1、,建立专业学院与学习地图开发分享,凯洛格（北京）咨询有限公司,1,议题,专业学院建立需考虑的问题,专业学院学习地图与学习项目设计,2,回顾,挑战1：企业大学定位不明,挑战2：企业大学运营与业务脱节,挑战3：培训成为孤岛,挑战4：缺乏系统课程体系,挑战5：高层的支持与投入,挑战6：面向领导人缺乏高效灵活的学习方式,3,分享：GE的业务发展培训,4,结合业务发展构建特定人群的加速培养机制,公司财务审计人员培养专注于财务、审计和发展的全球领导人特点: 结构化的 工作方法 构建培养技术能力和领导力的严格流程 结构化的 思考方法 全面的风险评估流程 早期领导体验 结果和团队的问责制 经历多样化 接触公司
2、的多种业务和不同业务模型,业务领导人员培养专注于商务、技术和运营才能的新一代业务领导人 特点: 独特的项目设计 基于能力模型的个性化任命和培训 全球经历 强制的全球任命 在一个业务部门内的安排 在某个行业、领域和市场内进行深入培养 接触与可视性 和董事长 和副董事长的接触,融培养和业务发展结合的加速器5,讨论：筹建专业学院中面临的相关问题？,6,分享：专业学院建立考虑的关键问题,战略定位,管理模式,功能规划,硬件需求,/愿景目标,专业学院与集团企业 大学的分工与协作,企业大学发展路径,专业学院的核心使命 专业学院与SBU人,力资源部门关系？,专业学院的服务对象 专业学院与SBU业,专业学院的服
3、务内容 务部门关系？是否能,够吸引业务部门骨干加入专业学院？,专业学院的管理决策 机构如何设置？,架构如何设置？,象的核心能力要求与,挑战？,如何设置？课程体系应该包括哪些？,专业学院内部的组织 一流的师资队伍？,专业学院的运营体系？ （培训需求/课程开发/,培训实施/培训评估）,专业学院核心服务对 专业学院的培训地点？,硬件设置？,专业学院年培训量如,专业学院的核心课程 何？需要同时容纳多,少人参加培训？专业学院与集团的资,专业学院的师资队伍 源共享？ 组成？如何建立一支,7,核心还在于“精品课程沉淀”和“一流师资打造”, 不知道需要什么课 不知道怎么开发课 不知道什么是好课, 内部讲师没意
4、愿上 内部讲师没好课上 内部讲师没能力上,8,案例分享：国航邀请高层共同参与课程开发与授课，积淀 组织智慧,9,凯洛格方法：学习地图链接业务需求与课程设计，并推动内部讲师培养 学习地图是指围绕员工职业发展路径和岗位能力要求设计的一系列学习活动,A,B,C,D,Nike 零售店铺 学习地图10,E-learning,BTM,核心选修课：辅导/执行力/ 情商/和谐关系,核心选修课：,核心选修课： 产品知识/3S/,综合素质,*之星 种子班,* 强化班,* 特训营,领导力 特训营,讲师发展培训班,讲师发展培训班,营销 经理,高级 经理,欢迎加入新人,产品知识/3S/综合素质商道,基础 营销,入门,营
5、销* 助理,高级营销高级 *主任,基础,管理,高级 管理,示例：营销人员学习地图年会营销总监,EMBA,11,学习地图（课程体系）绘制方法,岗位及 工作任务,态度 （素质要求）,技能,知识,教学策略 (学习方式、评估方式),学习内容 （标杆研究）,学习路径 (学习提升的前后顺序）,工作分析 Job Analysis,能力分析 Competency Analysis,教学设计 Learning Design, ,岗位序列划分 职业发展通道 工作流程,工作任务,A,S,K,落地实施,课程开发计划,讲师培养计划,学习地图宣贯,12,工作分析与能力分析,初级程序员,程序员,系统分析员,单元测试 详细设
6、计 代码编写 需求分析,应用维护,单元测试 详细设计 代码编写 需求分析,概要设计,应用维护,架构设计 系统整合策略的构建概要设计需求分析,项目评审,可行性分析项目规划,关键 能力,素质 要求, 养成良好规范的代码编写习惯 完成单元测试 了解公司业务, 业务洞察力 问题判断力 结果导向, 独立完成系统概要设计 应用模块化思维与复用思想 熟悉公司专业版块业务, 沟通 结果导向 辅导员工, ,规划系统架构设计 项目规划与评审 系统整合策略的构建 熟悉公司及IT战略, 业务洞察力 商业价值导向 问题判断力,工作 任务,示例：某IT研发子序列能力分析,13,3210,能力分析示例：某IT研发子序列能力
7、素质要求业务洞察力4,商业价值导向结果导向,问题判断力,尽职尽责,职业化成熟度,团队合作沟通与谈判技巧,中级,初级高级,14,能力分析示例：能力素质要求业务洞察力行为描述 定义: 不局限于自己的专业和岗位，深入理解业务的关键驱动因素（如KPI）和业务需求，提供自己的专业意见或支持，帮助和推动客户解决业务问题（如提升营销的创新能力、提高运营品质、支持服务体系建设等）。,基础水平：被看作技术问题解决者（ technical advisor ），对客户提出的技术问题和,显而易见的需求，能够快速相应，给予解决。 维度：,对业务需求理解 的深度和洞察业 务机会的前瞻性,专业水平: 被看作业务顾问（Bus
8、iness Advisor），能够询问一些敏感、深入性的问题，帮助客户澄清业务需求，并提供针对性的IT解决方案。优秀水平:被看作业务合作伙伴（Business Partner），对业务和IT技术有深入洞见，运用自己分析能力、概念思维能力和说服影响力，与客户一起制定可行性的解决方案。卓越水平：被看作业务战略的驱动者，基于对业务战略和业务模式的深入理解，以及对业务发展趋势的预判，给出客户自己没有想到的IT解决方案，该方案对业务发展有重要影响。15,教学设计原理：有效的行为态度技能知识,技能类,S,态度类,A,课程类型,示例,建议学习方式,最佳实践, 三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训,知识类,K
9、, 体验学习 角色扮演, 案例分析, ,工作指导法 现场演示法 情景模拟法 案例分析 混合式学习 模拟考核, 讲授法, 混合式学习, 丰田的工作指导 麦当劳的工作指导, 我热爱站坪 保障工作, 安检设备操作 灵活面对客户 投诉, 国际公约, 岗位职责,定义, 行为的选择 与改变, 动作技能 智慧技能 （概念形成、 规则运用与问 题解决）, 事实、信,息、数据,学习目标, 转变 选择, 操作 运用 分析, 陈述, 理解,三星产品知识在线培训,16,16,17,上午,下午,第2天,单元测试与系统维护,第3天,第1天,编程设计实务,第4天,公司业务与信息系统现状,知识类,动作技能类,素质类,智慧技能
10、类,良好的代码编写习惯,文档管理规范,公司业务与信息系统现状,教学设计：依据不同职业发展阶段，不同岗位能力要求设 计学习项目初级程序员集中学习包 初级程序员在线学习课程,初级程序员导师制辅导主题, 提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导）, 指导并完成详细设计项目（代码级设计）, 参与单元测试, 参与应用维护工作,编程基础,金字塔思维,高效执行力,第5天,选 修,必,修,项目开发工具培训（供应商提供）公司业务培训（业务部门提供） 注：分为营销/运行/服务/管理支持四个板块,待定待定,注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。,17,民生银行,案例分享,产品经理学
11、习地图绘制与队伍培养,18,案例分享：民生银行绘制产品经理学习地图推动队伍发展背景：民生银行的业务发展和事业部改革，对产品经理队伍的建设提出了更高的要求产品经理队伍存在,重大挑战 职责定位 能力提升 职业发展,体系培养,事业部改革 产品创新 市场推广,19,工作分析：梳理产品经理工作流程与关键任务,一级流程,5,产品研发产品营销产品销售支持产品运营管理,二级流程,关键任务,11,市场研究产品立项产品设计,市场信息收集 市场数据分析 行业动态收集 竞争对手研究 客户需求分析 研究报告撰写,54,产品风险管理20,能力分析：进行工作职责的分角色和分层次分析，为搭建 分层能力培养模型奠定基础产品经理
12、,研发型产品经理,营销型产品经理,首席产品经理资深产品经理高级产品经理产品经理,产品研发战略指导 产品技术权威产品趋势研究与预测 产品团队管理 产品生命周期管理产品研发 产品运营管理 产品推广成熟产品推广 成熟产品运营管理,产品营销战略指导 产品营销权威产品营销管理 产品营销规划 销售支持团队管理产品营销策划 大客户销售支持 客户风险把控成熟产品销售支持 产品营销实施,21,能力分析：形成民生银行产品经理分角色分层级的能力地 图,产品经理通用能力,银行产品体系,*,*,风险管理,有效沟通,主动意识,产品创新趋势团队管理高级产品经理产品组合策略、产品价值评估、同业研究产品经理 市场调研、客户行业
13、理解、授课能力 ,首席产品经理品牌战略非权力影响资深产品经理,目标市场选择项目管理高级产品经理客户需求分析、市场营销大客户营销技巧产品经理 市场调研、客户关系维护、客户服务 ,首席产品经理营销战略非权力影响资深产品经理,营销型,研发型,22,教学设计：产品经理Y型培养模型,产品体系,研发型首席产品经理,资深产品经理高级产品经理,资深产品经理高级产品经理,营销型首席产品经理,产品经理,产品经理,学习内容包学习内容包,学习内容包,学习内容包,学习内容包学习内容包,学习内容包,学习内容包,职业素养通用技能23,G 通用知识,P 核心知识,S 支持知识,企 业 文 化,职 业 素 养,职 业 技 能,
14、基 础 知 识,产 品 开 发,市 场 营 销,业 务 运 作,客 户 服 务,风 险 管 理,产 品 专 业 知 识,战 略 规 划,人 力 资 源,培 训,管 理,财 务 管 理,教学设计：知识体系梳理产品经理知识体系,24,Review-效果反馈,教学设计：混合式学习项目设计,Start-明确能力,目标学员,S,T Training-学习提高,A Action-促进行动,R,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,产品经理, ,市场导向 创新思维, ,面授课程 集体研讨 内部交流 标杆参观学习,建议时长：3天, 参加研讨并制 订行动计划, 实践并反馈学 习效果,兼职讲师, ,业务解读能力
15、 课程开发能力, ,面授课程 集体研讨 行动学习,建议时长：3-4天,开发产品类课, 程, 课程推广 课程效果反馈 及优化,25,西安杨森,案例分享,构建专业学院打造医药行业“黄埔军校”,26,战略举措 成立西安杨森大学 整合人力资源部培训部门、销售培训部门、市场培训部门等 成立专业学院,2015年战略计划 强化OTC市场霸主地位 大幅提升处方市场排名 强化战略发展、市场&销售、R&D、领导力等组织能力,案例分享：西安杨森通过构建专业力学院打造医药行业 “黄埔军校”背景：西安杨森发布新的五年战略，目标在OTC市场强化霸主地位，在处方药市场排名有大幅提升，在此背景下提出成立西安杨森大学战略举措,
16、27,西安杨森大学使命愿景以业务为导向并且能够有效推动公司,发展的学习体系，为西安杨森培养国 际化领导人才并且帮助我们的业务伙 伴驱动业务增长创建成为亚太地区最美好的企业大学,使命愿景,28,西安杨森大学专业学院架构西安杨森大学,领导力学院,专业学院,战略伙伴 发展学院,有效性学院,营销学院市场学院R&D学院战略支持学院E-learning服务运营学习方案设计,领导力评估中心领导力发展领导力课程,合规与 个人效能,29,营销学院团队由来自一线销售精英转岗组成，对应不同BU营销学院,普药团队STMTMATMATM,特药团队STMTMTMATM,中枢神经 团队STMTMATMATM,STM:高级培
17、训经理 TM培训经理ATM助理培训经理30,示例：西安杨森学习地图,31,利用学习技术构建混合式学习模式，并有效评估学习效果,训前：产品知识在线学习,训后：在线跟踪应用评估,32,训后跟踪与辅导反馈，集成人才培养,详尽的观察和反馈能够帮助代表清 楚地了解自己销售行为是否有效。,共同制定具体的改善 计划和指标，并监督 其实行,33,东风汽车,案例分享,打造学习型班组营造学习氛围,34,系统思考,以开放的方式体会认知缺失改善心智模式,反照个人对周遭 影响的一面镜子自我超越,培养成员对团体的长期承诺建立共同愿景,团体学习 使团体力量超乎 个人力量的加总,公司愿景逐层分解， 各单位、全体员工 遵循组织
18、共同愿景,端正工作及生活态度，改 善对社会、公司、组织、 产品等看法，追求真善美,各分子公司，包括班组有 了标杆意识，通过标杆管 理等活动在不断的自我超 越,方针管理的推行、价 值提升课题的推进、 CFT活动等,公司形成了团队学习的氛 围及方式（workshop活动、 V-up、班组学习等）,案例分享：东风汽车打造学习型班组东风汽车公司通过高密度培训、行动学习等方式，将五项修炼贯彻到试点创建单位的各个层面，促使各层级员工心智、思维及行为的改善和改变,35,针对基层班组长开展了70批次合计640学时的“双争” 培训,礼仪培训跨界学习,部门骨干系统思考培训班组长潜能提升培训,部门骨干团队学习培训技
19、能培训,36,尤其重视对内部讲师的培养工作，重点培养了近80名内 部讲师，成为公司内部传授知识、宣讲文化的核心骨干,试讲及走进基层班组授课,授课技巧及课程开发技术的培训,37,引导内部讲师开发了30门内部知识课件及120多则内部 案例,内部知识课件开发,五项修炼案例开发五项修炼拓展版本开发,五项修炼案例开发五项修炼视频课件摄制,38,多样化班组学习形式,授课五项修炼班组读书会,班组学习园地,班组拓展学习班组知识竞赛,39,打造周末课堂、专家论坛、深度对话等培训品牌，营造学 习氛围,“赢销发展”论坛“研发创新”论坛,“质量发展”论坛“QCD改善与发展”论坛,40,行动建议, 明确专业学院的定位（使命目标、服务对象、服务内容） 组建合适的团队（业务管理层、业务骨干、HR） 选定关键人群规划专业学院学习地图 开发并实施精品项目，开展内部营销 招募并培养内部师资队伍,41,
