1、国航组织转型项目组培训 岗位评估和薪酬设计,Hay 集团08/31/2005,All Rights Reserved 2005,2,1/2,关键领域和流程梳理/澄清职责界面,架构设计,3,岗位设计,4,岗位分析,5,绩效管理体系设计,薪酬管理体系设计,7,8,岗位评估,6,本部分内容在整体转型地图上的位置,All Rights Reserved 2005,3,本专题的目标,了解岗位评估的作用了解Hay的岗位评估的原理和方法,All Rights Reserved 2005,4,岗位评估为什么,练习：下列岗位中，你认为哪个最重要，哪个最不重要？ 财务经理 销售经理 IT经理 机务维修 你评价的依
2、据是什么？,All Rights Reserved 2005,5,一种观念上的转变（图）,职位等级是通过评估而来的，不是依靠岗位名称或是行政职务决定的不清晰的职位等级（职务）,清晰的职位等级,职位评估,All Rights Reserved 2005,6,素质,业绩,岗位,注重员工素质的发展,注重如何达成和管理结果,注重管理结果,注重吸引特殊人才,市场,薪酬决定的依据,All Rights Reserved 2005,7,那么，什么是岗位评估呢？,定义：通过考查岗位内容 和岗位在组织结构中的位置，用一套连续的、有序的、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,All Righ
3、ts Reserved 2005,8,对岗位评估的理解,是：对比性的判断性的层次分明的以岗位为中心 基于目前的岗位 正常的绩效水平,不是：绝对的科学计算的无层次的以任职人为中心 未来或假设的岗位 极端的绩效水平,All Rights Reserved 2005,9,岗位评估操作要点,工 具 对职位评估量表的准确把握 具有代表性的基准职位 职位说明书,程 序 原则上是自上而下进行职位评估 越级主管的审核 对结果需要进行全体平衡,人 员 管理层支持 评估人员的公正心态,All Rights Reserved 2005,10,本专题的目标,了解岗位评估的作用了解Hay的岗位评估的原理和方法,All
4、Rights Reserved 2005,11,首创全球第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密, 结构清晰，自检功能 经历60多年的时间考验 2001年获美国薪酬协会终身成就奖,Edward N.Hay,HAY岗位评估方法,All Rights Reserved 2005,12,第一个系统的岗位评估方法,1943年 Edward N.Hay先生首先提出第一个科学量化的岗位评估方法在60年的发展历程中，Hay的岗位评估方法在实践中不断得到改进和加强，是迄今为止世界上逻辑最严密，结构最科学的岗位评估方法。 Hay的岗位评估方法，成为许多其它顾问公司岗位评估方法的起源。 20
5、01年，Edward N.Hay先生因为他提出的独特的岗位评估方法，被美国薪酬协会颁发终身成就奖。,All Rights Reserved 2005,13,全球应用最广的岗位评估方法,在Hay公司将近60年的发展历程中，为世界上数以万计的企业和机构提供了岗位评估的服务。 在全球最大的10家公司里，有8家使用Hay的岗位评估方法（ Wal-Mart ， GM ， Exxon Mobil ， Royal Dutch/Shell Group， BP， GE，Mitsubishi，Toyota Motor ），在财富全球500强的企业中，有超过2/3的企业应用了Hay的岗位评估方法。其中包括BHP,
6、AXA，IBM，SONY， HSBC， CARREFOUR，Nestle，Unilever等。 应用Hay岗位评估方法的全球客户包括了几乎所有的行业，从传统制造业到金融服务业，从电影制片厂到旅游代理公司，而且不仅仅局限在赢利性企业，还包括某些国家的政府机构（比如美国政府和香港政府等）和世界性的非赢利组织。,All Rights Reserved 2005,14,知识技能如何应用,为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理 并解决问题,问题的解决,知识技能,责任性,(输入) (过程) (输出),All Rights Reserved 2005,15,岗位评估的纬度和因素,专 业 技 术 知 识
7、管 理 范 围 人际沟通,采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质,思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,岗位的大小,All Rights Reserved 2005,16,知识技能因素,三个方面的因素: 专业技术知识技能 工作所需要的所有专业技术知识 管理的范围 用来计划 - 综合 - 控制 - 影响 - 协调的专门知识技能 人际沟通技能 用来与人沟通 (内部的/外部的)的知识技能,All Rights Reserved 2005,17,专业技术知识技能,A. 初阶程度 小学加上一些初级中学(或同等学历)训练,再加上在职训练。 B. 初级职业技
8、术程度 此类工作要求熟悉非专门和标准的工作程序和/或使用简单设备及机械。 C. 职业技术程度 此类工作要求熟悉作业流程和程序,包括可能要操作特殊设备。 D. 高级职业技术程度 此类工作要求经由 “在职” 经验或特殊发展而具备某些专门技能(但非属科技层面),是个 “资深的操作者”。(how),All Rights Reserved 2005,18,E. 在科技或专业方面有基本的精专程度 此类工作需要精通某一科技,专业或特殊的商务领域,它包括经由科技或专业资历,或经由深入实际参与运作及作业,而了解其原理原则。(how and why) F. 在科技或专业方面有丰富的精专程度 此类工作需要精专于某一
9、科技或专门之专业或商务领域,它须经由在理论或原则方面作有深度的历练而获得。 G.高级专家岗位 要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专门领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。,专业技术知识技能,All Rights Reserved 2005,19,O/N 作业型 - 无规划或组织 - 时间范围很短 - 与其它任务无关系,II 同类的 - 协调和综合各分支机构工 作以配合全局方向 - 一年的时间范围 ;- 管理内部关系。,I 活动型 - 规划并组织他们自己 的工作 - 管理任务大体相似 的下属,III 多元型 - 把具有内在冲突的不同 职能结合在一起 - 战略
10、层级,管理的范围,All Rights Reserved 2005,20,人际沟通技能,在与机构内和( 或 )机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的专门知识 三个层次1. 基 本 的 有效的沟通 2. 重 要 的 通过合乎逻辑的 讨论使人信服3. 关 键 的 由于了解人们的 动机(任何级别)而改变 人的行为,All Rights Reserved 2005,21,知识技能的评估样版,38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 50 5
11、7 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 1
12、75 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 132 152 152 175 200 200 230 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264
13、 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460
14、 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 7
15、00 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400,E I+ 3 264,O. 任 务 I. 活 动 II. 同 类 的 III.不 同 类 的 IV. 整 体 的,1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3,A. 初 级:B. 基 本 职 业 的:C. 职 业 的:D. 高 级 职 业 的:E. 基 本 专 业 的:F. 成 熟 专 业 的:G. 精 通 专 业 的:H. 绝 对 权 威:,管 理 范围,人 际 关 系 技 巧,技 术 知 识,
16、All Rights Reserved 2005,22,解决问题因素,两项指标: 思考的环境(为实现工作要求所必需的思考框架是什么 ?问题所在清楚吗 ? ) 思考的挑战（复杂的判断过程简单的解决方案）,All Rights Reserved 2005,23,责任性,三项标准:岗位能够影响什么?影响领域的重要性如何?最重要的是, 在什么权限范围内的影响？,All Rights Reserved 2005,24,岗位名称 知识技能 解决问题 责任性 总分 级别 财务IT总经理 FIII3 460 F4(50) 230 E5C 264 954 21 项目经理 EII3 304 E3(33) 100
17、E-3C 132 536 18 销售经理 EII3 304 E3(38) 115 D3P 175 594 18 系统分析师 EI2 200 D3(33) 66 D2-C 66 332 15,评估结果（示意）,All Rights Reserved 2005,25,职位评估的成果 （仅为示意）,All Rights Reserved 2005,26,评估中常见的问题,1、本位主义和小团体主义,小组成员的选择：平衡、专家、客观 评估小组的培训：深入理解评估意义、非利益代表、淡化薪酬关联，及时制止与说服 遵循评估规则,2、对职位信息了解不充分,明确具体有哪些职位属于这种情况 把这些职位拿出来，作为同
18、一批次来做出评估 充分讨论，横纵向比较分析,All Rights Reserved 2005,27,评估的操作,为保证评估结果的公正性和一致性，必须建立“职位评估委员会”和“职位评估小组”，成员中包括企业高层经理、岗位评估专家、和项目组成员。 评估小组的工作包括： 基准职位的选择 评估结果的平衡和确认。 必要时向员工解释评估结果 评估小组的工作包括： 掌握岗位评估方法 在顾问的指导下对所选择的岗位进行评估 确认职位描述的完整与有效 评估新职位或根据调整后的职位重新评估,All Rights Reserved 2005,28,岗位评估的实际应用,All Rights Reserved 2005,
19、29,职位工资,All Rights Reserved 2005,30,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19,职位等级与薪酬范围,国航组织转型项目组培训 战略解码方法,Hay 集团08/31/2005,All Rights Reserved 2005,32,1/2,关键领域和流程梳理/澄清职责界面,架构设计,3,岗位设计,
20、4,岗位分析,5,绩效管理体系设计,薪酬管理体系设计,7,8,岗位评估,6,本部分内容在整体转型地图上的位置,All Rights Reserved 2005,33,本专题目标,了解战略解码的概念和作用 了解战略解码的方法,All Rights Reserved 2005,34,什么是战略？,“战略是能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合” “战略是指导或决定全局的策略” “战略是用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术” 战略的特点： 是事关全局的，而非局部的 是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的 是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项,All Right
21、s Reserved 2005,35,只有10%的战略 得到有效实施,战略实施的障碍,远景障碍,人员障碍,管理障碍,资源障碍,只有绝少数的员工理解战略,只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系,管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效,只有少数公司将激励真正与战略相联结,战略为什么得不到有效实施?,All Rights Reserved 2005,36,什么是战略解码,是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程 流程：,All Rights Reserved 2005,37,战略解码的思考要点,分析公司的内外部环境 确定公司的战略重点 描述战略重点：1）“你如何向一
22、线员工描述？” 2）成功时出现什么状况？ 3）关键衡量指标 对实现战略重点存在哪些阻碍因素？有哪些有利因素？ 为实现战略重点，相应的责任是如何划分和界定的？有哪些具体的行动计划？（责任人/行动时间/里程碑/相应的衡量标准是什么）,All Rights Reserved 2005,38,A、分析公司的内外部环境,我们的机会,我们的劣势,我们的优势,我们的威胁,外部,内部,如何用我们的优势去充分运用我们的机会？ 如何用我们的优势去尽量减少我们的威胁？ 如何扬长避短？,All Rights Reserved 2005,39,B. 确定战略重点,国航战略目标做主流旅客认可的航空公司, 做中国最具价值的
23、航空公司,做中国盈利能力最强的航空公司,做具有世界竞争力的航空公司围绕战略目标，分析战略重点 不是结果（如营业额的增长）， 不是量化的指标 (如此 50%的市场占有率）， 也不是行动 (如开发一个新产品）,All Rights Reserved 2005,40,B. 国航的战略重点 （示意）,建立安全管理的长效机制，全面提升安全管理的水平 提升网络盈利能力，优化市场布局，有选择的主导市场，争取整体效益的最大化 加强运行控制，提高生产运行组织能力 强化效益和成本意识，提高盈利水平 以商务旅客为重点目标客户群，树立以客户需求为导向的观念，全面提升服务产品品质，打造顾客服务链，实现顾客价值的创造 加
24、强品牌管理，做好品牌的宣传，提升国航品牌的认知度,All Rights Reserved 2005,41,C：描述战略重点,All Rights Reserved 2005,42,D、讨论影响战略重点实现的阻碍 或有利因素,战略重点：阻碍因素：有利因素：,All Rights Reserved 2005,43,E、制定行动计划 （示意）,国航组织转型项目组培训 绩效管理方法,Hay 集团08/31/2005,All Rights Reserved 2005,45,1/2,关键领域和流程梳理/澄清职责界面,架构设计,3,岗位设计,4,岗位分析,5,绩效管理体系设计,薪酬管理体系设计,7,8,岗位
25、评估,6,本部分内容在整体转型地图上的位置,All Rights Reserved 2005,46,培训内容,了解绩效管理的概念和流程了解个人绩效合约的概念和内容了解目标设定与分解的方法,All Rights Reserved 2005,47,什么是绩效管理？,All Rights Reserved 2005,48,你的看法？,“绩效管理就是绩效考核”“绩效管理是人力资源管理部门的事”“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”,All Rights Reserved 2005,49,绩效提升的双路径,公司 远景,部门目标,公司战略目标,行为方式,个人目标,素质考核指标,绩效指标体系,个人目 标
26、的实 现和素 质的提 高,核心素质要求,公司文化与 价值观,All Rights Reserved 2005,50,成功的绩效管理体系的特点,与经营结果密切联结兼顾对结果和素质行为的管理通过辅导和良好的组织气氛强化绩效实施自上而下，高层起到模范作用重点放在管理流程上，而不是表格绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力,All Rights Reserved 2005,51,成功的绩效管理特点：实证数据,对高成功企业的界定 5年期销售增长率 = 17.5% /年 5年期利润增长率 = 10.8%/年 年资产增长率 = 16.7% 5年期分红增长率 = 13.
27、4% /年,数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution.,All Rights Reserved 2005,52,绩效管理的四大步骤,绩效计划 （目标设定）,绩效考核 （年终评估）,绩效辅导 （日常反馈）,绩效报酬 （结果运用）,提升效率,反馈结果,目标一致,激励改进,All Rights Reserved 2005,53,培训内容,了解绩效管理的概念和流程了解个人绩效合约的概念和内容了解目标设定与分解的方法,All Rights Reserved 2005,54,什么是个人绩效合同 (Personal Performance Contrac
28、t, PPC),简单地说，个人绩效合同（也叫个人绩效合约、绩效合同、业绩合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利。 业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具。是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法 业绩合同体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。,All Rights Reserved 2005,55,为什么要用个人业绩合同？ 承诺型绩效文化 vs 命令型绩效文化,对美国30家企业的人力资源管理系统的调查显示：承诺型的绩效文化比控制型的绩效文化具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率。 控制性的绩效文化强迫员工
29、遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式。承诺型的绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，来塑造员工的行为和态度。该系统的特色是员工高度参与绩效目标的制定过程和效果反馈。,来源：Arthur, J.B.， Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal 37, 3, 670-687.,All Rights Reserved 2005,56,个人业绩合同格式（第1页）,仅为示意,All Rights Reserved 2005,57
30、,个人业绩合同格式（第2页）,仅为示意,All Rights Reserved 2005,58,绩效指标举例,All Rights Reserved 2005,59,个人业绩合同形成七步法,1,确定关键 结果领域,找出可能的 业绩 衡量指标,分析上级目标 本岗职责,2,3,筛选 关键指标,4,5,6,给出指标 定义和 算法说明,写出 业绩合同,经上下左右 讨论后 确认执行,7,All Rights Reserved 2005,60,绩效合同中的权重设定,目标设定的数量不宜过多，一般在4-10个之间 单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具 单
31、个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40% 权重影响因素 优先性（明确指标的轻重缓急） 目标关联性（与公司目标和部门目标关联性） 可控性（本岗位所能够控制的范围和程度） 对公司的经营结果有重大影响的方面,All Rights Reserved 2005,61,编写业绩合同中其他几个问题,考核频率怎样定？如何设定目标值 分几档合适？ 如何选择目标值？ 是否都应该为数值？ 如何设定对应的分值？ 需要的资源和潜在的障碍怎样写？ 数据来源部门能否是该项任务的执行部门？ 数据来源部门能否是数据审阅部门？,All Rights Reserved 2005,62,培训内容,了解绩效管理的概念和流程了解个人
32、绩效合约的概念和内容了解目标设定与分解的方法,All Rights Reserved 2005,63,两种绩效计划形式,行动计划式：例： XX年度工作重点（或工作计划） 绩效指标式例：业绩合同,All Rights Reserved 2005,64,绩效目标的来源,部门职责,部门绩效指标,公司战略目标分解,客户需求分析,+,+,All Rights Reserved 2005,65,绩效目标来源,主要来源一： 由上一级的工作目标或团队目标分解而来。通 常属于公司下达的经营性指标。它构成绩效 目标的主体。 主要来源二： 战略解码所形成的成果 主要来源三： 从个人的岗位职责中总结得出。 通常属于职
33、 能性指标，比如一些专项任务、日常的工作内 容或工作规范。它是对组织目标（上级目标） 的支持、补充和完善。通过对客户需求的分析，可以对上述来源进行补充和修正。,All Rights Reserved 2005,66,绩效指标设计的五项基本原则,SMART原则 风险合理原则 可控性原则 经济性原则 充分沟通原则,All Rights Reserved 2005,67,主要方法： 指标破解法 价值数分解法 因果分析法 层级第推法,将上级目标分解到下级,All Rights Reserved 2005,68,指标设定方法（1）：指标破解法,将一项指标，直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运
34、算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。 例1：假如“成功兼并、收购n家公司”是整个公司的一项目标，这项目标按照职能分工，可以直接转移为发展部的一项目标。 例2：将整个公司级的产值目标10亿元按比例分解到甲、乙、丙三个事业部（或分公司） 例3：某公司的一项指标是“减员增效，年底实现人均产值xx万元”，而人均产值=总产值/员工人数，按照职能分工，将裁减人员的指标交给人力资源部，将业务创收的指标交给各事业部。 例4：后面所讲到的价值树方法实际上也属于此类方法。,All Rights Reserved 2005,69,指标设定方法（2）：价值树分解方法,应收帐款,库存和应付账款,贡献
35、/净营 运资产,贡献,实际收入,直接营销成本,维修成本,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运 资产,无形资产和 其它经营资产,+,+,+,-,-,-,仅为示意,All Rights Reserved 2005,70,指标设定方法（3）： 因果分析法,因：前置指标 又称过程性指标。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。如：拜访客户的频率（次数）、员工培训小时数、质量异议处理速度等。果：滞后指标 又称结果性指标。它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。如：市场占有率、员工（客户）满意度等。,All Rights Reserved 2005,71,指标设定方法（4）： DOAM分级法 （或称层级递推法）,Direction Objective Action Measure 行动方向 目标值 行动计划 衡量标准,D O A M,D O A M,第一级,第三级,第二级,方法要点：上一级的行动计划是下一级的行动方方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。,All Rights Reserved 2005,72,绩效结果使用的总体思路举例,D C B A,高中低,素质水平,工作业绩水平,All Rights Reserved 2005,73,小结：绩效管理的转变,
