1、青鸟天桥财务管理目标案例目的：本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识, 说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响, 而且在某些特定阶段, 财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。案例内容：1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了 ”。员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变成了群情激愤的论坛。1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说, 是
2、黑色的15天！在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，283 名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里, 公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。一、起因（一）天桥商场的历史天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8 级。 19
3、84 年7月25日, 北京天桥百货股份有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举：全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业（二） 北大青鸟借壳1998年12月25日, 北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告, 宣布进入高科技领域, 收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权, 同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。1998 年12月30日, 北大青鸟有限责任
4、公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告, 2宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资6 000多万元, 受让 天桥商场法人股, 拥有了天桥商场16.76%的股份, 股权转让后, 该公司共持有北京天桥股份 1534.987万股, 前者借壳上市, 成为北京天桥第一大股东。此举表明北大青鸟正式入主北京天桥, 后者也顺利进军IT产业。同时，北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(股票代码600657, 简称青鸟天桥)”。天桥员工闻知, 欢欣鼓舞, 寄厚望于新入主的大股东, 盼望高科技给他们带来新转机。然而, 天桥商场的经营并不令人放心, 几个月后, 滑落到
5、了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，1999 年11 月2日, 公司董事会下决心实行减员增效, 谋求商场的长远发展。(三)裁员风波青鸟天桥有员工1 122人, 其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性, 也考虑到员工的承受能力, 董事会做出了从这664 入手, 先部分减员的选择。具体有四个条件:1、对年老的和年轻的之间, 留用老的, 女40岁、男45岁以上的员工可续签合同。2、夫妻两个都在商场工作的留一个。3、军嫂留用。4、专业技术和经营管理骨干留用。根据上述原则, 有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。为确保这一行动的顺利
6、实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传劳动法等有关政策法规。另一方面，与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接引进商场, 方便员工再就业。经过两周的紧张准备后，1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会的决定：1999 年12月26日, 有664名员工合同到期 , 其中的438人商场决定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期的员工到会计室领取12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌
7、向商场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。二、交锋当晚，未能续签合同的438名员工在一层营业大厅静坐, 要求与企业法人对话, 其理由是： 我们没有一点思想准备, 不理解企业为什么要这样做。11月20日, 公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士和北大青鸟的另一位代表一起来到现场, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了 500人等实例, 强调在3市场经 济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是符合市场规则的, 当然也符合国家有关的政策制度。“我们不懂什么市场规则, 我们只知道要生存, 明天没有饭吃”，员工们针锋相对
8、,“我们怎么也想不通, 商场经理常说 ,谁砸天桥的饭碗, 我就砸谁的饭碗。 可现在, 没有人砸天桥的饭碗, 我们的饭碗却被砸了。” 他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。一边是焦头烂额的上市公司代表, 一边是伤心、愤激的静坐员工 , 双方激烈辩论, 最初的现场气氛让人深感不安。但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后, 思想开始拉近。前者更深刻地体会到了员工们生活的困难情况, 后者对管理层的决策也多了些理解。到11月25日, 也就是静坐的第8天晚上, 公司管理层答应考虑员工们提出的给予经济补助的要求, 但反复说明青鸟天桥是上市公司, 公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投 票通过, 必须按照法律
9、程序办事。对峙气氛明显有了缓和。11月26日, 静坐的员工们在管理层代表们的劝说下, 从一楼货场营业大厅撤离到七层会议室。当天, 北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告, 宣布持续6天的被迫停业的僵局已有所缓解, 商场已恢复部分营业, 但劳资纠纷的解决还没有实质性进展。当晚6时, 北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室, 整整等了一天的员工们立即兴奋起来。青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意, 然后通报了他们在这一天里的工作日程:1、应中国证监会的要求, 上市公司商场不正常停业一周，必须做出交代, 为此今天上午举行了新闻发布会。2、中午赶回公司
10、, 起草申请召开紧急董事会及拟定相关经济补助方案, 报给董事长。3、下午向北大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况，4点左右往这边赶。说完这些, 他们正式报告大家, 董事会将于11月29日讨论，29日晚给大家一个答复。员工们的情绪再次激动了。这么多天为什么不开董事会? 9天了, 总是说研究再研究, 讨论再讨论, 到底在研究什么? 讨论什么? 到现在问题还是没有解决, 到底要等到什么时候? 一 个个问题连珠炮似的向青鸟的代表发出。“我们是上市公司, 不仅接受证监会和新闻媒体的监督 , 还要对全体股东负责, 形成的任何一项决议都要有法律依据, 不能引起法律纠纷, 这不是谁拍脑袋就能定的。董事会召开的规
11、则是要在10天前通知董事, 即使召开紧急董事会也要找到依据。我们也想给大家经济补助, 但是形成的决议是要进入法律程序的 , 我们必须依法办事 ”青鸟的代表耐4着性子对大家解释, 以求得对方的理解。28日, 员工们递交了一封给董事会的信, 信中写到: 在目前的改革形势下, 国有企业面临新的体制改革, 青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策, 对此我们表示理解和支持。但是我们这些人必然将面临一个更严峻的问题, 就是重新被社会选择。而我们这些人基本不具备高学历、高技能, 让我们走向市场, 谁要我们? 旧的体制不要我们, 新的体制我们又进不去, 因此, 我们要求, 作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培
12、训、精神伤害等项补助, 公司补助每人总计47 500元。29日上午, 董事会如期召开。下午, 北大青鸟代表、天桥商场领导与崇文区政府领导研究处理方案。晚8时, 董事会在7 楼会议室宣布, 原则同意员工提出的关于工龄补助的要求, 但关于养老保险补助的要求, 董事会有不同意见, 其他补助不予考虑。另外 , 劳动技能培训今后由北大青鸟免费解决, 不再另给经济补助。并说 , 如不同意这个方案, 可派两名职工代表参加 12月2日的董事会, 详细说明要求。董事会的这一补助方案被员工认为与自己提出的要求相差甚远, 再加上听说还要再等, 紧张气氛立即升温。从11月30日上午到12月1日凌晨6时, 静坐了14
13、天的员工情绪急剧恶化。有18 人晕倒送往医院抢救 , 有12 人一天一夜滴水未进, 还有一名女工欲从会议室跳楼自杀, 幸亏被及时抱住。面对这种状况, 公司管理层代表沉重地说, 我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。我们只有两个选择, 要么退步, 与这些员工续签合同或采取其他退让措施, 这将意味着改革的失败；要么坚持往前走, 实行减员增效的改革, 但这可能会付出血的代价。三、结局天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定有市委常委、崇文区委书记和北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。12月2日，公
14、司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一次性生活困难补助的方案。与此同时，商场发挥各部门负责人的作用，有部门经理出面，对原部门职工进行思想说服教育工作，晓之以理，动之以情。劳动部门也亲临现场设立咨询台，讲解劳动法等相关政策法规。公安部门现场维持秩序。崇文区副区长、北大青鸟代表和天桥商场领导，还亲自拜访了部分生活困难员工，讲明政策，为他们指明出路。大量深入细致的工作，使得员工们的思想发生转变，他们开始面对现实，依法办理了终止合同手续，裁员风波得以平息。对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。公司董事会开会决定，同意给予终5止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对
15、438名终止合同的职工给予人均1万元，共计440万元的一次性经济补助。这次董事会同时决定，在未经股东大会批准之前，鉴于实际情况，决定有公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。据悉，这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。由于不满于下岗解聘的部分员工占据商场露面而引发的这场劳资纠纷，看来总算找到了一个较为可行的解决方案。事发以后，青鸟天桥有关负责人就曾向媒体表示，公司将给面临失业的职工的再就业问题给予帮助，包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资助等等。此次通过的经济补助方案, 从文字上看似乎已经跳出了原先“对部分职工给予资助”的框框。在这
16、次董事会上, 公司决策层也再次对天桥百货商场领导班子在终止(续签)劳动合同工作中制定的减员增效实施方案作了肯定, 并称此举符合 劳动法及相关法律法规的规定。公司董事会同时责成商场领导班子, 要求做好职工的思想工作及劝导工作。原先占据天桥百货商场的部分职工早已经全部撤离了现场, 商场全面恢复营业, 停业期间没有一件商品丢失, 没有任何设施受到破坏。董事会当时即表示, 这场争执不会对青鸟天桥业绩造成大的影响。15个不同寻常的日夜, 带给我们的反思是深刻的。人们透过这场风波看到新旧体制、新老观念的较量；现代企业运行与传统企业桓桔的交锋；改革、发展、稳定三者关系的内在联系 。15个不同寻常的日夜, 传
17、递给我们的信息是深沉的。改革之路并非坦途；企业改革需要政府依法支持；改革过程中涉及人们的利益调整, 领导要高度重视, 方案要周全, 工作要细致； 员工的政策法规教育应加强, 专业技能培训应强化, 思想观念应转变才士会保障体系应尽快建立和健全案例分析一、政策背景中华人民共和国公司法中规定: 公司以其全部法人财产 , 依法自主经营, 自负盈亏。公司在国家政策指导下, 按照市场需求自主组织生产经营, 以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。二、理论知识财务管理是企业管理的重要组成部分, 它是企业资金的获得和有效使用的管理工作, 企业财务管理的目标取决于企业的总目标。企业的生产经营活动都是
18、处在具体的特定环境6中的, 不同环境中的企业, 其财务管理目标会有很大的差异。企业所处的社会环境、文化背景、政治法律情况、企业的内部治理结构等因素变动都会引起企业财务管理目标的变化。对企业财务管理目标的说法有很多, 目前人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”、“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。利润最大化这种观点认为: 利润代表了企业新创造的财富，利润越多企业的财富增加越多, 越接近于企业的目标。股东财富最大化认为: 创办企业的目的是为了扩大股东财富, 企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。企业价值最大化又称“相关者利益最大化”, 它认为: 企业的目的是在不断提高企业价
19、值的基础上, 满足各利益相关者的要求, 使财富不断增长。这些利益相关者主要包括股东、债权人、企业员工和政府等。三、分析思路（一）青鸟天桥的财务管理目标资产重组中裁减人员本是正常现象。青鸟公司决策层认为, 减员增效作为深化改革迈出的第一步, 今天不迈, 明天还是要迈, 明天会比今天更难。这是激烈的市场竞争的必然趋势。此次停业, 使天桥商场丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。不过北大青鸟认为, 天桥商场是公司很小的一部分, 不足以影响公司的利益 , 但是, 事件给社会所带来的警示意义却是深远的。在风波开始的初期 , 青鸟天桥追求的是利润与股东财富的 最大化 , 而风波是在 “ 企业价值最大化
20、 “ 为目标的指导下才得以 平息的 O这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳, 利润滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势, 公司董事会下决心实行减员增效。公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯 琦博士在对员工解释时, 阐明了裁员决定的合法性 , 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化 , 是十分正常的, 是符合市场规则的。也就是说 , 裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。当然, 在正常情况下, 利润的增加, 可以增加股东的财富。但是, 当员工们的抵触情绪如此之强, 事情已经发展到管理者们难于控制的局面时,
21、7就已经处于一个企业发展的非常阶段, 此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为, 而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬谁都无法想象会出现什么后果。此时, 为了企业的长远利益, 首要的任务就是平息这场风波, 安抚职工的情绪, 所以, 适当的利润上的牺牲是必要的, 此时的牺牲才会换来更长远的发展。别的不说, 单是员工们静坐在大厅时商场不能营业的损失就是巨大的。所以, 企业的财务管理目标要根据具体情况来决定, 而且这个目标也不可能是一成不变的, 对财务管理目标的适当调整是必要的, 只有这样, 才能在不断变化的内、外环境中处于比较有
22、利的竞争地位。(二) 折射出来的其他问题1、社会保障体系不健全。这是根本原因, 也是短期难以消除的因素。虽几经努力, 但目前的社会保障体系依旧残缺不全。一旦员工下岗甚至失业, 社会根本无力接纳、消化。在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员, 一旦员工意识到工作岗位丧失、生计没有着落, 就必然出现集体上访等群体抗议活动。2、公司立法不到位。我国现行公司法第15条、第120条虽有“公司必须保护职工的合法权益” 之类的条款, 但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。被股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东(尤其是大股东)的回报, 而不是职工合法权益的被保护, 也压根不会出现在做
23、出重大决策前要听取职工意见的民主之举。在新老三会难以衔接融合的公司治理机制下, 董事会昕取了职代会或工会的意见却不采纳, 至少从表面程序上看, 董事会的上述行为是无瑕疵的, 也是职工无可奈何的。3、借壳方指导思想不端正。太多的新兴高科技企业想上市却因 “额度制”政策限制难圆其梦。一旦过关斩将有幸出巨资购买国有股或法人股借壳间接上市, 则急于在短期内获取高额回报。由于介入证券市场的指导思想从一开始就步入误区, 因而在企业整合上就存在考察不细、准备不足、筹划不周、急于求成、范常识性错误等致命缺陷。4、企业文化不兼容。高就业、低流动、分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。尽管企业经营不佳、平均
24、收入不高, 但只要干部与员工能够同甘共苦, 大家都有个单位和岗 位, 员工的情绪就比较平和, 至少表面上相安无事。而新兴高科技企业要求员工数量尽可能少、素质尽可能高、收入差距尽可能大, 且新兴高科技企业人才跳槽频繁, 人员流动率高。一旦新兴 高科技企业入主国有企业改制的上市公司, 两种截然不同的企业文化必然发生摩擦甚至撞击。因为重组是借用外力实现的重新组合, 不可避免地引用或注入8外来文化, 并由此产生企业内部 对外来文化的消极抵触情绪。在新兴高科技企业老板及员工看来像人呼吸空气一样再平常不过的调整岗位、裁减冗员, 在国有企业却几乎寸步难行。一旦原有的平衡被打破, 双方的对立激 化到不可调和的地步, 冲突就不可避免。思考题1、讨论不同财务管理目标的优缺点。2、青鸟天桥的财务管理目标为什么发生了变化? 发生了怎样的变化?3. 青鸟天桥最初的决策是否合理? 随后的让步是否合适? 如果你是公司的高级管理人员, 你会采取什么措施?
