1、嘉士伯中国公司雇主品牌建设研究与方案设计第三章嘉士伯中国公司简介及雇主品牌建设必要性3.1 嘉士伯总公司简介嘉士伯啤酒集团是世界知名的啤酒制造商，总部位于丹麦哥本哈根，由创始人 J.C.雅各森创建于 1847 年。经过 160 余年的发展，嘉士伯目前己经列居当今世界四大啤酒集团之一。作为国际著名企业之一，嘉士伯己在全球 150 多个国家和地区建立了庞大的业务网络，拥有 95 个生产基地，全球雇员超过 4 万 5 千人。2008 年，嘉士伯啤酒集团全球生产及销售啤酒超过 1270 万吨，软饮料、矿泉水和其他饮料 220 多万吨。嘉士伯啤酒集团在全球拥有全面的品牌系列，包括世界上最知名的国际品牌嘉
2、士伯啤酒(CarlSbergBeer)系列，在高档啤酒的生产和市场营销方面累计了丰富的经验。3.1.1 嘉士伯的历史。嘉士伯始创于 1847 年，酿酒厂建设在丹麦哥本哈根。1868 年，嘉士伯开始出口业务，第一桶出口的啤酒是送到苏格兰的爱丁堡。1875 年，雅各森创立了嘉士伯实验室，成为全球第一家开创研究实验室的啤酒集团。其实验室的研究成果为世界啤酒业的发展带来了突破性的变革。嘉士伯实验室的研究包括各种谷物的化学、生物化学、生理学、以及遗传特征。嘉士伯实验室的著名历史研究成果包括培养出世界第一批繁殖纯酵母，命名为嘉士伯酵母。嘉士伯将其研究成果无偿与世界分享(1879 一 1909)，创立今天被
3、人们熟知的“ PH 值”概念(1901 一 1938)。1902 年，嘉士伯第二代创始人卡尔 雅各森创立新嘉士伯基金会，资助新嘉士伯艺术博物馆和其他博物馆，为其提供艺术收藏品，和建造有纪念意义的建筑物，支持和发扬艺术和科学知识，从而发展丹麦艺术事业。3.1.2 嘉士伯的文化。嘉士伯啤酒，150 多年来一以贯之，秉承优良品质，形成了深厚的企业文化。J.C.雅各森提出了著名的“金科玉律” ，是嘉士伯文化传承的典型代表:“嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，务使嘉士伯啤酒厂及其产品，能树立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远
4、受人推崇的高超水准。 ”2009 年，嘉士伯提出了必赢文化作为其核心价值观。包括了“客户至上，我们更贴心;求同存异，我们更强大 ;主动改变，我们更卓越;社会责任，我们更担当 ;追求胜利，我们更勇敢”五个方面，作为嘉士伯人行为风格的最高指示。3.1.3 嘉士伯的使命和愿景。嘉士伯公司的使命是成为全球增长最快的啤酒企业，在其发展的市场中成为主要的竞争者。嘉士伯是一个充满活力的国际化公司，不仅向消费者提供啤酒和饮料，更吸引他们聚集在一起并且增加生活的乐趣。嘉士伯的产品将会成为消费者的首选品牌，并且将通过品质、创新和不断改进的文化获得盈利与成长，从而领导啤酒行业的发展。3，2 嘉士伯公司在中国的投资现
5、状近年来，嘉士伯集团将中国定为未来发展的重点市场，在中国累计投资额近 55 亿元人民币。以嘉士伯香港啤酒有限公司为投资方，嘉士伯集团于 1995 年收购广东的惠州啤酒厂。之后，嘉士伯在中国开始进一步尝试性投资，试图增加其在中国高端啤酒市场的份额。响应中国政府的西部大开发政策，也审视了嘉士伯在中国投资的整体策略，嘉士伯开始推行大力开发中国西部地区的策略，2000 年开始，嘉士伯开始在中国西部与本地优秀的啤酒企业共同投资合作。2003 年嘉士伯通过其香港嘉士伯啤酒有限公司成功收购云南省昆明华狮啤酒厂及同样位于云南省的大理啤酒集团。2004 年初，嘉士伯把投资目光落足于世界屋脊，收购了西藏拉萨啤酒有
6、限公司 50cy0 的股权。同年，联手丹麦发展中国家工业化基金会合资收购了兰州黄河啤酒厂以及其在甘肃省另外两家啤酒厂 50%的股权，同时在青海省合资兴建全新的啤酒厂。2004 年 9 月，嘉士伯收购新疆乌苏啤酒厂 34.50/0股权，随后两次持，股权从 2007_年的 50%到 2010 年的 90%。2006 年嘉士伯与宁夏农垦企业集团在宁夏回族自治区成立合资公司，嘉士伯持有 70%的股权，同时兴建了全新啤酒厂，进一步扩大和强化公司在中国西部的市场份额。2008 年和 2010 年，嘉士伯通过交换股份和增持，拥有重庆啤酒 29.71%的股份，成为重庆啤酒有限公司的第一大股东，进而将嘉士伯在中
7、国的版图深入到华中地区以及部分沿海地区。截止 2011 年 3 月，嘉士伯在中国投资的啤酒厂共有 35 间工厂，分属 7 个啤酒集团或啤酒公司，拥有员工超过 1 万 3 千人。3.3 嘉士伯啤酒公司在中国的发展3.3.1 嘉士伯啤酒公司在中国的发展机遇纵观嘉士伯在中国的投资发展战略，可以看到，嘉士伯在中国的发展采用的是长期布局，逐步开拓、顺应潮流、整合文化的发展战略，其发展充满了时代机遇。1.立足于西部顺应经济发展动脉。自 21 世纪以来，中国的发展一日千里，经济形势日新月异。山因势而变，水因时而变，企业因思而变。嘉士伯深刻把握中国经济脉动，顺应中国政府西部大开发的浩荡潮流，及时制定了进军中国
8、西部的战略决策。西部大开发的范围包括重庆、四川、云南、西藏、宁夏、新疆等 12 个省、自治区、直辖市，面积 685 万平方公里，占中国领土总面积的 71.4%。人口近 4 亿，占中国人口总数的 28.8%。与东部相比，中国西部地广人稀，经济相对落后，但资源丰富，市场潜力巨大。2.把握关键条件发挥地区优势。对于一家啤酒生产企业来说，水资源是其命脉。近年来，中国东部因为经济的高速发展，水资源日益稀缺，水源污染也日趋严重。而在西部广大地区的高山、密林、草原中，一片片湖泊星罗棋布，因为极少遭受所谓工业文明的冲击，这些水源地生态保持完好，水质清冽甘甜，正是生产啤酒的上上之选。西部地区，因为日照时间长，空
9、气干燥，生产的啤酒花及啤酒大麦质量上乘，为啤酒生产提供了原材料的保证。中国西部是一个成长空间巨大的市场，仅兰州一座城市，每年消费啤酒就在十万吨左右。然而西部市场竞争远不如东部激烈，缺乏有影响力的啤酒品牌，是一块待开发的处女地。嘉士伯以 150 多年的品质积淀，进军中国西部，与当地企业展开广泛合作，迅速彰显出强大的品牌凝聚力。如今的嘉士伯中国公司，已由原来的一间啤酒厂、700多名员工的规模发展成拥有 35 间啤酒厂、员工超过 10000 多名的跨国企业。当其他啤酒品牌在东部地区为争夺市场份额激战正酣的时候，嘉士伯在中国西部地区的布局已经初具规模3.明智的全球本地化发展战略。嘉士伯将国际大品牌的影
10、响力与本土企业的地域优势相融合，使其旗下企业所生产的啤酒成为西部各地消费者的首选品牌。嘉士伯进军中国西部，既为当地解决了大量人员的就业问题，促进了当地经济的发展，也就近解决了水、啤酒花、啤酒大麦等原材料问题，节省了大量的运输成本，并迅速占领了广囊的西部市场，可谓是双赢的全球本地化战略抉择。而从更深远的意义上来看，嘉士伯可以以新疆等地的中国西部市场为依托，向哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦等中亚国家甚至土耳其、俄罗斯大踏步进军，最终实现欧亚两大市场的对接。以云南等市场为依托，利用东南亚经济圈，即对越南、老挝、柬埔寨、新加坡、马来西亚等地的投资对接，为将来整个东南亚的扩张做着充分的准备。4.中
11、西文化联姻。嘉士伯是一个充满活力的国际化公司， “激情”是它所倡导的生活基调。而在这一点上，中国西部无论从自然风光还是人文环境，都与嘉士伯的激情、开心生活理念相得益彰。西望河源天地阔，浊流滚滚自昆仑。九曲黄河，从中国的西部蜿蜒东去，黄土高坡上，沟壑纵横深蕴风雨沧桑。大漠孤烟，长河落日，定格出一幅雄浑苍凉的景象，不由得令人血脉贡张。环境影响民风，民风又决定了一个地域的族群性格。这样的地貌特征，孕育出了简洁大气的西部风情和豪爽的西部人。高亢的秦腔，磅礴的安塞腰鼓，唱出了西部人的豪迈，敲出了西部人的气势，与嘉士伯企业文化中的“激情”不谋而合。饮嘉士伯酒，赏西部风情，两者可谓珠联璧合。嘉士伯在中国西部
12、的广受欢迎，不仅仅是营销策略的成功，更是两种文化的完美融合。综上所述，嘉士伯以其精准的战略眼光果断决策，进军西部、扎根西部、回报西部。在黄土地上汲取营养的嘉士伯旗下各个公司，在不断发展壮大，取得了良好的经济效益和社会效益。嘉士伯立足于建设环境友好型企业，投入巨资建立污水处理设备。与此同时，积极参与中国慈善事业，在坟川地震中，捐资数百万力助四川地区受灾人群。关注环保、关注公益，体现了嘉士伯作为国际知名企业的社会责任感和人文关怀，同时也证明了嘉士伯与中国共创未来的决心。3.3.2 嘉士伯中国公司在中国发展所面临的挑战嘉士伯中国公司的快节奏发展，不仅仅要求公司有高瞻远瞩的战略，更需要公司有能够实施战
13、略的精兵强将。嘉士伯高速发展的同时，在人力资源方面遇到了巨大的挑战。1.中国西部地区人才缺乏。嘉士伯中国公司在中国的发展，由于旗下多数企业都位于中国西部，面临人才匿乏的情况尤其严重。市场上大量的人才，都集中在商业比较发达，管理水平较高的中国东部沿海地区。西部地区人才本来相对与沿海地区匾乏，加上地域环境的原因，开放的时间及接受新事物的时间都相对沿海地区短，从而导致当地管理人才缺乏，管理水平落后。嘉士伯与当地公司联姻，为了能够确保当地企业的稳定和长期发展，尽可能为当地解决就业问题，承诺短期内不进行主动裁员。对于企业原有的管理人员，也本着培养和发展的眼光，提供各种学习机会，提高管理水平。然而，为了能
14、够满足跨国公司管理的要求，嘉士伯也需要为当地企业引进先进的管理人员，以带动本地管理人员的发展。然而，除了本地管理人才匾乏之外，东部地区的人才愿意到西部发展的极少。为了能满足跨国公司管理的要求，从外地引进人才的成本大幅增加，而引进人才的留任率和稳定性却远远没有达到预期水平。截止 2010 年，过去三年从东南沿海地区引进到西部地区工作的人才，流失率达 60cy0 以上。高级管理人才缺乏。2010 年 n 月 25 日，工 BM 全球企业咨询服务部(Gl。balBusineSSServiCeS 一 GBS)发布了其最新的2010 全球首席人力资源官调研一大中华区洞察报告，基于(2010 年工 BM
15、全球 CEO 调研报告 ，对来自 61 个国家 700 多个组织进行的相关访谈得出结论:企业应当着重培养有创造力的领导人，提高速度和灵活性以及充分利用集体智慧来实现跨越不同地区、功能、国界与时代的跨界限工作。调查结果显示， “人力资源方面最棘手的问题是缺乏具有前瞻性的未来领导人才标准，缺乏整合的领导人才管理机制，没有形成“领导发展领导”的文化，企业全球化对领导力的特殊挑战以及缺乏创新的持续动力。 ”以上报告的情况，基本上浓缩了嘉士伯中国公司所面临的高级管理人才缺乏的现状。基层员工虽然不需要从外地引进，但随着用工荒的出现，基层销售人员、操作人员也面临着严重的医乏情况。2.公司缺乏吸引人才的独特优
16、势。西部地区信息不发达、招聘手段单一，效果不理想，也是造成人才稀缺的原因之一。很多择业人员对公司了解较少，对企业认可度低，加之企业招聘员工的主要途径只是利用公司网站和相关人力资源市场，这也使招聘范围受到了很大的局限。另外，企业在招聘中层及基层员工时，判断是否录用的主要依据只是单一地看其过去的职业经历和面试表现，人才选拔手段的单一化也造成了难以获取优秀人才的被动局面。嘉士伯通过合资并购的企业，拥有不同的企业背景，有些是民营企业转型、有些是国有企业转型，其中不乏各种各样的文化背景和管理风格。不同的企业都在用各自不同的方法吸引人才，保留人才，却都没有在当地人力资源市场形成独特的优势因素。3.人员流失
17、严重。美世中国 2010 年整体薪酬报告中展示，2009 年中国整体的自愿流失率是 n.3%，而全体制造业的管理人员流失率为 5.9%，有经验的销售人员流失率为 9.7cy0，非销售人员的流失率则为 8.7ry0。盖洛普调研结果显示:企业的凝聚力以及员工工作满意度连续 4年在一直下降。员工离职的关键因素是:37%的员工认为缺乏发展空间，37%的员工认为缺乏激励， 28?0 的员工对公司文化不满， 25%的员工认为缺乏认同或者奖励。 5 嘉士伯中国 2010 年人员流失率平均为23%。其中，销售人员的流失率达到 40cy0 以上。很多员工表示对公司的薪酬支付水平不满，或是缺乏发展空间。人才流失带
18、来的成本是不容忽视的，这些成本主要包括了培养精力的浪费、额外的招聘精力和成本。团队压力过大，会造成低落的士气及生产率，会导致客户、合同及业务的损失，也可能会导致更多员工的流失。4.公司内部管理缺乏有效的留任机制。不同的公司，用不同的手段保留人才。但是，员工留任的因素主要体现在公司的领导能力上，直接经理的行为和其他同事的关系能否融洽，工作环境和福利与其它企业相比是否具有竞争力等，都会影响员工的工作情绪和工作意愿。同时，员工对工作的自主性和意义的认识，以及员工职业发展对公司未来的期望等都直接影响到员工工作心态的稳定性。嘉士伯目前还缺乏一套健全的人力资源管理机制，从功能层面和象征层面，都能够满足员工
19、的雇佣需求，从而保持良好的留任率。5.多元化背景的企业文化建设非常困难。为什么企业文化如此重要?因为企业文化影响着企业的长期业绩表现。企业文化是企业成功的源动力，可以成就一家公司，也可以使一个全球性的大公司在一夜之间破产。嘉士伯在中国致力于本土啤酒品牌的持续发展，要形成一个相对一致的文化，需要考虑如何将嘉士伯全球的历史文化精髓传递到中国，并发展出适合中国长期发展战略的文化根基。同时，也需要考虑如何借助各个不同的当地产品品牌，宣扬公司的经营理念和管理文化。公司文化的建设是一个长期的、系统的过程，不可能一墩而就。3.4 嘉士伯雇主品牌现状及问题诊断3.4.1 嘉士伯雇主品牌现状为了了解本公司的雇主
20、品牌现状，我们参照了中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，通过咨询公司建议并结合公司情况，征询公司管理层的意见，设计了一个调查问卷(附录一) ，拟从问卷的反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。该问卷共发出 100 份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查。从收回的 85 份有效反馈来看，公司的雇主品牌并不清晰。94cy0 的员工并不知道什么是雇主品牌，更谈不上公司雇主品牌建设。45%的员工不认为公司在人才市场上有良好的声誉和实力，也不会向朋友和亲属推荐公司的职位。63.5ry0 的员工认为公司的工作环境、培训与学习的机会、轮职机会等还达不到他们理想的状
21、态。53cy0 的员工认为公司的激励制度不能激励他们争取更好的表现。关于薪酬这一刚性因素，则有 82.3ry0 的员工感到不满意。对于公司文化和公司氛围的反馈则相对比较积极，81ry0 的员工认为他们受到信任，可以开放地与上司讨论公司的事情，86%的员工则认为工作很有挑战，暂时不会考虑离开公司。从以上调查结果可以看出，公司刚开始启动雇主品牌建设，还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念。公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在
22、人力资源市场形成竞争优势。3.4.2 问题诊断及解析对于造成嘉士伯中国公司雇主品牌现状的原因，可以分析归纳为以下几点。1.没有足够的雇主品牌意识嘉士伯中国是由一系列通过合资并购的分公司和子公司构成，大多数企业还没有很强的雇主品牌意识。嘉士伯在中国的发展，主要是通过兼并一些在不同区域具有市场竞争优势的本土企业。例如，嘉士伯在宁夏的西夏嘉酿啤酒有限公司，是与宁夏农垦集团合资建设的合资公司。其拥有优秀的本上品牌“西夏啤酒” ，拥有在宁夏及周边市场 70%以上的市场占有率，深受当地人的喜爱。然而，作为嘉士伯中国公司旗下的一名成员，宁夏公司并没有有效地发挥自己产品品牌在当地的竞争实力，没有明确的公司价值
23、主张，更没有利用作为嘉士伯中国公司成员，所具有的在更广的地域和范围内的知名度和影响力。这一点在面临当地管理人员缺乏的时候，公司需要向中国中部和东部发达地区吸引人才的时候，暴露得非常明显。宁夏公司在自身雇主品牌缺乏，没有借助母公司嘉士伯中国公司的知名度和影响力的情况下，很难对其他地区的人才形成吸引力。当企业的发展不能再局限于当地市场的时候，没有鲜明的雇主品牌意识，公司在吸引人才，招募人才上的劣势就显现出来了。2.缺乏雇主品牌建设战略和方法嘉士伯中国公司作为众多子公司的家长，应该主动推动企业雇主品牌建设，并形成有效的管理机制，为各地区的合资公司和子公司提供鲜明的旗帜和明确的指引。嘉士伯中国公司面临
24、与日俱增的人才招募、留任和管理压力，在 ZOn 年将雇主品牌建设提上日程。然而，公司缺乏雇主品牌建设的经验，对雇主品牌的建设还处于学习和起步阶段。位于中国西部的公司人才招募困难，也体现在其薪酬在市场上的弱势地位所致。通过 2010 年合宜(Hay)中国调研公司为嘉士伯中国公司旗下的云南公司和宁夏公司所做的薪酬调查报告显示，这些公司的薪酬福利在本地同行企业中并不具备明显的优势和吸引力。那么，这是不是意味着这些公司就没有可能吸引、招募到优秀的人才，没有可能在当地的人才竞争中与竞争对手争夺人才?答案是否定的。公司在逐步发展增强实力从而逐步改善公司的薪酬福利的同时，可以倡导员工与公司一起发展的理念，倡
25、导员工与公司一起自我实现的愿景，从而建设区别与本地竞争对手的雇主品牌，同样有机会赢得人才。3.缺乏系统的战略实施方案嘉士伯中国公司的人力资源管理在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等各个模块的发展建设，已经度过了合资并购之后的稳定期，开始进入整合发展的阶段。公司内部的管理系统，不断借鉴国际公司的管理经验进行提升和改善，并以此作为吸引人才的一个手段。例如，人力资源管理方面，嘉士伯中国公司有意于建设由不同背景和处于不同地域的合资公司和子公司共同组建的嘉士伯中国大家庭，公司制定了统一的人力资源政策和管理制度，倡导共同的文化价值观和经营理念。供应链管理方面，嘉士伯中国公司将丹麦优良的酿造工艺引进到中国，结
26、合当地实际，优化设备的利用，降低能耗，提高生产率。市场营销方面，不断优化产品组合，打造强势产品。然而，不同的部门各自倡导自己的管理理念和风格，试图吸引和保留自己所需的人才，但是并没能总结和提炼出公司作为一个整体在一定时期最具有战略意义的亮点，作为雇主品牌建设的优势核心因素来吸引人才和保留人才。因此，在建设雇主品牌的具体方法上，还需要很多的具体探索和实践。雇主品牌战略的实施是一个庞大的工程，需要企业从上至下发动所有资源去构建一个战略实施体系，逐步去完成。嘉士伯中国公司尚未制定系统的计划并开始逐步实施。总体而言，嘉士伯中国公司应首先明确目标市场及需求、调整完善内部管理，进而逐步打造和建立自己的雇主
27、品牌。3.5 雇主品牌建设对嘉士伯在中国发展的重要意义1.雇主品牌建设是嘉士伯长远的人才战略投资。雇主品牌打造的过程，也是提升公司的执行力、提高管理水平、提高生产率，以及改善人力资源人才招聘、培训、职业发展及降低离职率等工作方面的绩效的过程。嘉士伯中国公司雇主品牌建设，不仅可以提升公司人力资源管理的有效性，更有助于理顺和加强劳资关系。从更广泛的意义上讲，良好的雇主品牌甚至还体现着企业对创建和谐社会所做出的责任与贡献。提升员工敬业度和满意度，是构成人才竞争优势的基础，可以提高生产率。人才是企业最重要的资本，也是竞争优势的核心源泉。翰威特咨询公司通过长期研究调查的结果证实:最佳雇主=最佳员工二最佳
28、绩效。最佳雇主拥有最敬业的员工，最敬业的员工会为企业带来卓越的经营结果。雇主品牌有助于提升员工敬业度和满意度，推动员工焕发更大的热情投入工作，为企业和社会做出贡献。企业的良好形象会激励那些重视声誊的员工和他们的家人，让他们感到自己的工作是有价值的、是受人尊敬的。雇主品牌对员工的投入产生了明显的回报。与其他的公司相比，拥有优秀雇主品牌的企业在许多财务指标上均表现得更加出色。2.雇主品牌建设为嘉士伯降低招聘成本。雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位。嘉士伯雇主品牌建设，将有助于发掘和形成嘉士伯中国公司独特的人才竞争优势，可以在潜在雇员中树立品牌，使他们愿意到嘉士伯中国公司来工作，满足公司对人才的需
29、求，从而减少公司在人才市场上反复招聘、支付高额的猎头费用招聘的状况，避免只能利用高薪才能吸引人才的窘境，降低公司招聘成本。3.雇主品牌建设可以为嘉士伯保留人才。优秀雇主在管理员工期望的同时，发展公司文化，提高员工敬业度，确保有效沟通，促使员工了解公司经营发展的方向，为员工创造明确的方向感和责任感。嘉士伯通过雇主品牌建设，能够优化内部管理机制，特别是人力资源管理，进而更好地为人才创建最佳工作场所，留住人才，降低流失率。与此同时，也能够有效地促进内部管理机制的发展和健全，从而留住可以为公司长远发展的优秀人才。西部地区总体经济实力较弱，造成西部诸多企业没有办法提供沿海企业一样高的薪酬，也没办法实行豪
30、华的福利，培训上也不能够做到充分，这些都会影响员工满意度和敬业度。但是，允许员工按照自己的喜好布置办公室，允许一定的弹性工作时间，在夏天提供免费的饮料，免费班车，内部员工不论上下职位相差多大都是直呼姓名，注意人格方面的平等性等，这些细节作为员工来说是很喜欢的，因为它们让员工感受到自由、信任、平等和尊重，让员工的雇佣体验更加快乐。在这样的工作环境，员工的留任几率将会大大提高。4.雇主品牌建设可以树立嘉士伯的形象。优秀的雇主品牌建设可以帮助企业树立优秀工作地的形象，意味着最佳雇主有能力为人才带来体验价值。品牌本身即反映了人们感情的诉求和体验的价值。优秀的雇主品牌的创建，.可以提高员工对企业的认同感
31、和归属感。员工不仅仅会将他们体验到的良好的文化和管理氛围，传递给身边的人，也会促使身边的人将这种感受转移到对企业产品的认知上，从另一个特殊渠道不仅仅吸引公司的潜在雇员，同时也吸引了公司的潜在消费者。因此，雇主品牌的建设可以多方位提升企业的形象。充分了解公司的发展战略，透析公司的发展机遇和面临的困难。了解公司雇主品牌建设的现状和背后的原因，充分认识雇主品牌建设对嘉士伯在中国发展的重要意义，有助于嘉士伯中国公司坚定信心，寻求建设雇主品牌的光明大道。第四章嘉士伯中国公司雇主品牌建设方案4.1 雇主品牌的战略定位4.1.1 确定价值主张针对嘉士伯中国公司对雇主品牌建设所处的阶段和所面临的问题定位嘉士伯
32、中国公司的雇主品牌建设战略，确定的是嘉士伯中国公司在中国的雇主品牌的价值主张非常重要。EwingPi 饥、 deBussy 和 Berthon 曾提出三种典型的雇主品牌价值定位。第一种定位是地位，即企业把自己定位为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传;第二种定位是激动人心的新体验，这样定位的企业及其所在行业是相当前沿的，因此它使员工产生激动人心的新体验;第三种是相似性的认同，企业着力宣传在自己这里获得成功的人士，向潜在员工传达，如果你属于同一类型，加盟本企业同样也会获得成功。嘉士伯中国公司在进行雇主品牌战略定位时，也参考借鉴了其他知名公司建设雇主品牌的经验。例如，麦当劳的名言:“不用天才
33、，天才是留不住的” “，这体现的就是麦当劳的用人理念。麦当劳何以能够不停地吸引到年长的、年少的、有经验的、初出茅庐的人加入到它的队伍中来?原因是它接纳多样化的人才，倡导每一个员工都追求卓越的理念，提供充分的培训发展机会，在员工最难适应的头六个月时间营造让人产生长期忠诚感的良好氛围，帮助和鼓励员工协调好工作和家庭生活的平衡等。麦当劳一系列的人力资源管理理念和管理手段，都凸显出它作为一个雇主区别于其他雇主的特质。这不仅仅使它赢得了口碑，获取了人才，对于它所提供的服务和产品，也从情感上赢得了消费者。麦当劳作为一间重视人员管理的公司，在快餐行业里，享有较高的声誉。嘉士伯中国公司跻身于跨国公司行列，在世
34、界范围的拓展和运营使其更有机会接触和传播先进的管理理念和管理方法。嘉士伯拥有悠久的历史和文化沉淀，加之拥有深厚的管理底蕴，这些都是嘉士伯中国公司建立雇主品牌的基础。然而，由于嘉士伯中国公司真正进入中国经营的时间不超过 20 年，加上其进入中国市场主要通过合资并购企业的方式，因此还没有办法发挥跨国企业资本雄厚的特点来把雇主品牌价值定位为涵盖薪酬福利、培训开发、晋升发展、工作条件等的全方位的独特的体验上。嘉士伯在中国的战略发展定位是追求卓越管理的充满活力的啤酒公司，嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者。嘉士伯借此向具有相似特质的潜在员工承诺，将他们培养成
35、同样成功的人士。因此，嘉士伯的价值主张可以确定为“与企业一起发展成长的机会” 。4.1.2 定位人才目标群体这需要明确哪些人才群体需要追求卓越和充满活力的成功者这样的相似性认同，需要寻求个人能力发挥、个性施展的平台。明确雇主品牌的目标市场及其需求。如同产品品牌建设一样，在对雇主品牌的价值主张进行了明确的定位以后，就需要通过市场细分明确雇主品牌的目标市场及其需求。因此，想要在更大的舞台上实现突破和挑战的高层职业经理人和希望在发展型企业中迅速学习和成长的青年才俊，这两类群体可以成为嘉士伯中国公司的目标。高层职业经理人由于处于职业生涯的发展阶段，国有企业很难有施展空间。而民营企业缺乏先进的管理制度也
36、会令他们在专业领域的发展受到阻碍。嘉士伯在中国这样一个广阔而充满挑战的舞台，对这些人的职业发展是具有吸引力的。因此，嘉士伯可以为他们提供施展才能的机会，实现共同发展。有一定工作经验的青年才俊，已经退去了青涩，对社会有了一定的了解，对自己的职业发展定位也有了一些认知和看法，他们拥有独特的个性和新的思想，接受外资企业浓厚的文化和先进的管理理念相对容易，可以进一步提升个人的管理能力，强化领导力。嘉士伯的雇主品牌定位能够提供这样的平台和空间，能够满足这一群体的需求。4.2 嘉士伯中国公司雇主品牌建设的内容4.2.1 确定雇主品牌建设的价值维度和核心因素经过对公司雇主品牌现状的调查了解，参考国内外上述文
37、献研究，以及诸多调研公司的研究报告，本文拟将雇主品牌的核心因素归纳为象征性因素、功能性因素和体验性因素三个方面，从三个维度出发，制订嘉士伯中国公司雇主品牌的长期战略实施方案。1.象征性价值维度。象征性因素从主观的无形的角度描述工作或组织，包括企业文化、公司声誉或知名度、公司影响力、品牌实力、消费者形象和市场前景。嘉士伯中国公司的雇主品牌战略中，将象征性价值维度的核心因素打造侧重在企业文化、公司知名度、品牌实力三个因素上。2.功能性价值维度。功能性因素是指能够为员工提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、工作时间、轮职机会、职业规划六个方面。嘉士伯中国公司的雇主品牌战略中，将功能性价值维度的核心因素打造侧重于薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业生涯四个因素上。3.体验性价值维度。体验性因素是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。嘉士伯中国公司的雇主品牌战略中，将体验性价值维度的核心因素打造侧重于挑战与机遇、全球本地化和自我实现三个因素上。上述雇主品牌建设模型将是嘉士伯雇主品牌长期战略实施的基础。嘉士伯中国将本着其最终建设优秀雇主品牌的理念和目标，分阶段，按步骤实施雇主品牌建设。
