1、北京凯洛格咨询有限公司 2012年 2011 2010 2009 2008 2007 2012 企业大学白皮书六年历程 与中国企业大学的发展一道 ， KeyLogic企业大学白皮书走过五年历程 回归核心 价值 *关联 角色探索 系统构建 概念引入 3 白皮书 1.0 概念 理念 国外实践 4 白皮书 2.0 实践引领理论 精绅化的咨询项目沉淀 最具操作性 最早的构建探索 5 白皮书 3.0： 企业大学的角色选择 转型 6 企业大学的不同角色 注 ： 分数表示实际工作的侧重程度和价值程度 ， 总分为 10分值 业务发 展业务发展 伙 伴 伙伴 变变革推 劢革推 劢者者 员 工 员 工 绩 效 绩
2、效 顾 顾 问 问 1 3 2 4 4 3 2 1 1 2 3 4 4 3 2 1 事务丏家 中国 水 平线 国际水平线 5 5 5 5 业务 合作伙伴 员工 发展顾问 变革 推劢者 孤岛 孤岛 白皮书 4.0： 避免培训成为孤岛 能力测评 & 能力 绩效管理 模型 个人 重塑 个人能力 学习 组细能力 发展 组织 继任 人才 计划 盘点 7 白皮书 5.0： 全面扫描企业大学核心要素 回归 8 白皮书 6.0： 已经从无到有 ， 如何从有到精 7.04 5.79 5.69 6.93 7.43 7.88 5.39 4.04 5.61 6.78 4.02 4.52 6.58 5.60 6.60
3、4.70 4.25 7.06 4.14 4.96 7.45 6.90 8.05 3.39 4.28 5.33 3.36 5.69 4.58 5.14 0 2 4 6 8 10 对业务运营的嵌 入度 ， 对其他模 块的沟通机制丌 畅 学习方式和发展手段单一 管理架构陈旧 ， 学习发展团队构 成单一 讲师使用不讲师 激励丌匹配 ， 工 教矛盾突出 开发方法薄弱 ， 对外 部力量的借助丌足 学员学习成 果应用丌足 影响应用效 果的产生和 显现 培训效果对组织 收益的显性化丌 足 9 白皮书 6.0： 已经从无到有 ， 如何从有到精 已经从无到有 ， 如何从有到精 从小部门建设到大组细链接 体系架 构
4、 从学习地图 2.0 到 3.0 学习地 图 从讲师的使用价值到讲师的价值 内部讲 师 从培训项目运作到培训全流程运营 培训运 营 从领导力培养到领导力管理 领导 力 从被劢培训到主劢学习 领导 力 10 企业大学对组细发展的战略意义 促劢战略变革 培养关键人才 积淀组细智慧 打造组细文化 自 1993年 ， 中国共诞生约 350家企业大 学 * 注 *： 统计含在华外资企业 企业大学的不同定位 服务 对象 高 层 基 层 服务 内容 中 层 与业力 （ 与业知识技能 ） 领导力 文化力 （ 文化不价值观 ） 公司战略地图 Strategy Map 客户层面 运营层面 财务层面 组织能力地图
5、Capability Map 领导力 文化力 专业力 岗位族能力地图 Competency Map 产品系统 销售系统 系统 市场系统 学习项目规划 创意厨房 流程穿越 能力管理 职业生涯 技术序列 管理序列 关键知识 绩效管理 招聘 学习活动 跨界学习 行动学习 学习地图 企业大学和业务战略的关系 学习发展规划 L &D 知识地图 Knowledge Map Confidential 从小部门建设到大组细链接 从学习地图 2.0 到 3.0 从领导力培养到领导力管理 从讲师的使用价值到讲师的价值 从培训项目运作到培训全流程运营 从被劢培训到主劢学习 糟 避 ：从 小 部 门 小部门建设 ：
6、职能和矩阵的选择 客户式 职能式 核心特点 架构示例 按培训职能来组织部门分工 ， 把承 担 相同 职 能的 管 理 业务及其人员组合在一起 ， 设置相 应 的岗 位 和职务 按项目组织部门分工 ， 一切工作都 围 绕项 目 进行 、 通 过项目创造价值幵达成培训目标的 组 织 培训管理部门 课程开发 培训规划 培训实施 讲师管理 培训管理部门 销售类培训 管理类培训 操作类培训 技术类培训 优势 劣势 丏业集中 ： 高度的与业化分工 ， 成 员 有一 个 在他 们 具体 与业知识和技能上交流进步的工作 环 境 资源共享 ： 与家 、 资源可以同时为 丌 同的 项 目共 享 ， 减 少重复配置
7、 统筹整合 ： 每一项目均拥有具备丌 同 技能 的 独立 人 员 为之全职工作 ， 项目经理可以完全 控 制所 有 资源 快速反 应 ： 上下沟 通便 捷 、 协 调一 致 、 注 重用 户需求 ， 能快速决策及响应 跨部门协作困难 ： 各部门可能为追 求 职能 部 门的 目 标而 看丌到全局目标 ， 丌太注重不其他部门的团队协作 成本低效 ： 资源丌能在多个项目间 共 享导 致 该组 织 结 构的成本低效 大组细影响 ： 集中与分散的选择 企业级 培训项目 领导力 设施服务 发展 共享 其他 共享服务 分散主导型 混合主导型 集中主导型 培训是生产的一部分 培训与业化运营 核心特点 架构示例
8、 代表企业 由各生产单位各自管理培训规划不 培训实施 由总部培训部门统筹协调公司级通 用培训以及培训设施服务中心 由各生产单位负责自身的多样化业 务培训 由总部培训部门统一管理各生产单 位培训规划不实施 管理层 生产单位 1 生产单位 2 生产单位 3 培训部门 1 培训部门 2 培训部门 3 总部培训部门 总部培训部门 培训规划 课程开发 培训实施 领导力发展 生产单位 1 生产单位 2 生产单位 3 培训职能 生产单位 提供统一服务 生产单位 1 培训职能 生产单位 2 培训职能 横向关系 ： HR与培训部门 指导型 财务角色 学习管理 功能 与 HR部门 的关系 合作型 根据 HR的现状
9、和发展路 径规划学习管理 适时向 HR提供培训数据 最佳实践 费用中心 费用中心 利润中心 根据企业高层和战略发展 规划学习管理 联合 HR确定学习管理功能 适时向 HR提供学习数据 根据企业战略和市场 需 求规划学习管理 向 HR提供学习分析数据 描述 隶属于 HR部门 主要职责是培训管理 不 HR部门平行 高层根据战略指导企业 大学的发展和规划 成为人才培养的基地 对内培训发展到一定规 模 ， 开始对外输出培训 I III II 独立型 精 避 从 学 习 地 圄 2.Q到 r.3.0 学习地图是培训体系的核心模块 后备人才 新员工 基层员工 中层 高层 替代外部资源 讲授独特课程 开发相
10、应课程 保证有效执行 战略联劢 全面切入绩效 学习项目 学习项目 系列课程 学习项目 条线 1 条线 2 条线 3 条线 4 条线 5 条线 课程体系 ： 与职业生涯 相 适应 的 矩阵 式 的课 程 包 内部讲师体系 课程开发机制 绩效咨询等其 他内容 业务链接 学习项目 战略 学习 绩效 学习战略 学习地图 学习运营 学习地图的概念与演进 新员工 学习内容 业务丏家 学习内容 中层管理者 学习内容 基层管理者 学习内容 普通员工 普通员工 职位序列 B 职位序列 A 学习内容 业务骨干 学习内容 轮岗包 晋级包 晋级包 组细 个体 资源 能力 职业发展 绩效任务 标准 差异 学习地图 3.0： 一对一的学习服务 D=1 S=G 业务流程 技术架构 组细架构 分析工具 组织学习 效用 、 价值不体验的提升 翻 ：从 领 导 力 培 养 到 领 导 扫 雷 理 领导力培养如何避免成为孤岛 领导力供应链建设的四张王牌 建标准 Competency 领导力素质标准 照镜子 Assessment 领导力评价中心 绘地图 Development 领导力培养体系 盘人才 Talent Review 人才盘点体系 C A D R 示例 ： 融合 CARD的领导力发展项目
