1、香江集团 薪酬体系构建,二零零五年十一月,报告内容,薪酬策略及薪酬结构综述 调薪及定薪方案 浮动薪酬设计原则 薪酬体系管控,薪酬结构的特点建议,规范结构 建立基于职级的薪资体系，基于集团统一的职等架构，规范香江集团统一的薪酬结构； 确定集团总部与二级平台的整体标准化和局部差异化的原则； 激励绩效 适当提高员工 (特别是中层及专业人员)的浮动薪酬； 年度调薪与奖金发放严格与业绩挂钩，拉开高低绩效的差距； 高层管理人员的年终利润分红根据业绩考核、职级及年资进行分配； 战略倾斜 明晰向战略性人才倾斜的分配系数，确保核心人才的市场竞争力,香江集团基于统一的职等架构和职位分类（MPO）进行薪酬体系设计，
2、认可职位价值,固薪设计指导原则：,类别,带宽,重叠度,不同职能的差异,原则,重叠度应保证在一定的范围内,原因,过低的重叠度将增加组织晋升的压力；过高的重叠度将导致平均分配,带宽在一定的范围内; 职级越高带宽越大；,过低的带宽忽视对同一职位人能力的差异；过高的带宽忽视内部公平性； 一般职级越高，在该职级停留的时间越长，带宽越大，,不同职能的中位值差异不超过一定比例; 可以有部分人固薪在带宽外，但比例不应超过一定值；,固薪差异过大将制造壁垒，造成跨事业部调动的难度； 特聘人才可以在带宽外付薪，但比例需要控制,报告内容,薪酬策略及薪酬结构综述 调薪及定薪方案 浮动薪酬设计原则 薪酬体系管控,薪酬区间
3、设定,区间1,区间2,区间3,区间4,区间5,区间6,区间1：对新招募员工或新晋升员工，或是具有1年左右相关工作经验的员工支付的薪酬水平。这些员工一般符合其任职岗位所需最低教育与技能水平，通常需要经过一段时间的培训期，才能胜任工作。 区间2：是对现任员工熟练掌握其任职岗位的要求所支付的薪酬水平，或者也可适用于那些有类似工作背景、不需经过培训即能胜任工作的新员工。一般具有2年相关工作经验。 区间3：是对现任员工，已有相关经验积累，完全符合该职位的任职要求时的薪酬支付水平。一般具有3年相关工作经验。 区间4：是对一般具有4年相关工作经验，并且其工作表现优秀的员工支付的薪酬水平。 区间5：是对一般具
4、有5年相关工作经验，并且其工作表现一贯优秀的员工支付的薪酬水平。 区间6：是对该职级中员工可以获得的最高薪酬水平。此类员工一般具有6年或以上相关工作经验，可以是企业内部或所属行业内具有最高绩效水平的员工，也可以是其上一职级的后备人员。若有调薪的话，一般处于该薪酬区间的员工其薪酬也不应超过带宽的最大值。为了鼓励那些薪酬已经处于区间5或以上的员工获得更大的薪酬增长空间，应给予其寻求晋升的机会。,带宽最小值,带宽中位值,带宽最大值,为了便于薪酬管理和操作，每一职级中薪酬平均划分为6个区间，基于在岗人员符合其岗位的基本要求来设定的。,薪酬调整的步骤,薪酬调整步骤： 首先，根据员工的能力、绩效和年资确定
5、该岗位员工应处于的薪酬区间， 然后，确定员工目前薪酬水平与应达到水平的差距 最后，结合绩效水平和应调薪酬幅度进行薪酬调整,确定该岗位员工应处于的薪酬区间,确定员工目前薪酬水平和应处薪酬区间所对应的薪酬水平的差距,确定每位员工应调至的薪酬水平,实施薪酬调整,年度调薪根据绩效逐步将超出上限部分调整到位,薪酬调整的原则 确定员工应在薪酬区间,本着员工的薪酬水平应调整至具有市场竞争力、符合公司的市场定位的原则，员工的薪酬水平应处于带宽中位值左右，即首次调薪时薪酬最高定位于带宽的第5区间。,结合员工的年资和以往绩效，判断员工应处于的薪酬区间。判断方法可以参考下表：,年度调薪 以同职等内的相对绩效表现以及
6、对其未来价值的期望作为个人调薪之依据,年度薪酬调整原则,年度调薪应遵循以下原则： 根据员工综合绩效，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度。 在薪酬区间位置相同的员工，综合绩效水平为优秀的员工应获得最高的加薪幅度 综合绩效水平为不佳的员工将不能获得加薪。 调薪比例设定的原则应确保一位绩效年年优秀的员工在带宽内有3-5年的发展空间 年度调薪表示例：,注： 此年度调薪表适用于整体薪资结构调整到位后，年度例常性调薪所用之调薪表。 年度调薪不包括晋升而产生的薪酬涨幅 假设，根据当年目标市场的薪酬变动情况，确定公司整体调薪幅度为X。 公司可根据具体情况确定薪酬调整幅度。,新员工定薪原则,新员工
7、定薪示意图,职级n,职级n+1,职级n+2,表示无经验的新员工,表示晋升,表示涨薪,无经验的新员工（如毕业生）：固定薪酬为所在职级的最低档；毕业生起薪根据市场状况确定，有可能低于带宽最低 有经验的新员工： 根据其在该职位工作时间，假设业绩表现为中，确定其在薪酬带宽中的位置，可以根据学历、技能等因素进行微调； 对于特聘人才(M3/P3以上)，如果招聘职位职级带宽的最高薪酬仍不能吸引到合适的人员， 可以允许超出带宽最大值，但需要所在部门提供充足的证据，并需要所在二级平台/集团人力资源部/管委会批准（总量不超过1%）,指导原则,无经验,有经验,员工异动调薪原则,指导原则,轮岗（不超过半年）：不调薪；
8、异地轮岗发放异地补贴； 调动（平级）： 跨MPO调动：薪资采取就高原则，按照调入职级薪酬结构发放； 跨事业部调动：薪资采取就高原则，按照调入机构的薪资曲线发放 晋升（低级到高级）： 员工的级别晋升直接关系到薪酬的变化，人力资源部在晋升文件生效后的次月为其调整工资 员工升级后的工资通常按照升级后该级别的起始薪酬计发，当原有薪酬高于晋升后级别的起始薪酬时，会在确保其5%升幅的情况下，按照MPO级别的薪酬曲线上对应的薪酬点计发。 降职（高级到低级）：冻薪/降薪,员工晋升调薪示意图,报告内容,薪酬策略及薪酬结构综述 调薪及定薪方案 浮动薪酬设计原则 薪酬体系管控,浮动薪酬发放应遵循以下原则,强化团队与
9、个人连结,强化绩效与奖金连结,强化组织与个人连结,当组织进行文化变革时，组织倡导的行为将的通过浮动薪酬得到强化 与企业分享发展的成果：当组织业绩良好时，员工通过浮动薪酬分享组织成功,鼓励团队精神：浮动薪酬将个人利益与所在部门和公司业绩相连，倡导团队精神,建立绩效文化：浮动薪酬应完全基于业绩表现，促使员工主动关注个人以及公司整体业绩，并积极努力工作 控制成本：当组织没有实现业绩目标时，浮动薪酬减少，从而增强薪酬成本的承受能力,浮动薪酬的构成,报告内容,薪酬策略及薪酬结构综述 调薪及定薪方案 浮动薪酬设计原则 薪酬体系管控,集团对薪酬总量实行全预算管理（包括存量预算和增量预算）。预算的审批关系为：
10、管理平台人力资源部提案-管理平台总裁审核-集团人力资源部审查-主席审批 薪酬总量采用“指标监控法”进行上限警示约束。这里的指标主要是指“三率”： 销售工资率； 人均效率（人均收入；人均利润；人均成本）； 人力资本投资回报率 另外，人员流失率作为参考指标 上述三项指标的标准设置需与上年比，与同业比，与集团内部比，公司将逐渐寻找各类机构最优的“三率指标”，并以此作为工资总量的上限约束。,控制手段,控制指标,监控标准,定级 定编,销售工资率 人均利润率,指导,监控,薪酬总额的管控,基于职级的薪酬预算管控-合理的人力资源规划有助于准确的薪酬预算,来自于人力资源规划,增量预算的前提是人力资源规划；是指根
11、据本年度业务发展的需要，在年度存量的基础上进行预算的增量工资总额。增量预算采用“年初预算审批，年终运用审查，年终额度检查”的原则进行,存量是指根据每年“两定”（定级、定员）的结果，对现有职级、各级人数及平均薪酬进行重新审定后确定的现有人员工资总额，一旦确定下来，则本年度内存量工资总额只减不增,增量预算,发展因素,集团计划完成及利润增长的前提下，根据过去年度考核状况奖励的奖金总额,来源于公司本年度人力资源规划； 包括新人员招聘、流失、干部提升、人员置换等原因引致的工资增量。,预算周期内由于某类职位的市场工资价格发生突发性变动引致的增量； 由集团人力资源部进行市场调查后统一调整。,市场因素,考核因
12、素,绩效水平,人员招聘,人员流失,干部升降,市场薪资调整,存量预算,人员存量,职级存量,各单位人力资源部门每年通过“两定”预算，集团审批，一经确定，本年度只减不增,两定存量,薪酬预算的管控,直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责,直线考核权,部门内员工年度加薪、未来两年的工资计划主要由直线经理人来操作。人力资源部仅从事技术支持、技巧指导、提供绩效考核工具、受理员工投诉等事务,新进员工 的定薪建议权,新进员工将由直线经理人及人力资源部共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力资源部门协助直线经理人对新员工进行定薪,人力成本 使用管控权,直线经理职能,实施细则,直线经理,人力资源经理,高层经理,加强直线经理的薪酬管理职能是落实薪酬预算的关键环节,薪酬发放周期需要统一监控,固薪,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,薪酬预算,调薪,年度奖/效益分红,调级,发薪日,薪酬福利管理的标准化与差异化原则总结（一）,薪酬福利管理的标准化与差异化原则总结（二）,
