1、有效奠定以职责为基础的人力资源管理制度 职位评估公开课,2005年4月19日,华信惠悦咨询公司 Watson Wyatt Worldwide 网址 ,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制
2、度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,成立于1946年，拥有近60年的咨询经验 遍布全球30个国家，设有88家分支机构（大中华区5家分支机构，包括上海、北京、深圳、香港及台北） 拥有超过6,000名专业顾问（亚太地区700余名，大中华区250余名专业顾问） 所服务的客户大部分来自于财富杂志评选的全球1000家大企业 总部设在美国华盛顿，2000年10月在美国证券交易所上市,华信惠悦具备全球性的最佳典范知识库 提供客户前瞻性的服务,文化,流程,架构,人才,组织变革管理 科技化人力资本管理 风险管理,组
3、织架构设计 绩效管理与发展 策略性奖酬,人力资本策略 核心能力架构发展与应用 人才管理 人力资源部门功能提升,经营战略,组织,明确经营战略 构制经营战略蓝图 企业关键衡量指标,企业文化评估与塑造 领导风格评估与团队再造 员工承诺度调查,华信惠悦的专业为通过组织变革 协助公司落实经营战略,顾问简历 许文宗 (Edward Hsu),许文宗先生为华信惠悦咨询公司大中华区台湾分公司经理暨资深顾问，负责台湾地区整体薪酬市场调查业务，提供企业薪资相关咨询，客户群包含高科技产业、金融保险产业、消费品产业、西药业、化学及石化业等类别。 项目负责领域为全方位绩效衡量指标Balanced Scorecard、绩
4、效管理制度、核心能力的建构、策略性奖酬制度。 提供服务的公司包涵大中国地区知名企业。主要顾客名单列举如下: 金融保险业：彰化银行、台新金控、日盛金控、中国平安保险、荷银光华证券 科技电子业： 德律科技、趋势科技、罗技电子、科林研发、台湾康宁玻璃、台湾佳能信息、讯连科技、台湾发那科、瀚斯宝丽 通讯业：新世纪资通、润迅通信 药业：台湾诺华、台湾山之内、友华生命科学 消费性产品业：7-11 汽车业：戴姆勒克赖斯勒 物流业：荷兰商天递 许先生毕业于美国俄亥俄州立大学(The Ohio State University)人力资源管理硕士，主修人力资源管理。,李晓红小姐现为华信惠悦大中国区深圳分公司的咨询
5、顾问，擅长针对企业战略要求和组织特点进行人才激励体系设计，从而帮助客户激励和保留核心人才、增强组织执行力。她在人力资源战略规划、职位分析、职位评估、战略性薪酬设计、员工能力素质模型、雇主品牌建设等人力资本咨询领域积累了丰富的经验。主要客户名单举例如下： 金融业：招商银行、深圳发展银行、民生银行 制造业：美的集团、深圳稳健集团、洛阳铜加工集团、山东鲁能集团 贸易物流业：中国煤炭进出口集团、宁波华能进出口贸易有限公司、中外运裕利集团 李小姐毕业于北京大学光华管理学院，获人力资源专业硕士学位。,顾问简历 李晓红 (Sharon Li),课程目的,使参加人员充分了解： 职位评估在人才资产制度的策略定位
6、与角色扮演 职等架构建立的流程与实务作法 职位评估制度的执行与沟通策略,课程期望分享,如何建立职等架构？ 职位评估实务作法、范例、及表格。 职位评估审核标准、关键指针。 实施困难点及如何解决？ 对于历史悠久的公司，如何提高员工的接受度？ 职位说明书可否因人而异？ 职位评估在跨国公司的应用，如何对照比较？ 职位评估与薪酬结构的关连。,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位
7、说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估目的在检视组织架构与职位职责规划的策略连结性与资源分配合理性,ABC公司的营运挑战：,面对产业专业化及客户导向的竞争： 产品开发部门与业务部门间尚未开展有效合作 业务部门尚未具备提供专业化客户服务的能力 组织改造后，职位职责尚未清楚明确，造成资源未能及时整合以快速应对市场需
8、求,必须面对的两大组织议题：,缺乏专业的业务部门架构，不利于员工专业能力的提升以提供客户最佳服务 各部门的职位职责尚未明确，不利于跨部门分工合作以发挥综效,实例介绍,在新的劳资关系中， 员工必须就其工作职责展现良好绩效，并不断提升执行工作应具有的能力,员工是公司的策略伙伴,结果,新劳资关系,过去劳资关系,发展公司需要的能力 运用这些能力帮助公司成功落实经营战略 展现与公司一致的价值观,员工 必须,忠诚 工作认真听话 作交办事项,如果员工,提供具挑战性的工作 协助员工能力的发展 奖励员工的贡献 视员工为成熟的个人对待,公司 就会,提供终身雇用 定时增加薪酬 提供生活保障,公司就会,公司缺乏能力去
9、应对环境改变及激烈的商业竞争,结果,职等架构呈现每一职位在组织的相对定位。 此一定位反映各职位的职责重点与能力需求。,过去的组织架构 职称=职等=人 职等?职责 只有部门执掌或职位细项描述 除年资外，找人资格无清楚定义 上下工作多重复 由主管分派职务，员工待指示再进行工作,新的组织架构 职位=职责重点+核心能力职等=职责 职位目的与职责定义明确 根据职责及核心技能要求找合格人才 不同层级的职位，有清楚的分工 主管的职位必须对组织具有附加价值，员工则在其职位上发挥所长,学历 年资 技术,奖酬重点趋势为尊重员工职责、激励专业提升与肯定绩效贡献,职位职责 市场行情 留置价值(市场价值及能力) 贡献度
10、/绩效,建立组织职位职等架构的预期效益,确认组织架构每一职位的功能 建立兼顾内部公平性及市场导向的人力资源基础架构以： 塑造职责与绩效导向的文化 建构具市场竞争力的奖酬制度 建立职等架构平台以利将来： 跨部门及地域的人才调动 公司并购的组织整合,未来职等架构设计的重点,职等,3. 职称 -以职位及资历为主 -以职责及市场通用职称为主,现行作法 未来设计重点,2. 职等调整 -职等调整主要根据年资 -升迁:新职位之职等(职位升迁),-以职等职级作为薪酬调整 及晋升的依据 -没有与职责直接连接 -没有使用客观的评估工具,-以职位评估作为组织诊断的 工具 -根据职责定位职等 -使用具外部标竿及理论根
11、据 的职位评估系统,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结
12、束,各有其位、各有所职,各有其位、各有所职,请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：,各有其位、各有所职,请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：,各有其位、各有所职,在本活动中，您最大的体会与感受为何？,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估
13、 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休
14、息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,落实经营战略的职位评估制度,学习及发展,奖酬制度,招募与甄选,绩效发展 与管理,职位评估 ?职位分析 ?职位说明书 ?职等架构,组织设计,生涯规划,职等架构与奖酬制度建立流程,明确组织架构,职位分析,职位说明书,职位评估,职等架构,市场行情,固定薪酬制度,整体奖酬策略,变动奖金制度,明确组织架构,明确组织内的典型层级 明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的) 高层主管 - 制定或对公司营运策
15、略有重大影响 中层主管 - 制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门 基层主管 - 过制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员) 藉由组织图画出组织内所有职位的相对关系,明确组织架构,基准职位组织图举例说明,总经理 X1,行政主管 X1,行政专员x1,营销主管 X2,产品经理 x6,业务主管 X1,地区主管 x7,资深业务代表 X3,业务代表 X5-6,选取基准职位,定义 重要职位 人数较多的职位 容易在市场找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位？ 直线主管,职位分析的三原则,针对职位，而非针对人 着重那些应该做的职位，而非目前正在做的 考虑职位的职责，而非职务的明
16、细,职位,职位分析,经理,领导团队成员研发新技术及产品,R&D 部门主管,决定公司核心技术发展蓝图,职位分析举例 明确部门主管/经理/工程师间的角色,针对职位，而非针对人,工程师,开发创新的技术或解决方案,职责举例,50% 实时排除客户产品使 用重大问题 20% 跨部门沟通协调 10% 部门内人员管理及行 政工作 20% 规划及督导售后服务 策略之有效执行,30% 规划及督导售后服务策略之 有效执行以达客户满意度指标 30% 建立售后服务基础架构，例 ：客户问题数据库，投诉处 理程序，追踪系统等等 15% 与研发部门合作开发新产品 ，以满足客户对产品的需求 15% 传授技术及经验 10% 激励
17、及管理部门内人员,目前,应该,(技术服务经理),着重那些应该做的职位，而非目前正在做的,职责举例 (业务代表),工作项目(职务明细) 准备产品数据 拜访客户 介绍公司产品功能 处理客户问题 职责 开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单,考虑职位的职责，而非职务的明细,职位分析的重点,本职位存在的主要目的为何? 本职位最主要的3-5项工作职责为何? 最重要的3个内部与外部客户为何？该客户与本职位互动中最关心的事项为何? 此职位日常花最多时间处理的问题为何及通常采用的处理方式? 此职位最困难或最具挑战性的部分为何及应如何克服挑战? 此职位的营运影响规模（营业额与预算数额
18、）、人事管理权限（绩效考核、调薪与人员升迁的建议或决定权）? 本职位财务面与非财务面的主要绩效衡量指标? 胜任本职位最基本的学经历与能力要求?所须之证照资格为何?,职位说明书需具备的主要项目,职位之主要目的 以最精确简洁之陈述，说明本职位存在之基本目的。不包括方法及过程。 职责 为落实上述的职位目的，本职位应包括执行之3-5项重要职务及欲达成之成效。 职责重要性百分比 从策略需求的角度，决定各个职责的重要性程度百分比(总比率为100%)。 全方位绩效衡量指标 包含员工学习与发展, 内部流程, 顾客, 财务四个面向 所需人员的基本条件及企业所需的核心能力 为完成该职位所需具备的基本经验、技术、知
19、识、核心能力包括任何相关的教育或训练；此条件系为职位所需，而非反映于目前在职者之资历。,职位说明书,主要目的之举例,建立并维持与客户之间良好的关系，以达成所赋予之销售目标及业务扩展 执行产品之测试以确保提供高品质产品 领导业务人员执行销售策略以确保部门业绩目标之达成,主要职责之举例 (客户服务工程师),执行仪器设备维修(包括寻求本地零件)，以提供重要客户实时且有效率之服务。 执行仪器设备安装(包括寻求本地零件)，以达成客户协议之需求。 执行仪器设备保修期及合约之保养，以使仪器故障率降至最低。,50%25%25%,反映绩效标准的职责举例,连系生产及产品技术部门，以确使其了解客户对品质的要求。 或
20、 连系生产及产品技术部门，以确使其了解客户对品质的要求并追踪其成效。,职位说明书举例 (客户服务工程师),职位之主要目的 ： 执行仪器设备之维修、安装及保养，以提供客户满意的售后服务。 职责： 执行仪器设备维修(包括寻求本地零件) ，以提供重要客户实时且有效率之服务。(50%) 执行仪器设备安装(包括寻求本地零件)，以达成客户协议之需求。(25%) 执行仪器设备保修期及合约之保养，以使仪器故障率降至最低。(25%) 全方位绩效衡量指标： 财务：零件销售业绩达标率 顾客：关键客户技术维修满意度、新合约签定家数、年度合约续约率 内部流程：4/24回应达标率、维修服务报告提交率 学习与发展：修复机器
21、种类增加数目 所需人员的基本条件及企业所需的核心能力 ： 基本教育程度 : 专科，EE或ME 相关经验 : 客户服务工程师三年 核心能力：应对及沟通能力、服务的热忱,职位评估系统的举例,A. 衔接营运规模的惠悦全球职位评估系统 (Global Grading System, GGS) B. 针对基层员工的系统 C. 各公司自行量身定做的评估系统,职位评估,职位评估不应考虑的因素,由谁担任该职位 需要多少人员从事该职位 现职人员在该职位上的绩效表现 职位所要求的上班地点及时段,华信惠悦全球职位评估系统,GGS全球职等架构 (支持双轨职涯制度),职等,层级,协助他人,独立运作,领导他人,1,2,3
22、,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专业能力,对组织的贡献方式,2,3,1,4,21,22,23,24,25,中层主管,基层主管,专家级专业人员,资深专业人员,专业人员,资深操作及 文书人员,操作 /文书人员,操作/服务人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,专业策略,5FS,第二线高层主管,19,经营战略,5BS,第一线高层主管,专业职业发展,管理职业发展,全球 CEO,1,界定营运规模,营业额 员工人数 市场国际化程度 产品
23、/服务多元性,2,3,决定职等段,根据2至5个策略性问题来决定层级 明确职位生涯归属(管理类或专业技术类),衔接营运规模的职位评估程序,营业额: 83,132百万美金 员工人数: 315,900,界定营运规模关键因素举例 (IBM),CEO职等 24,员工人数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,营业额(百万美金),市场国际化程度,产品/服务多元性,低度 中度 高度,
24、国内,国际,全球,16 18 20,19 21 23,20 22 24,Source: Fortune magazine, July 2003,营业额: 1,074百万美金 员工人数: 7,100,界定营运规模关键因素举例 (友达光电),CEO职等 19,员工人数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,营业额(百万美金),市场国际化程度,产品/服务多元性,低度 中度 高
25、度,国内,国际,全球,16 18 20,19 21 23,20 22 24,Source: 天下杂志, 2003,1,界定营运规模,营业额 员工人数 市场国际化程度 产品/服务多元性,2,3,决定职等段,根据2至5个策略性问题来决定层级 明确职位生涯归属(管理类或专业技术类),衔接营运规模的职位评估程序,决定职位层级,1,界定营运规模,营业额 员工人数 市场国际化程度 产品/服务多元性,2,3,决定职等段,根据2至5个策略性问题来决定层级 明确职位生涯归属(管理类或专业技术类),衔接营运规模的职位评估程序,A: 专业知识,B: 营运知识,C: 领导责任,D: 解决问题复杂程度,E: 对营运的影
26、响程度,F: 对营运的影响范围,G: 人际关系困难度,本因素衡量工作所需特定领域的专业知识,本因素衡量工作所需具备的公司所属产业的 营运知识,本因素衡量领导及指导他人所需担负的责任,本因素衡量数据分析及问题判断所需的能力,本因素衡量职位对营运效益所需承担的责任,本因素衡量职位对营运效益影响的范围,本因素衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度,全球职等评估系统职等评估7个因素,判断各因素的程度， 找出适当的职责叙述，再计算总分 - 举例：地区经理-,A: 专业知识,B: 营运知识,C: 领导责任,D: 解决问题复杂程度,E: 对营运的影响程度,F: 对营运的影响范围,G: 人际关系困难度
27、,清楚了解个人技术或工作领域中作业程序与概念 清楚了解个人工作领域中作业程序与概念，并对其他领域有基本的了解 充分了解个人工作技术领域的概念与原则，并对其他领域有基本的了解,清楚了解团队如何配合他人以达成工作领域目标 基本了解工作领域如何配合二级机关的运作 深入了解工作领域如何配合二级机关的运作，并具有市场竞争环境的基本认知能力,不负人员督导责任 偶尔提供团队新进成员在职训练 指导资浅团队成员 指派及协调团队或项目的工作,根据实务经验及前例加以判断 根据数据分析的结果加以判断 运用多重信息来源以评估(有时)复杂情况,藉由个人提供具有质量的工作项目或服务，对营运产生直接但较轻微的影响 藉由个人及
28、他人提供具有质量的工作项目、服务或信息，对营运产生直接的影响 对生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任; 并对营运政策有贡献,仅限制于本身工作 仅限于自身或直接相关团队 仅限于一个领域(通常是一级或二级机关的某一专业部门),有礼貌且技巧地与他人交换信息，为工作重要的一部份 运用纯熟的沟通技巧，与他人交换复杂信息 运用纯熟及策略性的人际技巧，引导、说服或影响他人,47,15,32,47,15,47,10,213,总分 :,举例说明,由评估总分决定地区经理的职等为9,职 等,层级3分数,地区经理的评量总分,213,0 - 157158 - 250251 - 397398 - 63
29、0631 - 1000,89101112,举例说明,将公司各职位评估结果放入 组织图中，以检视评估结果的合理性,实例介绍,职等架构确认的原则,职等结果的最后检视需考虑横向及纵向之公平性,纵向比较,职衔应反映该职位的职责重点及外部价值 职等与职衔对应表,实例介绍,将策略定位相近的职位职等合并， 以规划公司的宽幅职等架构,管理职,专业职,层级,A B C D E F G H,Operator Associate Prof. Sr. Prof. Team Leader Func. Leader Sr. Func. ExecutiveLeader,A B C D E F,Operator Associ
30、ate Prof. Sr. Prof. Team Leader Func. Leader,GM of RBU VP Director,GM GM / VP of Division GM of RBU,Plant Mgr. Sr. Mgr.(dept.) Mgr.(dept.),Sr. Mgr.(team) Mgr.(team),Chief Engineer,Sr. Engineer Sr. Specialist,Project Mgr. Project Asst. Mgr.,Technician Warehouse Keeper Administrator Operator,Engineer
31、Specialist,Foreman Sr. Technician Sr. Warehouse Keeper Sr. Administrator Assistant,实例介绍,协助他人,独立运作,领导他人,专业能力,经营战略,协助他人,独立运作,领导他人,专业能力,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书
32、 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分
33、组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,营业额: 50百万美金 员工人数: 60,界定营运规模关键因素举例 (XYZ公司),总经理职等 16,员工人数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,9
34、0,240,营业额(百万美金),市场国际化程度,产品/服务多元性,低度 中度 高度,国内,国际,全球,16 18 20,19 21 23,20 22 24,Source: Fortune magazine, July 2003,XYZ公司 基准职位组织图,总经理 X 1,业务部主管 X 1,秘书 X 1,地区业务主管 X 3,资深销售工程师 X 3,客服人员 X 5,销售工程师 X 5,地区维修主管 X 2,资深维修工程师 X 2,维修工程师 X 4,管理部主管 X 1,分组讨论 职位说明书练习,请完成一个基准职位说明书1.明确职位之主要目的2.发展3-5项主要职责3.订定全方位绩效衡量指标4
35、.订定所需人员的基本条件及企业所需的核心能力 请将结果写在白报纸上,撰写职位说明书的重点提示,XYZ公司 基准职位组织图,总经理 X 1,业务部主管 X 1,秘书 X 1,地区业务主管 X 3,资深销售工程师 X 3,客服人员 X 5,销售工程师 X 5,地区维修主管 X 2,资深维修工程师 X 2,维修工程师 X 4,管理部主管 X 1,职位说明书表格,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取
36、基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,分组演练：职位评估,请利用全球职位评估系统，评定地区业务主管及销售工程师两个职位职等 请将结果写在白报纸上,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10
37、:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位
38、、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职等,推动职位评估项目的关键要素,总经理 做最后整合,明确组织架构,职位评估项目小组的工作流程,协助明确组织架构及选定基准职位 明确各职位重点 完成评估初稿 对评估结果做回馈及修正
39、部门内职等之纵向/横向调整与确认整合 全公司各部门职等之横向整合 新旧职等制度转换的配套措施,未来检视职位职等架构的流程,单位主管或人力资源部门提出职位职等检视需求 单一职位职责重大改变时 组织架构依策略需要调整而影响到职位职责时 新职位产生时,2. 职位评量总干事召开职位评量委员会 职位评量委员会成员应至少包含： -职位评量总干事（人力资源部门主管或负责维护职等架构的直接单位主管） -2位以上职位评估师 -该需求单位的主管,3.职位评估师审核职位职等检视提案并提出职位评量初稿建议 -审核各单位提供的组织图与职位说明书 -与主管进行职位面谈以收集足够的评估信息,4.职位评量委员会讨论与确认职位
40、职等，并由人力资源处报请总经理确认及公告员工,维护职位评估系统关键成员的角色,业务主管角色 规划组织架构 与职务内容 参与职等确认 员工沟通,总干事角色 训练主管 参与评估 维护制度 更新制度,董事长/总经理角色 制度拥护与支持 监督制度执行,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练
41、：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,改变职等制度时，人力资源主管可能需面对的问题及解决方向,职位、职等与奖酬的关系为何?人力资源部门如何帮助主管在新职位职等架构下激励员工? 由职称职级的制度转换到以职责为基础的职位职等制度时，如现有员工的职级与其应负职责有落差时，该如何处理？ 如何利用职位评估的工具，有效地保证公司内有统一的比较标准，同时兼顾与同业比较时的正确性？,改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决
42、方向,公司为什么要做职位评估? 采用职位评估制度对我有什么好处? 公司的最低及最高职等是多少? 我们的结果及其它部门比较如何? 我的职等是否永远不变?什么时候可以升等? 职等和我的薪酬的关系是什么? 我对我的职等不满意要如何申诉?,通过持续沟通与主动参与，建立主管与员工对公司组织改造的信任与支持，以减轻所造成的冲击,员工对组织改变及其影响的不确定感，恐会影响项目进行及改革所期待的综效 职位功能改变造成职责可能扩大或缩小，必须重新调整人力 针对高能力与绩效的员工，必须有计划的调薪使其具有市场竞争力，但可能造成短期内增加人事费用支出,组织改造可能带来的冲击：,实例介绍,职位评估公开课课程表,09:
43、30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,以职责为基础的薪酬结构表举例,薪 酬 $,4,5,6,7,8,9,职等,薪酬全距,留才最高薪酬,求才最低薪酬,表现优良人员薪酬,企业薪酬政策在人才市场薪酬水准P50,心得交流与分享,
