岗位管理体系操作手册.ppt

1、岗位管理体系操作手册,上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年,内部资料 严禁外传 违者必究,说明,本操作手册是指导攀成德咨询顾问开展人力资源管理咨询工作的指南，并用作攀成德咨询顾问的内部培训教材。咨询顾问在使用操作手册中的材料和工具时，可以根据具体情况适度优化和创新，但应经过项目董事的批准。优化后的材料和工具将纳入公司知识体系，用以对操作手册不断完善。本操作手册内容可以截取作为外部培训的教材或项目建议书使用。本操作手册使用者必须严格执行公司保密有关规定，自觉维护公司知识体系的安全。,内部资料 严禁外传 违者必究,目录,岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理

2、制度,内部资料 严禁外传 违者必究,岗位管理体系主要工作内容和工作成果,组织设计和 工作分析,岗位描述,岗位管理相关制度,组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门职责 管理关系和模式 工作分析 岗位工作内容 岗位责任和权力 岗位任职资格,岗位优化设计 岗位设置原则 岗位优化方向 岗位说明书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责任 岗位任职资格,岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理,内部资料 严禁外传 违者必究,目录,岗位管理体系内容介绍组

3、织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编制岗位管理制度,内部资料 严禁外传 违者必究,企业战略和价值定位,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业微软英特尔,最佳客户服务,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业四季酒店,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔沃尔玛,内部资料 严禁外传 违者必究,最佳产品企业核心竞争能力和组织特点,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高

4、能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业

5、人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间,核心竞争能力和企业管理特点,组织结构和人力资源管理特点,内部资料 严禁外传 违者必究,最佳成本企业核心竞争能力和组织特点,端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费

6、”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,核心竞争能力和企业管理特点,组织结构和人力资源管理特点,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,内部资料 严禁外传 违者必究,最佳客户服务企业核心竞争能力和组织特点,具有建立

7、关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,核心竞争能力和企业管理特点,组织结构和人力资源管理特点,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原

8、则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,内部资料 严禁外传 违者必究,组织设计的目的,反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。 体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。,组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规

9、划出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的：,内部资料 严禁外传 违者必究,组织设计考虑的问题职能设计和细分,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。 职能分割越细，工作的完成将越出色。 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购

10、办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,内部资料 严禁外传 违者必究,职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位,行业价值链,企业价值链,运营作业链,根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？ 企业价值链和运营作业链分析内容： 企业的主要活动是哪些? 哪些活动是关键的? 哪些关键活动提供企业最大的利益? 根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？ 职能细分如何进行？,内部资料 严禁外传 违者必究,组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。 组织形状目前

11、的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。,组织设计考虑的问题组织形状,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,内部资料 严禁外传 违者必究,管理幅度和管理层次,管理幅度定义： 1名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次定义： 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。,内部资料 严禁外传 违者必究,管理幅度设计的制约因素,管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。管理幅度设计的制约因素： 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员

12、素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 信息沟通的效率与效果。 组织变革的速度：变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。 下级人员空间分布的相近性。,内部资料 严禁外传 违

13、者必究,管理幅度设计方法经验统计法,管理幅度一般经验：315人 高层管理幅度约36人 中层管理幅度约59人 低层管理幅度约715人美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为124人，中位数为89人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为67人。英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为56人。,内部资料 严禁外传 违者必究,管理幅度设计方法因素评估法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的一种方法。因素评估法的主要步骤： 确定影响管理幅度的主要变量； 确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度； 确定各变量对管理幅度的总影响程度； 确定具体的管理幅度。

14、适用于大型企业中高层管理幅度的设计。,内部资料 严禁外传 违者必究,因素评估法应用举例,确定影响管理幅度的主要变量：美国洛克西德公司通过分析和研究，确定了6个影响管理幅度的变量： 职能相似性 地理位置相近 职能复杂性 指导与控制的工作量 协调的工作量 计划工作量确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度：分为5级，每一级赋予不同的权数，权数通过经验统计分析得来,内部资料 严禁外传 违者必究,因素评估法应用举例（续）,确定各变量对管理幅度的总影响程度：需要根据主管人员的具体情况进行修正。例如：修正系数取01之间，主管没有助理时取1，主管有1个助理时为0.9等等。确定具体的管理幅度。,内部资料 严禁外

15、传 违者必究,管理层次设计,管理层次设计的考虑因素： 企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。 管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行： 按照企业的纵向职能分

16、工，确定基本的管理层次。 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,内部资料 严禁外传 违者必究,组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采

17、购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计考虑的问题权力分配,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,内部资料 严禁外传 违者必究,影响权力分配的因素,企业产品和生产的特点。外部市场环境和企业经营战略。企业规模和组织形式。企业管理水平和管理人员素质。,内部资料 严禁外传 违者必究,经济责任中心的概念,根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类：,成本责任中心,利润责任中心,投资责任中心,定义,考核 指标,对费用支出的使用效

18、率负责。根据预算费用支出的客观性，成本责任中心又可以分为： 1、标准成本中心：投入和产出有严格的数量关系。例如：制造车间 2、费用中心：投入和产出有一定主管性。例如：管理部门,成本开支,指同时考核成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游（采购、销售）是否完全依赖于外部市场，可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。 利润中心相比于成本中心，拥有更大的生产经营权力。,指在考核成本、收入、利润的基础上，还要考核资金和资产使用效果的组织。 投资责任中心相比于利润中心，还拥有一定的资产配置权。 投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。,营业收益,投资收益,内部资料 严禁外传 违者必

19、究,公司总部对下属公司的管理模式,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,

20、分权,集权,内部资料 严禁外传 违者必究,不同的管理模式导致了不同的组织结构,内部资料 严禁外传 违者必究,管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务管理型,战略管理型,操作管理型,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置一般可以分为： 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型,组织设计考虑的问题部门设置,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,内部资

21、料 严禁外传 违者必究,部门设置职能型,描述 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成

22、为管理者面临的一个挑战,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置产品型,描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在

23、冲突,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置客户型,描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置地理分布型,描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内，各

24、地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置 矩阵型,描述 存在网格状或网络状的多条汇报路线 形成了多路决策、

25、沟通和权力均衡的正式系统 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的企业文化,内部资料 严禁外传 违者必究,部门设置,下

26、列4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模职能完备程度绩效管理,内部资料 严禁外传 违者必究,以产品为中心的矩阵型组织是大型公司通常采用的组织结构,跨国公司采用的四种组织结构,内部资料 严禁外传 违者必究,动态网络组织是新经济时代出现的一种组织结构,描述,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优势,1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低,劣势,1.缺乏可控性 2.外国组织变化快 3.员工忠诚度低 4.企业变

27、化缺乏,内部资料 严禁外传 违者必究,在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标分解到员工层次。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。,组织设计考虑的问

28、题定岗定编,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,内部资料 严禁外传 违者必究,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位和岗位设计,内部资料 严禁外传 违者必

29、究,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,内部资料 严禁外传 违者必究,定岗原则,因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关

30、系，而不能颠倒。 整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。,内部资料 严禁外传 违者必究,定岗的主要方法,组织分析法：完善的定岗方法是从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务需要，

31、设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法：根据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统或新的业务流程时应用。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。,内部资料 严禁外传 违者必究,定编的概念,所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的

32、用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和任职资格要求

33、的确定。,内部资料 严禁外传 违者必究,定编原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编。 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调： 正确处理企业直接与非直接

34、经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,内部资料 严禁外传 违者必究,定编的主要方法,劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行

35、劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 产量定额：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 时间定额：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)业务数据分析法： 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。 根据企业的历史数据(业务数据/每人或进行回归分析)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。行业比例法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位

36、定员。预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,内部资料 严禁外传 违者必究,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的

37、定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,定岗定编是一种参考，只有短暂的意义,内部资料 严禁外传 违者必究,目录,岗位管理体系内容介绍组织设计工作分析的方法和工具岗位说明书的编

38、制岗位管理制度,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析是企业人力资源管理的基础,工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经验、知识和技能要求的过程。工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析，也不是针对现有员工的分析。工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。工作分析的对象是事实，而不是主观判断。工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析所应包含的信息（6W2H）,WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能

39、、经验以及职业化素质等资格要求。 WHAT：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 WHY：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 WHEN：工作的时间要求。 WHERE：工作的地点、环境等。 HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 HOW MUCH：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的目的和应用,工作分析,组织设计和优化,岗位设计和优化 工作流程设计 改进工作方法建议,人力

40、资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析,招聘录用 人与岗位匹配,培训 培训需求分析 职业指导,绩效评价 绩效考核标准 绩效考核结果运用,薪酬激励 岗位评价,职业发展 工作分类、职业生涯设计 晋升与调动,内部资料 严禁外传 违者必究,让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。,工作分析的直接结果形成岗位说明书,通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理者提供有效的参考依据。,任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考核、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。,岗位说明书的用途,岗位价值评估和薪酬设计的基础。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的常用方法,工

41、作分析的常用方法： 观察法 工作实践法 关键事件分析法 访谈法 问卷法 其中观察法、工作实践法、关键事件分析法、访谈法主要用于定性分析。问卷法即可用于定性分析，也可用于定量分析（如PAQ法主要用于定量分析），以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。一般企业只需使用定性分析方法就可以。 运用定量分析时，一般步骤为： 首先通过定性分析，找到有效搜集各种岗位信息的分析要素、指标； 其次，用语言恰当描述这些要素、指标； 再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级，便可形成一份初步工作分析调查问卷； 最后，使用这一份初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行检验，就可得到一份较为科学的正式工作分析调查问卷。使

42、用这一工作分析问卷，就可以达到较为科学的工作分析信息。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的方法观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性： 要求观察者有足够实际操作经验； 不适用于工作循环周期长的工作； 不能得到有关任职者资格要求的信息。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的方法工作实践法,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜

43、任或有危害的工作。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的方法关键事件分析法,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如顾客投诉，召集企业各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析的方法访谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。有很多工作执行者时，访谈者构成应呈随机性。要求工作分析者有一定的访谈技巧。局限性：需耗费大量时间。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析方法问卷法,通过

44、结构化的问卷来收集信息。工作分析调查文卷由在岗人填写，包括岗位基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、工作权限、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作分析调查问卷样本,内部资料 严禁外传 违者必究,职位分析问卷法（PAQ）,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出。 以对人员的定量的工作要素的统计分析为基础，是一种适用性很强的工作分析方法 包括195个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，其他为一般性问题。 6个方面进行分析： 信息输入：员工在何处及怎样得到该职务所需要的信息 心理过程：完成职务所需的推理、计划、决策等 工作输出：员工操作所

45、需的体力活动及使用的设备、工具等 人际活动：人际信息交流、管理联系、相互协调等 工作情境和职务关系：工作条件、物资和社会环境 其他方面：工作时间安排、保持方法、职务要求、具体职责等 对于每一项目既要评定是否是职务的要素，还要评定该项目重要程度、花费时间、困难程度等等。给出了6个计分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作重要程度、发生的可能性、特殊计分等。 PAQ法主要用于岗位资格要求评定、工作分类和岗位薪酬评定。 优点是分析信息可靠度高；缺点是费时费力，而且要求被调查者有较高的阅读理解能力。,内部资料 严禁外传 违者必究,PAQ问卷样本,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析步骤和方法应用

46、举例,步骤一：各类岗位信息的初步调查,步骤二：工作现场的初步观察,步骤三：深入访谈,步骤四：工作现场的深入观察,步骤五：岗位信息的综合处理,步骤六：完成岗位说明书的撰写,以下就以一个拥有500人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中型电子科技企业为例，谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展工作分析工作的步骤和方法应用。,浏览企业已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、财务、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程有个大致的了解。 准备一份提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南

47、。 列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。,对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察，使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。 对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。 最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析步骤和方法应用举例（续一）,步骤一：各类岗位信息的初步调查,步骤二：工作现场的初步观察,步骤三：深入访谈,步骤

48、四：工作现场的深入观察,步骤五：岗位信息的综合处理,步骤六：完成岗位说明书的撰写,以下就以一个拥有500人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中型电子科技企业为例，谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展工作分析工作的步骤和方法应用。,确定深入访谈的对象，主要是该岗位的担任者；其次，应选择职工中的典型代表，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理等。 根据初步的调查、了解和所应收集的工作分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。 第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一

49、岗位的具体工作人员。 访谈过程中应有较为详细的记录，便于分析。 针对某一关键事件，如顾客投诉，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。,深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。 深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息。 深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加。 深入观察不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。,内部资料 严禁外传 违者必究,工作分析步骤和方法应用举例（续二）,步骤一：各类岗位信息的初步调查,步骤二：工作现场的初步观察,步骤三：深入访谈,步骤四：工作现场的深入观察,步骤五：岗位信息的综合处理,步骤六：完成岗位说明书的撰写,以下就以一个拥有500人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中型电子科技企业为例，谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展工作分析工作的步骤和方法应用。,对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。 针对某一岗位，根据工作分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容。即为初步的岗位说明书。 工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。,