1、人力资源部 二十一个角度识别人才 心理测评技术培训 2006年 4月 13日 人力资源部 一、理解人才测评的理念和基本方法 二、熟练使用二十一个角度识别人才的技术 学习目标 人力资源部 人才测评技术概述 人才测评技术是一种科学与经验的有机结合，其特征是：针对评价目标，通过定性、定量的方式对人的能力、个性等心理特征进行测试、分析和评价。 人力资源部 企业过去评价的慢慢考察和经验主义 一、为什么使用人才测评技术 ？ 企业现代人力资源管理客观评价的要求 人力资源部 二、什么情况下使用人才测评技术 ？ 企业角度 人才招聘和选拔 干部的选拔、培养 团队建设 岗位安置 人力资源普查 工资满意感和工作绩效分
2、析 培训需求分析 员工潜能开发与职业生涯规划 个人角度 职业定位和认识发现自己 职业生涯的规划 职业问题的解决 人力资源部 三个环节 确定标准 -我们需要什么 掌握方法 -我们测评什么特质 综合评判 -对方是不是我们想要的 三、如何正确使用人才测评技术 ？ 人力资源部 一、确定标准 -我们需要什么样的人才 人岗匹配 个人和岗位要求是否匹配 人和组织的匹配 个人和企业文化 个人和角色要求 个人和上司 个人和团队结构 人和组织发展匹配 个人和长期发展要求匹配 潜能和发展需求匹配 岗位要求 岗位职责和权限 绩效指标 工作关系 胜任工作所需的知识和技能 企业不同的发展阶段 特定状态下的工作职责的含义
3、上级用人的原则和承受力 团队内部人员结构、年龄、学历、个性等 人才的储备 人才的动力、潜能、忠诚度 人力资源部 二、掌握方法 - 我们测评什么特质 人心可测 了解冰山底层 知识考试 履历审查 心理测试 面 试 评价中心技术 态度 动机 价值观 人格 行为 知识 能力 人力资源部 评判原则 难易 - 个 人缺陷的培养难易程度 可控 - 其个人优点是否可控 风险 - 弱点所带来的风险有多大 不同背景下侧重点不同 企业规模 企业发展阶段 企业用人的紧急程度 企业文化 团队风格 上司风格 职位层级 三、综合评判 - 是不是我们需要的 人力资源部 定义 是通过向受测者 呈现一系列情境 要求受测者对这些情
4、景做出 反应，然后对测验结果加以分析，找出人与人之间心理和 行为上的差异。 基本假设 个体心理素质的差异性 个体心理素质的相对稳定性 个体心理素质的可测性 四、心理测验的定义和基本假设 人力资源部 定义 是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、统计学、 计算机技术等学科基础上的一种综合的方法体系。 它是测评者采用科学方法收集被测评者在主要活 动领域的表征信息，运用一系列方法对被测评者的 知识、能力、个性特征及发展潜力等方面的素质进 行综合测评的一种过程。 四、人才测评的定义 人力资源部 业务知识 专业技能 基本管理技能 基本管理素质 能力 人格 认知方式 自我概念 情绪调控 行为风格 动
5、力和兴趣 生活需求 兴趣偏好 领导动机 价值取向 五、三维心理结构模型 人力资源部 瑞文推理测验 基本能力测验 明尼苏达空间关系测验 一般智力测验 人格 动力：动机和兴趣 能力 罗夏克墨迹测验 MBTI管理者行为风格 16PF 社会愿望测验 霍兰德职业兴趣测验 六、常用的心理测验方法 人力资源部 管理能力倾向测试 言语理解 判断推理 数量关系 资料分析 思维策略 人格 动力 能力 行为风格测验 内向 外向 直觉 -感觉 情感 -思考 知觉 -判断 情绪稳定 社会愿望测试 权力动机 回避失败动机 争取成功动机 风险决策动机 亲和动机 职业兴趣测验 社交型 艺术型 研究型 经营型 技能型 事物型
6、七、三维心理结构模型 - 21个维度 人力资源部 言语理解 考 察理解文字资料的速度和准确度、以及用词的 规范性。 判断推理 考 察快速抓住问题的核心，把握事物之间的复杂关系的能力。 数量关系 考 察对数字的敏感度和心算能力。 资料关系 考 察对图表的理解能力。 思维策略 考 察思维的灵活性和多方法、多角度解决问题的能力。 7-1管理能力测验 （一）维度含义 人力资源部 （二） 、管理能力倾向测验练习一： 言语理解 43 判断推理 78 数量关系 12 资料关系 24 思维策略 89 管理能力倾向测验练习二： 案例分析：某上市公司的行政经理基本能力素质测评结果很弱，百分位只有 20%，她在公司
7、很有威信，有两个下属，上司和下属对她的评价挺好的，现在公司正在组建后备干部的队伍，你怎么看这个测评结果？你会把她纳入后备干部中吗？ 7-1、管理能力测验 人力资源部 （一）、动机对管理行为的作用： 是激发管理者组织行为的关键因素之一，对管理者的行为具有强烈的支配和 调控作用。 使组织行为具有明显的选择性和目的性。 是组织行为具有积极性和主动性。 动机取向或性质决定着管理者的责任感和自信心的强度和性质。 7-2、社会愿望测验 社会愿望量表 - 是测量管理人员组织行为动机的标准化测验，主要考察受测者与做好企业管理工作有关的内在动力因素。 人力资源部 （二）、维度含义 权力动机 成就动机 主要涉及三
8、个方面的动力 一、是否追求权力 二、是否有管理和控制别人的愿望 三、是否愿意承担重大的组织责任 回避失败动机过高或过低都有可能逃避责任。 中国企业管理人员的回避失败与争取成功会同时出现。 7-2、社会愿望测验 主要涉及三个方面的动力 一、是否有较高的目标 二、是否有较强的自信心 三、是否有较强的成就感 人力资源部 （二）、维度含义 回避失败动机 风险决策动机 是否愿意冒风险，在面临风险时是否敢做决策。高，说明一个人比较愿意追求新意和挑战。 低，说明一个人求稳，不愿意冒风险， 风险决策经常和回避失败结合起来看，一个是前进的动力一个是后退的动力。 7-2、社会愿望测验 当你预见结果不好时是否有逃避
9、倾向，百分位高，说明你担心失败，在意结果，心理压力比较大。自己有内耗的倾向。 百分位低你不太在意失败，能够承受失败。 人力资源部 （二）、动机各维度解释 主要是指在群体工作和生活中，愿意与他人交往并建立亲密关系的需要。 包括：愿意与他人交往 愿意参加社交活动。 亲和动机 7-2、社会愿望测验 人力资源部 （三）、社会愿望测验练习： 7-2、社会愿望测验 （三）、社会愿望测验练习： 人力资源部 职业兴趣： 是兴趣在职业选择活动方面的一种表现形式，是个体对某类职业的偏好，是职业本身的多样性、复杂性与就业人员自身个性的多样性相互作用下，所反映的特殊心理倾向。 7-3、职业兴趣测验 职业兴趣与职业的关
10、系： 是个体从事职业的内在驱动力之一。 人力资源部 7-3、职业兴趣测验 社交型 艺术型 经营型 研究型 事物型 技能型 核心思想： 个体行为是人格和 环境的相互作用的 结果，了解个体人 格类型，并安置在 相应的职业环境中 时最协调的解决方 案。 霍兰德职业兴趣理论（一） 人力资源部 7-3、职业兴趣测验 三个方面： 一、人 社交、经营 （名、权、实际的、新的、挑战的 ） 二、事 事物、技能 （具体的、常规的、重复的、稳定的 ） 三、理念 艺术、研究 （新的、系统化的、有深度的 ） 霍兰德职业兴趣理论（二） 人力资源部 7-3、职业兴趣测验 霍兰德职业兴趣测验练习： 人力资源部 7-4、 MB
11、TI管理者行为风格测验 从四个维度来考察个人偏好： 1、 态度倾向 外向 / 内向 （外部的、开放的 / 局部的、深度的 ） 2、 接受信息 感觉 / 直觉 （局部的、细节的 / 整体的、宏观的 ） 3、 处理信息 情感 / 思考 （感性的、理想化 / 理性的、客观的 ） 4、 行动方式 判断 / 知觉 （有计划的、条理的、坚持的 / 灵活的、不受约束的、变化快的） 主要用来系统的刻画个体的人格特质和行为风格，据此预测个体在将来的 工作情况下所作出的可能反应，对合作性、责任感等特征的评价效果明显。 人力资源部 7-4、 MBTI管理者行为风格测验 1、 态度倾向 外向 E / 内向 I （外部
12、的、开放的 / 局部的、深度的 ） 2、 接受信息 感觉 S / 直觉 N （局部的、细节的 / 整体的、宏观的 ） 3、 处理信息 情感 F / 思考 T （感性的、理想化 / 理性的、客观的 ） 4、 行动方式 知觉 P /判断 J （灵活的、不受约束的、变化快的 /有计划的、条理的、坚持的 ） 关于中高层管理人员的调查 管理者中居多的类型 ESTJ （外向、感觉、思考、判断） 38.8% ENTJ （外向、直觉、思考、判断） 26.3% 总合计 65.1% 空缺类型 ESFP ENFP ESFP INFJ INFP 人力资源部 7-4、 MBTI管理者行为风格测验 行为风格测验结果练习：
13、 34 36 28 32 情绪稳定长期低于 20，是自控方面出现问题了。 20 人力资源部 八、综合分析 案例分析：某创立一年的主营培训的网站片照一个市场推广主管，主要负责网站和培训公司的谈判和推广。请根据企业需求从“ 21个角度”判断下列要求的维度标准； 主动性强 善于沟通 承受压力能力强 有开拓意识 团队合作意识好 人力资源部 九、思考方式 主动性强 善于沟通 承受压力能力强 有开拓意识 团队合作意识好 经营兴趣、风险决策动机 经营兴趣、社交兴趣 回避失败动机 经营兴趣、风险决策动机强 经营兴趣、亲和动机强 从人格特征考虑，应该是 外向的 -心 态开放，关注外部信息 直觉的 -接受信息时整体宏观的 思考的 -处理信息是客观理性的 判断的 -在处理事情的行动上是有计划，条理的、能坚持到底。
