1、绩效考核推动与实施第1课：如何有效推动考核进度？3在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问： 1、你们公司是否有这种现象发生？ A、有 B、没有 2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。 第2课：如何收集统计考核数据？ 24考核数据的收集统计是否及时真实和准确有效，将直接影响和决定考核结果。具体怎么来做，各企业可能做法不一，有的会及时收集，而有的到考核时才开始收集数据；
2、有的由部门自行统计，有的由专门的绩效专员在做统计。那么，请问： 1、你们公司的考核数据是如何收集统计的？ 2、如何来确保这些数据的及时真实和准确有效？结合企业实际，请分享你们的经验和想法。 第3课：如何妥善处理考核投诉？再好的考核方案和实施总会有令人不满意的地方，因此，考核遭遇投诉是正常的。考核的投诉有多种，如有对考核程序不满的，有对考核结果有异议的，有认为受到不公平对待的，等等。认真应对和妥善处理各种投诉，是管理者和HR在绩效管理中的份内事。那么，请问： 1、你们在绩效考核实施过程中，遇到过哪些投诉？ 2、具体你们是如何妥善处理的？请分享你们的成功经验。 第4课：如何实施年终360度考核？作
3、为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。那么，请问： 1、你们公司有没有实施年终360度考核？ 2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。 如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？ 第5课：实操应用绩效考核实施诊断与改善考核要落地，实施最重要。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核的实施有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业的绩效考核实施现状，是否需要改善或优化呢？一起来探讨解决吧，请问： 1、目前你们公司的考核
4、实施存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？请具体分享 第6课：绩效考核推动与实施绩效考核推行成败的关键在于考核是否得到有效执行和实施落地。方案再好、计划再完善，考核推不动或阻力重重，无法得到有效的执 行落实，那也是白费劲，考核注定要失败。那么，怎么来有效推动考核实施的进度？考核所需数据如何来统计收集？过程中，又怎么来处理员工对考核的申诉？年终 360度考核如何来实施？等等，这些共性而典型的问题很值得我们探讨。本周的打卡学习，我们就围绕这个话题进行了相关问题的讨论，其中不乏一些牛人的观点 和经验值得我们借鉴学习，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。第1课：如何有效推动考核进度？在考核实施
5、过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问： 1、你们公司是否有这种现象发生？ A、有 B、没有 2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。 我想这种情况，应该很多资深的HR同行都遇到过，我也不例外。当一个制度出台后，全 公司上上下下总是会有那么几个人或是几帮人的不认同，别说得到他们的支持了，那真是难上加难啊。再说呢很多公司的绩效又是跟工资挂钩的，占工资中的一部分 （也就是绩效工资并
6、非绩效资金），如果员工当月绩效考评结果小于100分时，则会扣出相应部分的绩效工资。被考核者也不太乐意做绩效考核，他们只想到绩效 考核会扣分，但他们没有想到加分，这才是做绩效失败的原因。所以在考核时部门的经理就是以忙或是其他理由找借口，东拖拖西拖拖，直到最后一天的时候才交或 是要拖上几天后才交，反正就是能拖就拖，最好就是什么都别做更省事。 解决方法： 1、完善绩效考核制度，明确个人及岗位职责及完成时间表。制度在公布前应与各部门经理会议讨论执行方案，让部门的经理人员参与进来，大家讨论通过后决定， 配合度会高很多，只要得到部门经理的配合与支持，我相信成功率就去到80-90%。运行制度后，定期举行绩效
7、会议检讨不足，及时优化运作方法及流程，提高 执行力。 2、在制度考评标准时，除分之外，在员工业绩达标、考核周期内表现不错的，必须要加分，否则每次考评只有罚无奖，时间长了就会变成形式上的绩效考核，也就 不会成为真正的激励作用。俗话说得好，重奖之下必有勇夫，重罚之下必有弱夫。给员工一种多劳多得的概念，让他们知道绩效考评带给他们的成就感、荣誉感。要 做到这一点，少不了培训。 3、制定绩效考核流程图，确定每个步骤的完成时间，由HR绩效负责人员定时跟进，对于那些比较喜欢不配合的部门订为重点监督部门。这个方法虽然是最笨的，也是最有效的方法之一。 4、绩效考核不能按时完成，直接影响工资计算与发放，所以绩效报
8、告及结果不能拖，必须得准时才行。人力资源部可以提前发出口头通知，不按时提交绩效考评报 告之部门，将延迟所属部门工资至月底发放，我相信部门经理也不愿意被自己的下属看不起吧，只能配合执行了。 5、做好绩效面谈，在整个绩效考评过程中，千万不能忽略了绩效面谈这一过程。通过与员工的交流，一来可以避免考评者的不公平性，二来被考评者可以提出对绩 效操作的意见，还有就是可以了解员工对绩效考核的理解程度以及对自己的期望。如果员工提出他们的期望，条件允许，公司可以协助员工尽量满足。 6、必须得到公司高层的支持，这点非常重要，各部门可以不给HR部门面子，但不能不能老板面子。只要有高层出面，没有不配合的管理人员。 在
9、绩效考核推动过程中，相信不少朋友都遇到过如话题中“工作忙、忘了” 等理由或原因，导致考核数据统计不及时、评价结果三催四请仍不见端倪的现象，此时，绩效委的执行主导者HR部门只能急得团团转，要么向上级领导投诉、要么 自己上蹿下跳逐个催促，然而，为了对应这种局面，数据收集部门或人员极可能匆忙简单收集“大致、差不多”的数据，使考核结果不准确，给绩效管理委员会带来 较大的复核负担。 通过以上现象和结果的简单描述，我们不难看出：导致此现象的恶性循环是绩效考核前期工作做得不够，前面欠下的债，在后面考核实施和推动过程而不得不来偿还，要较好解决此种现象，我认为可以从以下几个方面来着手： 1、完善员工手册或者绩效
10、管理办法。 主要内容将“承担公司绩效管理相应职责的员工必须及时努力完成公司绩效管理委员会安排的各项工作，不得找任何借口或理由”写到员工手册或绩效管理办法中，对于不能及时完成的给予何等处理也应提出明确的意见（如“警告”，严重的“记过”等）。一是让相应人员明白从制度上讲自己是有此种责任的，让他们有一种如果找理由或推脱至少在制度上是说不过的；二是让他们清楚如果不能及时完成，公司是可以依据规定做出处理的，让他们感觉到头上这把“达摩克利斯剑”，时刻提醒他们应该做好此项工作。 以上是从制度上保证了完成绩效考核工作的纪律性和严肃性，不会因种种理由和借口而站住脚，如果没有这样的规定，处理某些极端违反现象是没有
11、依据的。我们也是从中汲取了痛苦的教训，前不久才做了制度完善和修改的。 2、修改部门负责人等的岗位说明书。 在上周绩效考核话题讨论中，不少朋友提到绩效考核出问题不是出在公司高层，而是出在各部门负责人的中层人员，他们对绩效考核的认识和重视程度不够，往往找种种理由来搪塞，对此，我们是深有体会的，有必要对各级领导人员的岗位说明书进行修改。 主要应增加的内容是：部门负责人是本部门全体人员绩效考核的第一执行人，是公司绩效管理推行的主要推行人，若本部门任何人员不能及时完成绩效管理委员会安排的工作，部门负责人将承担第一责任。 无可否认，绩效考核是领导工程，领导不重视是不可能见成效的，所以说，绩效考核推行好不好
12、，重点在中层干部，哪怕考核方案不完善也应当以“执行”为先，从实践中寻找改善的“方法”，那些以某些理由或借口不能及时统计考核数据或考核结果的，都应当追究领导责任。 他们的岗位说明书中有如此约定吗？我们是增加了的。 3、充分听取意见以制定进度计划表。 我们都知道，在产品质量控制方面有一个“APQP”的计划流程，我认为完成可以借鉴到绩效考核的推行计划中来，把绩效考核推行的动员、考核管理办法制定公布、指标提炼、目标设定、指标定义、指标权重、计分方法、数据收集、实施时间、提交时间、绩效反馈、结果运用、责任人等一一做表、详细列明。 由于绩效考核涉及的面十分广，对可能涉及的部门和干部、员工等都要逐一核实，充
13、分听取一切合理的建议和意见，在得到绩效管理委员会的认可和批准下，尽量花较多的时间来完善绩效考核办法和各岗位的实施方案，不能留下明显的失误或漏洞。 最后，所有大计划、小计划、考核管理办法、考核方案等都必须经过考核人、被考核人、绩效考核相关工作人员、绩效管理委员会逐一签字认可，方可发布。 从时间跨度上来看，这个期间是很长的，可能三个月、六个月或者更长，里面有太多交流、沟通、争辩、妥协的过程，我认为，把时间花在这里是完全值得的，也是必须这样来管理时间，如果这里花的时间少了，后面一定会出现“推行受阻”的种种现象。 4、推行中大小问题都找部门负责人。 不管我们的考核管理办法和考核方案做得多么完善，在推行
14、过程中都难免会出现这样那样的问题，不管什么问题，既然都已经这样制定了，没有实施就修改是绝对不行的，一定要按既定的办法和方案推行，所以，任何不按原计划推行的理由和借口都是站不住脚的。 特别是业务部门，平时以为自己为公司做了多大贡献，在很多工作面前表现出“高人一等”的优越感，在绩效考核推行上也喜欢找一些“工作忙、忙业务、谈客户、拉订单、跑市场，否则完不成销售任务、重要客户丢失你们HR部门要负责任啊”，遇到这些情况，大可不必紧张，更不要被他们那种气焰所吓到。要知道，他们的行为是违反公司制度和规定的，是他们没有按时完成工作任务，此时，不要给具体数据收集或统计的人员说太多，只说“知道了”。 然后将需要及
15、时完成绩效考核相关工作与该部门负责人交流，绝大多数部门负责人都会按要求和计划去叮嘱相应人员完成工作，如果部门负责人不能意识到重要性 或以势压人，当面没必要“针锋相对”或“据理力争”，但应立即完全将此种情况告之绩效管理委员会，要将此种不良现象纠正过来。 抓住了部门负责人这根绩效考核推行的“稻草”，推行工作就会成功一大半。我时常给绩效考核推行专员说“问题要抓主要方面，人也要抓主要的人，做事情之前多思考一下，否则，事情难以成功”。 5、在绩效考核推行例会上认真检讨。 绩效考核推行是一个较长的过程，在固定的周例会、月例会或特殊会议上，做为绩效考核的主要推行部门，HR绩效专员对推行过程表现积极的部门和人
16、员要提出 中肯的表扬和感谢，同时，对存在的部门也要给予严肃的指出，并提出改善的意见，要征得绩效管理委员会同意情况下，做成会议纪要下发给各相关部门，并按此监 督。 当然，如果能够在会前就达成某种一致意见，在会上只是通报和扩大知道面是最好的。同时，会议可以统一那些需要领导出面来决策的意见，既树立了领导的威信，更进一步统一大家的意见，特别是彻底纠正了坚持错误意见者。 这一点，我们是坚持得不错，只要“对事不对人”，而且注重语言语气，是不会出什么大问题的。 6、领导审批过程仍然需要时刻跟踪。 任何绩效考核结果都需要副总、总经理的审批，然而他们的工作是十分繁忙的，如果不注意跟踪，有可能十天八天都没有审批，
17、他们极可能被其他紧急事情干扰或打乱了。所以，要时刻了解考核方案实施到什么程度，更要紧盯他们的秘书，要及时提醒领导审批。 这一点大家一定要引起重视，我们原来就出现过这种现象，找过去找过来，结果考核方案在领导桌子上压了十几天也没有审批。好多事情，耽搁和拖延都发生在领导身上，这是一个不争的事实，对不？ 7、推行过程中切不可少了怀柔方法。 以上提出了不少从制度制定、领导重视、实施过程等环节上保证绩效考核推行及时性的方法，这是推行的根本保证，从推行力度上看，带有一定强制性，如果仅从以上层面或方法上去实施或推行绩效考核，不一定能够收到满意的结果。 在我们所在社会和企业环境中，有如此多的规章制度，凭心而论，
18、又有哪一个制度是百分之百、不折不扣执行彻底的，俗话说“制度是*的，人是*的”，要靠人来执行制度，就存在“一定的灵活性”，这是大家都知道的道理，我们也屡见不鲜不按制度办事的例子。 所以，我认为，在主要采取制度、流程保证的基础上，绩效考核推行过程中也应当掺入“怀柔”的技巧和方法。 （1）及时提供专业辅导和咨询。 绩效考核推行过程中，会涉及大量的表格、单据、流程等，HR绩效专员应当及时给予相关部门和人员进行讲解和辅导，耐心讲解相关内容，接受任何时候的咨询，只有这样，才能将问题减少到最低程度。 （2）与各数据收集人员多交流。 如果将绩效考核各项工作细分下去，具体做细节工作的是各部门数据收集、汇总、统计
19、人员，他们如果十分愿意主动配合、绩效考核业务工作非常熟练，绩效考核工作就有了及时完成的基础保障。 但是，他们在数据收集中存在什么问题，收集渠道畅通吗？数据准确及时吗？有的数据可能涉及多个部门等，他们平时工作的习惯、爱好，甚至业余时间是怎么安排 的、都做什么事情等，都应当成为交流沟通的机会，要与他们打成一片，成为工作中的好伙伴、生活中的好朋友、事业中的好帮手。 通过与他们如此交心交友，绩效考核及时完成就有了最可靠最广大的群众基础。 （3）勇于承认考核推行的不足。 在绩效考核推行过程中，各部门和所有员工都可以提出自己的意见和建议，一些切中要害和合理的建议，绩效管理委员会和HR绩效专员也要勇于接受，
20、承认目前实施的绩效考核推行也有不足，需要大家的共同出主意、想办法，逐步完善。 承认不足并没有关系，也不会丢失威信和脸面，相反，更会受到大家的尊敬和赞许，这是实事求是、尊重客观规律的行为，只有这样，绩效考核才能越来越完善、越走越成功。 1、绩效考核办法设计的缺陷：这里就不再长篇大论累述绩效考核制度的问题了，简单叙述一下我们在绩效考核办法设计方面存在的问题：（1）、考核权限及考核流程方面还需要细化与完善。（2）、具体的“考核表”需要规范。（3）、具体的“考核数据提供表”要完善。 2、公司高层领导不重视考核：说实话，这点还真是在绩效考核中存在最根本、最核心、最现实的问题，大家可能都会认为这是客观存在
21、的一些问题，甚至会有人认为这是我们做HR的有心无力但必须要面对的问题。 3、HR部门缺乏“威力”：“打铁尚需自身硬”，作为主抓绩效考核的HR部门必须自身业务知识过硬、基础管理经验足、原则性强，我们的HR管理团队整体实力尚需得到进一步的强化与塑造。 4、执行部门“老好人”心态：如果说在绩效考核里，高层领导不重视是核心问题，那么“老好人心态”则是推行绩效考 核最大的绊脚石，“老好人”没有很好的原则，容易剑走偏锋走歪道，打个比方，某车间出了一个不大不小的安全事故，相关部门在考虑报数据的时候就考虑了： “这车间主任是谁家亲戚还是朋友？可不能把得罪了，再说了安全事故损失和影响不大”，于是乎，数据就虚报了
22、。 5、执行部门“推诿责任”，实在推不了，就实行“拖为上计”：这个也是个不小的问题，有些绩效指标设计的时候是责任分担的，但职能部门上报考核数据的时候害怕自己承担更多责任，于是乎就“拖为上计”。 6、裙带关系使然：作为具有近40多年历史的企业，裙带关系是不可避免的。在我们这个企业里，有奉献了30多年的“爷爷辈”管理层员工，也有刚刚跨出校门初出茅庐的“孙子辈”知识型基层员工。复杂的家庭关系和工作关系，导致在绩效考核这一块存在哪些问题大家就都懂得了哈哈。 B部分：自纠 1、HR部门自身力量不足：组织专业的考核检查小组，督促考核数据上交的及时性与准确性。 2、一把手负责制：任何上报考核数据的部门或车间
23、的一把手在承担本岗位考核职责的同时，必须要对自身提供是考核数据负起责任，如有弄虚作假，一律从严处罚，并且设立“总经理信箱”推进对“干部工作作风相互监督”的作用。 3、HR部门绩效专员主动出击：作为绩效专员，要多深入到基层，多熟悉了解员工心声与动态，充分掌握实际情况。 4、对绩效考核指标设计要完善：在考核权限上要明确，考核流程上要理顺，避免存在“自己提供的指标考核自己”现象。 2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？ 很多企业都有绩效考核难推动的情况，我想原因主要有以下几点： 1、员工参与度不够。 在绩效考核目标的制定中一定要员工参与到其中，只有员工自己参与制定的目标，他们才会
24、认为这绩效考核是约束他们的，才会认真的，主动的执行这个制度。员工 需要知道公司及部门的目标、需要知道自己的工作目标，需要与领导一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。 2、培训工作不到位。 大多数员工都认为绩效考核就是扣工资的，并不了解绩效考核的目的，在绩效考核的推行前，需要对员工进行培训，让员工知道什么是绩效考核，绩效考核的应用， 公司用什么样的方法保证绩效考核的客观性和准确性，绩效考核会给员工带来哪些收益。增进员工对绩效管理的了解，消除误解和抵触情绪，并学会绩效管理的操作 技能。 3、绩效沟通不畅 绩效考核推行不下去，一定是某个环节出了问题，而绩效沟通是发现问题的最好方法，良好的沟通是
25、解决绩效考核问题的必要条件。通过沟通可以了解员工的工作是 否正确、目标是否偏离、哪些工作做的好、遇到了哪些困难、如何调整、领导应该怎么样去支持员工。领导要帮助员工解决问题，而不是责备，要鼓励员工自己找出 解决问题的方法并承担解决问题的责任。（关于绩效沟通可以参看我8月1日的打卡分享） 4、绩效改进没落实 有时我们发现了问题，但没有去解决、去改进，时间一长，问题积压，员工便对绩效考核失去了信心，这也是绩效考核难推行的原因之一。没有绩效改进，绩效考核就会在原地停留，就会阻碍企业的发展。 5、领导重视不够 这是我今天最想说的关键问题，员工只会做领导关注的工作，如果领导很重视绩效考核，绩效考核的推行就
26、不会太难，如果领导领导不重视，上面总结的问题，再好 的方法、再好的工具也解决不了问题。如果领导不重视，我现在能想到解决方法就是给领导洗脑，让他认识到绩效考核的重要性，但我目前能力，只能给自己洗脑。 1、兔王遇到的难题南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。 2、奖励的必要性兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，
27、宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。 3、随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其 反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现， 自然也会得到奖励。” 4、兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子 因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风
28、。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至 不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。 5、有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。 问题出现了。就必须解决。同样，我们也规划了，各个部门的岗位职责、工作流程、绩效数据的管控流程、考核的申诉流程。成立了绩效小组进行管控。各就其职。落实了“棒子”管理。可这是暴风雨的前奏 6、注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，
29、很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近 的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真 正有益于兔群长期发展的行为动机。 7、当规矩被破坏之后兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给 他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新 风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄
30、得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的 说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？” 8、胡萝卜也会失去激励作用时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万 般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。谁也没有料到， 那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去 干活呢？” 绩效问题一
31、：安逸生活，部门人员就会开始有停滞、偷懒现象的发生。所以产生了绩效。然产生绩效后，有准确定义的指标是绩效的前提。 HR时时刻刻要以身作则，完美的“plan”是一个好的开端，如何“do”才是王道。且在“do”的过程中是磨练的开始，学习总结、改进优化的第一步。因此，推动考核进度的前期工作就是做好绩效考核进度中计划的关键。 一句实用的话：“万事都要考虑到最好与最坏。只有事先了解到最好，才不会出现过度兴奋；只有事先了解到最坏，才不会到时措手不急。” 绩效问题二：推行绩效的是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。 建立绩效体系。了解企业设立绩效的目标何在？不能盲目说
32、开始考核不考虑后果； 建立内外部的沟通体系。要绩效如何绩效？怎么绩效？为什么绩效？梳通关键点与体系操作的稳定性。 整合相关的工作流程、岗位职责、工作流程与老板文化。 老板文化不能只是老板文化，就转化为企业的文化达到企业的精神之柱。 奖惩机制建立。包括依据、说明。 绩效问题三：“ABC政策”“A指老板，B指管理层，C指员工。 A政策：快、准、猛。快：老板要的制度落实要快。准：准确提高企业的效益。猛：推动企业的猛烈的发展。 B政策：同、亲、离。同：一但老板确定政策。80%以上B员将认同并附和上去。亲：在绩效前期，将亲近绩效考核的执行者（HR），关已也好，协助也罢。离：实际推动过程中，事关已理由一片
33、，事不关已，高高挂起，甚至出现各式各样的理由。 C政策：观、切、从。观：一开始在一旁观望。切：了解过后担心切肤之痛；闻：来就来了！最多就是上有政策，下有对策。 绩效问题四：由于老板政策的压力下，企业绩效同样也在这种情况下产生。且比兔子王国严重多了，真让HR上蹿下跳、甚至直接选择离职逃避现象： 绩效考核推进是HR的工作，以我无关； 我们自己的工作才是重点的，看HR整天不做正事：收集数据、各个部门找碴、聊那些不现象的“绩效”，没事找事做； 沟通怎么，讲那么多大小道理，还不如做点实事。多生产出产品，卖些产品。真是“羊毛出在羊身上” “奶奶的，越催！越让你难看，本来想推一天，这样老子推三天！” “神经
34、”，都是打工仔，摆怎么谱。再整，大不了跳槽！ 一系列的问题让你的工作难上加难！更别说兔子的当面一套背后一套了！ 问题五：上有政策，上产对策。 绩效的表面工作多； 数据来源不真实； 绩效传达敷衍了事； 奖励激制完全失效； HR成了罪了 总结改善方案： 1、老板明白了绩效的重点、难点。重新布局，所有部门经理参与绩效学习一个月； 2、绩效是共赢，不是老板一人获利，也不是老板拿出白花花的银子来开慈善机构。如要实施，先赢人心； 3、绩效是把“双刃剑”，不伤敌就伤已。但同时，也可以从企业中看出多方面的利弊； 4、绩效必须棒子+胡萝卜。首先，争取共鸣、苦口婆心、培训教育、学习指导。然后，优势劣汰、利弊分析、
35、大刀拓斧；最后，达成目标； 5、绩效总结与绩效面谈最为关键。是发现问题、解决问题、优化进度的重中之重。 今天，分享到此。在这过程中真很辛苦，如果有偿试过的HR朋友应该可以理解该过程中的辛酸，其实回头想想。真学习了很多（包括为人处事、抗压能力、遇事变通、心态性格的变化等等） 这种情况自然是或多或少会存有的，但我们必须清楚知道，这种情况的成因是主观还是客观的。要知道，不同的成因需要不同的解决与处理方法。也不能一概而论都按照理论所说去按部就班地所谓“科学化”处理。这个话题展开说也要说很久，所以仅针对本公司情况而言吧。 我所在的编制的公司是做奢侈品代理的，编制内人员不多，所以其实并没有做太流程化、细致
36、化的绩效考核。这对于人数在30人左右的公司本部来说没有必要，是一种人力成本与精力的浪费。 事前管理 一、考核基于去年度的总结与次年度的计划 对我们而言，绩效考核首先是建立在年初对去年度公司整体经营与管理绩效的总结与次年度的预算、管理目标、经营目标的衡定标准上。这也就是说，开展绩效考核 工作的基础并不是员工被莫名强加的，被通知到要做才做的，或者是对相关的管理与经营指标一无所知状态下就被动参与了考核的。 二、充足的准备 1、绩效推进与说明会（高管直接参与、HR部门主导） 2、绩效指标的合理制订（相关部门负责人、HR、财务部、业务骨干或关键岗位人员参与） 3、绩效考核专项培训（全员参与，从被考核与考
37、核角度分别进行） 事中管理 三、不断的督进与沟通 制订相应的绩效考核工作时间表， 对于绩效考核工作不断进行督进，对于绩效考核工作过程中员工存在的问题、绩效考核本身存有的问题等不回避、不拖延，及时沟通。该辅导的辅导、该交流的交流，能立即更正的立即更正。 事后管理 四、注重绩效考核结果分析与绩效评估工作 1、绩效考核结果分析 不去总结周期内的绩效考核结果，就无法知晓本周期内绩效考核结果是否真实、客观、有效，也无法去对比，本周期与上一周期或去年同一周期对比，绩效是否有所提升？过去存在的问题是否依然存在？如果存在，该从哪方面进行调整与改进？ 2、绩效评估工作 注重评估工作并不是走个流程，而是真正去根据
38、绩效考核的形式与目的所在，选取合适的方法在一定的评估周期内对员工进行绩效结果的评估。这才是我们真正做绩效考核的意义与目的所在。如果不能提高，而仅仅是扣罚或加钱，我们只需要硬定个指标压下去就是了。 我们做这一切的目的，通过我们做这一切的过程，是可以让员工感受到的。这比用嘴去推广和说服来的有效得多。 绩效考核工作难以推动或受阻，不单单是绩效考核实施时的不当举措所致，而是绩效考核整个环节的问题。雪中以为，从一个必要前提、前期准备工作、实施过程注意点、实施后的优化四点工作可以有效推动绩效考核工作进度。 一、一个必要前提：领导支持 听不少前辈说到过：实施绩效考核找死，不实施绩效考核等 死。要在“找死”之
39、前让老板或高层感觉到“等死”的危险，探探高层对实施绩效考核的决心与支持力度，否则连高层都不支持的话绩效考核的推行也只能无疾而 终，而推行的人力资源部从此之后要么另找东家，要么夹着尾巴做人了。 二、前期准备工作 1）完善的绩效考核制度 考核制度的制定需与各部门、领导协商进行，尤其是考核指 标与权重的设定，这一举措至少可以确保各部门对于考核指标不会有太大争议，毕竟愿意“自己打自己耳光”的人还是少数；考核实施过程要确保公平公正性，如果 游戏规则本身就有很大的问题，那么也就别埋怨参与者有太多的抱怨； 2）做好绩效培训工作 绩效考核难以推动有时候是受到各部门的抵触，受到抵触的原因便是他们对绩效考核的不理
40、解，以为这是企业责罚、扣工资的手段，那么人力资源部门此时便需要给他们来一场“洗脑运动”了，消除或减弱他们的排斥心理。 三、实施过程注意点 1）以战略眼光看绩效，以服务的心态推绩效 能在500强、名企集团工作的HR毕竟是少数，所以还是理性一点，回归到中小民营企业的现状；在推行过程中发生争论是难以避免的，所以此时作为HR部门需要耐心、细心和各部门做好沟通、解释工作； 2）“擒贼先擒王”-先朝各部门负责人下手 前些天在一个HR群里听到一句话，雪中觉得很有道理，HR平 时要多熟悉业务，替业务部门多解决些实实在在的问题。我想不说过多，人员配置、培训需求、心理辅导这些基本的我们还是可以去做一做的，如果我们
41、做好了这些 工作，等我们推行绩效考核时，业务部门领导不积极配合都会不好意思了吧？搞定了部门领导，那么在该部门的推动工作阻力也就小多了。 四、考核周期后的优化工作 雪中所在企业部门考核是以季度为周期，随着公司的发展， 有部分考核指标是有争论性的，这在例会上各部门领导往往会爆发“口水战”，此时我们人力资源部门都会记录后有争论性指标或其他一些细节，会后找各部门沟通 征询意见，后期请分管领导、各部门领导一起坐下来喝喝凉白开，讨论讨论，将考核方案进一步优化。 一、首先立规矩，名不正则言不顺。 有多少公司会将多长时间缴纳考核作为一项制度？具体时间怎么约定的？我们的绩效考核制度 是否是作为员工手册构成部分之
42、一？好了，如果制度都有规定那么就比较好办了，我们首先要去找老板，跟老板反映说，我们要严肃绩效，给老板先打好招呼，免得 因为我们采取措施被人告黑状。也就是我们首先要做的是，从制度，和人事管理双管齐下，确定我们绩效是站在大义的面上。 二、深入前区，指导工作。 好多部门会说我们怎么忙，不知道，你们没有给我们说啊？之类的借口。所以我们的第二部就是宣贯，把我们的动作宣贯下去，我们的操作标准是什么？你们的疑问是什么？提前事先解决。最好是用邮件或者OA发消息，然后用培训的方式确认。然后现场解决一些他们的疑问，如果以后再出现问题了，他们就没有理由推脱说，我们不知道，我们不会，我们即便是以后出现了类似的问题，那
43、首要责任也不是我们，我们明确告知你了，你为什么不履行?当 初有意见为什么我们再要求你们提的时候你不提？在生活中，我们通常是有着这样的固化思维的，如果一个人的道德不怎么好，我们一定会从某种程度上质疑他的工 作，或者很难对他客观评价。而此项就是保证我们工作的道义制高点，我们提前给你机会了，是你自己不珍惜的，不怪我。而不是我坑你，故意给你使绊子。只有我 们做到了，做正了，才不容易被别人攻击到，干掉。 三、先礼后兵，团结一部分，打击一部分。 在接下来的过程中必然还是会出现一部分的问题，我们要反复的催，反复的跟进，反复的确 认。一定要求到具体的时间节点，一定要是有书面或者可留下证据的痕迹。我一直腔调的是
44、痕迹，因为在我看来，我们必须先小人后君子，我们无法保证我们服务的 对象每一个都是君子，那么我们的手段就是必要的维护自己的利器。在这个阶段，对于愿意和我们合作的部门，我们就要优先的服务，更加贴切的指导。我们必须保 证，一旦有部门在会议上指出我们部门工作这不行那不行的时候，我们有同盟军来支持我们的工作。否则，老板一看，我擦，你们人力资源部怎么搞的，众怒所在啊 ！这不行，一定是你们人力资源老大有问题，撤掉！ 四、杀鸡儆猴，树立威信。 一个没有杀过人的士兵，始终就是一个新兵蛋子。一个没有开过人的人资，从来就是被人欺负的对象。人力资源部门是一个服务部门，但是他也是一个监督部门。对于一些出头鸟我们不妨就给
45、你干掉！我们有理有据，是你违规在先，不好意思！在我看来，不 仅要以德服人，还有以直报怨。你想利用我们人力资源部门来树立你的权威，我也不介意把你的部门杀鸡儆猴。搞定老板，然后我不用给你使绊子，我就要你们部门的每一个人按照公司规定规规矩矩的来执行，就此一项，我就可以让你部门苦不堪言！ 一、树立正确的考核观。考核不等于扣钱，很多企业把考核作为惩罚的一种手段，对表现优秀的员工给予奖励，对表现较差的员工进行惩罚。时间久了，大家就不愿意执行，甚至充满怨言，考核就成了负担，这样的考核就很难推动，一催再催的现象就自然出现。 其实，考核，特别是绩效考核，最主要的目的是通过对上一阶段工作的总结并从中找到问题和存在
46、的不足，从而帮助经理和员工进行总结和改善绩效，获得提升。因 此，在制订考核时一定要双方一起确定好考核指标，确定好具体内容，比例，考核频次，如何沟通和反馈等等。只有大家心中认可，得到支持、看到提高才有动力去 持续执行考核。 二、全方位做好考核宣传。考核制度制订出来后，必须在公司内做宣传、普及，让每个员工都能够接受和理解，通过试点成功后向员工大力宣导，让大家明白考核不仅仅是考核，还有核心的东西是收获或提高。 三、各直线经理才是考核的主导。很多人把考核认为是人力资源部的事情，人力资源部在绩效考核中承担的应该是体系建设和实施过程中咨询和督导的作用。一线经 理才是公司绩效考核管理中的主角。因此，在推行绩效考核时，各层级经理是绩效计划的参与和制定者，然后把公司绩效计划层层分解，落实到具体责任人。要做好 员工的绩效
