
38、法不做调整）；固浮比例参照物业的比例；总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到1.7倍不等,38,薪资方案分析- 现有薪资与薪酬架构的比较,薪酬架构表5：酒店,说明： 将目前薪资嵌入固薪架构分析，51的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，49的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；5的员工处于薪资区间的最高值；4职等以上未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，3职等由于目前大部分的员工薪资已经位于目前的市场定位内，而且薪资支付的离散程度较大，薪酬调整的机会较小； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬支付的差异较大，固薪及全薪多数员工都
39、落在薪酬区间之外，未来需要通过将薪酬资源重新分配，overpay的冻薪，调整浮动比例将差距逐步缩小,39,薪资架构方案- 成本变化分析,酒店板块,说明： 固薪架构的总体最低成本增加7；全薪增加3； 该方案最主要的成本增加的部分在4 -8职等； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬的差异较大，对薪酬浮动比例调整后，未来总现金收入的根据绩效差异适当拉开差异，而在低职等一般员工层部分员工的现金总收入的将低于目前，将资源向高职等职位倾斜；,40,薪资架构表6 球会 （物业固薪的0.8）,薪酬架构表6：房地产- 球会,说明： 固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；固浮比例参照
40、物业的比例；总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到1.7倍不等,41,薪资方案分析- 现有薪资与薪酬架构的比较,薪酬架构表6：球会,说明： 将目前薪资嵌入固薪架构分析，44的员工目前的薪资处于薪酬架构之内，56的员工薪资低于本职等的薪酬区间最低值；14的员工处于薪资区间的最高值; 大部分员工未来2年的薪酬架构可进行管理的空间较大，3职等由于目前大部分的员工薪资已经位于目前的市场定位内，而且薪资支付的离散程度较大，薪酬调整的机会较小； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬支付的差异较大，固薪及全薪多数员工都落在薪酬区间之外，未来
41、需要通过将薪酬资源重新分配，overpay的冻薪，调整浮动比例将差距逐步缩小,42,薪资架构方案- 成本变化分析,酒店板块,说明： 固薪架构的总体最低成本增加8；全薪增加3； 由于目前的浮动薪酬部分的比例较高，薪酬的差异较大，对薪酬浮动比例调整后，未来总现金收入的根据绩效差异适当拉开差异，而在低职等一般员工层部分员工的现金总收入的将低于目前，将资源向高职等职位倾斜；,43,薪酬架构的成本测算原则,44,薪酬方案薪酬总成本的变化,固薪：新的薪酬方案调整了固薪的市场定位之后，房地产的固薪成本因此有29提高，且薪酬资源向核心的设计工程类及营销类倾斜；而物业及会所的固薪同样进行微幅的调整； 全薪：新的薪酬方案调整了固浮比例，提高了房地产专业人员的,45,薪酬方案各群体成本占比变化分析,固薪：设计工程类固薪占总成本的比重增加了34%，P类、A类分别减少了7和39，薪酬资源向管理层倾斜 全薪：M类全薪占总成本的比重在各种情况下均有所增加，绩效越好，相对增幅越高；A类、P类占总成本的比重有所减少，绩效越好，相对减幅越大,46,目录,3- 4 6-16 18- 5052- 62 64-133,薪酬策略设计 薪酬结构 浮动薪酬设计 薪酬管理方案 首次调薪方案,
