1、人才培养和企业大学的中国实践,培训创造价值,赞誉与前言,名家感悟,从被动培训到主动学习是培训的主旨。从课程体系、讲师体系、运营体系、学习技术等实践操作的系统梳理和总结。,安利大中华区副总裁 刘明雄,名家感悟,企业中人的成长速度决定了企业业绩的增长速度，我一直提倡“培训工作就是统一企业内部语言的过程”。,李宁学习与发展中心经理 马成功,名家感悟,从被动培训到主动学习，不只是一个名词的转换，而是一种思维模式的革新，是为组织在竞争中求生存并获得可持续发展再造引擎。,中国著名学习型组织专家 邱昭良,名家感悟,衡量企业竞争力的关键指标是组织能力的提升，而组织能力提升的根本在于拥有良好的人才培养机制。,红
2、孩子高级副总裁 邱昭良,企业经营,管理大师 加里哈默,企业的经营是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。,企业能力组合,核心 能力,平衡计分卡（BSC）,习得性无助（Learned helplessness）,培训过度，学习不足,培训与学习的区别,学习培训,更重要的三个角色,培训事务处理专家,员工发展顾问 业务伙伴 变革推动者,从关注输入点到关注输出点,提供课程,提升绩效,CEO的声音,“企业大学应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需要，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因
3、此，他们：第一，理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二：确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里，差距在哪里，如何通过培训填补。”“不要只谈培训，更要谈业务。不要谈你的培训预算需要花多少钱；而要谈你所要做的培训能够为业务带来多少价值企业大学的主要功能应该是将培训发展与业务发展结合在一起。”,学习的好处,学习给组织带来的好处之一，就是使得组织有能力管理变革，实现跳跃式发展。每一次大的飞跃都是一次学习的良机，然后为下一次的飞跃做好准备，这就是持续改善。比竞争对手以更快的速度学习，缩短两次飞跃之间的周期，从而加快进步的速度”。华盛顿大学教授 Michael J. Marquard,突破
4、“培训事务”的角色局限,国内外企业大学角色的差异和差距,1,2,3,4,5,1,3,2,4,5,1,2,4,3,5,1,3,2,5,4,中国水平线,国际水平线,业务伙伴,员工发展顾问,事务专家,变革推动者,注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值,企业大学角色转型的全球典范和中国实践,1,2,3,4,5,1,3,2,4,5,1,2,4,3,5,1,3,2,5,4,GE克劳顿学院,麦当劳大学,业务伙伴,员工绩效顾问,事务专家,变革推动者,注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值,西门子管理学院,ASTDBEST Award：Sanofi-Aventies,ASTDBE
5、ST Award : Providence Hospital,通用电气：CEO推动变革的前哨,GE首席学习官 Bob Corcoran,“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的最佳实践扫描或是管理者峰会活动，要么是通过克劳顿学院，而播报、流传并发扬光大的。”,中国企业大学的转型领先者,1,2,3,4,5,1,3,2,4,5,1,2,4,3,5,1,3,2,5,4,忠良书院,安利（中国）大学,业务伙伴,员工绩效顾问,事务专家,变革推动者,注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值,李宁学习发展中心,企业大学应具备的三种能力,组织学习的新范式,组织
6、发展维度,一般企业大学,华润集团,西门子管理学院,营养品,内部咨询师,健身教练,企业文化维度,克劳顿学院的业务驱动,CLO的“3E ”公式,高瞻远瞩,广东移动“ U-LEARNING ” 项目,“ 甜点” 项目,围绕核心业务部门存在的核心问题开发一系列品牌课程和高层对话把战略地图转化为学习地图为每一位员工制定一份学习发展计划组织一次行动学习解决CEO的燃眉之急设计一项有意义并有意思的学习活动,谁是世界上的第一所企业大学？,麦当劳,核心竞争力在哪里？,为什么要筹建企业大学,每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值,为什么要筹建企业大学,杰克韦尔奇的小遗憾,原GE董事长兼CEO Jack Wel
7、ch,要经理，不要MBA,管理学家 亨利明兹伯格,“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”,如何定位企业大学,领导力,运营,技术操作,企业学习四个发展阶段,三个看,向内看向外看向前看,全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战,对标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴,分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责,三看三定三基础,三看向内看、向外看、向前看 三定定位、定课程、定讲师（内部讲师尤为重要） 三基础管理制度的基础、信息基础、文化基础,提升企业学习氛围,企业学习动力圈
8、,动力/氛围,适用性,应用性,效果,激发动力,实现效果,促进应用,保障适用,能力评估（评价中心）,学习需求（个人/部门）,激励机制（积分制）,员工燃烧类型,自燃物 易燃物 不燃物,学习的人有四种层次,孔子像,“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。“,激发学习热情的催化剂,设计学习激励机制 增强学习自主性 经理彼此教练 严格的考试 工资激励,业务和客户的要求决定了 角色 人数 衡量标准 行为,HP卓越销售培训,管理 推动整体业绩标准的制定工作 确定大学入学和毕业标准 按照标准评估学员的发展情况 设定优先级,找出差距 根据部门存在的差距，确定不同角色的角色
9、发展计划确定角色发展优先级 确定个人发展需求,满足个性化发展需求 制定发展计划，缩小差距 评估技能或知识掌握情况,经理评估员工行为变化 结果与年度评估紧密联系 衡量部门变化,三种不同层次的学习态度,孔子像,“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”,“三用”模型,跟企业的战略和员工的岗位要求结合,进行学习活动设计，确保学员能够掌握和练习,“知”和“行”结合,学什么、怎么学,学什么怎么学,由其完成岗位工作所需要的能力来决定。,教室上课，网上自学，行动学习，加盟社团 ,学习活动,知 识,技 能 素 质,探 索,内 化,创 新,小范围,覆盖面,大范围,1,4,2,5,3,6,行动学习,海外培训,拓展训练
10、,交流参观,教练辅导,情景模拟,商战模拟,外派认证培训,内部研讨,OJT,课堂直教,公开课,Wiki社区,外部资源自学,KM自主学习,1,小范围内知识的学习方式,2,小范围内技能素质的学习方式,3,小范围内探索的学习方式,4,大范围内知识的学习方式,5,大范围内技能素质的学习方式,6,大范围内技能素质的学习方式,企业学习的四个发展阶段,从课程体系到学习地图,爸爸的烦恼,“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。”,学习地图,是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。,学习地图示例,新员工学习内容,普通员工学习内容,晋级包,晋级包,晋级包,晋级包,业
11、务骨干学习内容,基层经理 学习内容,业务专家学习内容,中层经理 学习内容,轮岗包,轮岗包,职位序列,核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架,学习地图的核心要素,为什么需要学习地图,高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生,IBM的员工发展,学习地图中的营养套餐,针对性和多样化 和能力需求紧密匹配 自助餐,学习地图最佳实践,东莞移动学习价值链,学习内容分级,内容获取,能力识别,绘制学习地图,行为事件访谈,专家小组法,问卷调查法,观察法,能力分类,能力分级,专业技能,职位素质,初级,中级,高级,整合内外学习资源,与能力对应,设计学习活动,内容
12、分类,初级,中级,高级,专业类,管理类,学习内容,职业路径,专业路径,管理路径,专业A级,管理A级,专业B级,管理B级,专业C级,管理C级,通用类,学习形式,内容来源,讲师来源,合并职责相近的岗位，划分岗位族 结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道,行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会 能力建模包括：能力识别、能力分类以及能力分级三部分 良好的能力模型的四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的、具有清晰的描述,学习地图建立的核心阶段 基本步骤：学习内容获取学习内容分类学习内容分级,汇总学习内容，形成晋级包、轮岗包，完成企业学习地图。 学习发展手册,最佳实践：西门子经理人的
13、学习地图,西门子学习活动设计,Part 1 启动研讨会,Part 2 预备自学,Part 3 研讨会第一阶段,Part 4 项目工作阶段,Part 5 研讨会第二阶段,Part 6 实现阶段,解释自学材料特点，让学员理解实践学习的涵义 同时传授自学的技巧,自学基础知识 主动向上级请教适合的课题,所有参与者第一次沟通交流 专职老师传授技巧和知识，由学员组团进行具体项目操作和管理,继续交流经验 进一步执行项目,学员返回工作岗位，在团队中执行选定项目,进行项目总结，提交项目成果 为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织,选拔参加管理培训的员工,西门子采用PMP（performance
14、 management process）,经理人员 员工本人,公司中高级经理、人力资源管理顾问,培养和发展内部讲师,“数一数二”何时成明日黄花,数一数二！,杰 克 韦 尔 奇,画地为牢,中 层 经 理,如果通用电气的产品占有率低于10%就要重新进行规划，规划之后将创意和动力集中于开发吸引顾客的新方法。,教授领导能力最好的方式,GE认为：教授领导能力最好的方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课,伟大的教师和伟大的学生,1000名最高层主管,1000名电子商务新人,企业内训师修炼的三重境界,企业讲师 Training,传授概念技术,企业教练 Coaching,启发思考方法,企业牧师 P
15、reaching,引导信念方向,从合格到优秀,从优秀到卓越,第一重境界：做一个优秀的企业讲师,主要任务：传递知识、讲授方法和技术 选拔人群：业务骨干 讲授方面：讲师工作相关领域 修炼课程：TTT,内部讲师胜任能力模型,愿意分享,感染力,进取心,把握需求,逻辑分析,应变能力,1分,2分,3分,4分,5分,能力及素质,级别,初级讲师,中级讲师,高级讲师,第二重境界：从企业讲师到企业教练,教练技术核心：以人为本 修炼方法四步： 沟通力训练 人际关系训练 信任训练 领导力训练,行为风格,第三重境界：从企业教练到企业牧师,葛培理与艾森豪威尔,葛培理与里根夫妇,海尔的牧师,海尔总裁 张瑞敏,牧师就是布道，
16、就是使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,球迷与专业运动员,中国移动广州公司”金讲台”计划,三个基本原则 各个条线 各个层级 鼓励内部案例为课题,中国移动广州公司”金讲台”计划,不同级别的不同策略 初级讲师：能力达标 中级讲师：课程开发 高级讲师：挑战境界,“金讲台”项目的五个核心步骤,队伍选拔（Screening） 队伍培养（Training and transfer） 能力提升（Ability） 项目回报（Return） 管理系统（System）,STARS,Screening:队伍选拔,STARS,愿意分享,进取心,感染力,应变能力,逻辑分析,把握需求,内驱
17、力,判断力,推动力,内部讲师胜任能力标准,Training and transfer:队伍培养,STARS,设计讲师培训计划 “TTT”培训、逻辑思维、数据图表训练 跨界学习,Ability:能力提升,STARS,表达型,专家型,品牌课程开发框架,佛山黄飞鸿新业务闯关课程,一代宗师 黄飞鸿,将以前对一线人员来说特别枯燥难记忆的新业务知识变为有趣的游戏，从而极大地促进了业务的推广力度。,Return:项目回报,STARS,资源沉淀与交流 全省一体化的实现探索新途径 加快了内部知识转化和经验传播 强力助推学习分享的文化氛围 强有力的课程开发队伍 平台的推广,System:管理系统,STARS,出台
18、中国移动广东公司内部讲师管理办法,影响和价值,推动“隐性”知识“显化” “无边界”学习的常态化 资源联动共享,运用学习技术打造学习引擎,主流的学习技术（上）,主流的学习技术（下）,学习技术的二维分类矩阵,正式学习,学员主动,非正式学习,组织推动,I 教学相长,I V术业专攻,III薄技在身,II 相沿成习,E-learning,离线课程学习,虚拟教室,M-learning,Mailcast,RSS,WIKI,博客,虚拟社区,嵌入式学习,G-learning,仿真模拟,学习技术与学习动力圈,动力/氛围,适用性,应用性,效果,学习内容细分,针对培训对象的细分,人性满足,学习载体,以体验主导,以交流
19、主导,与评估关联,绩效关联,E-learning成熟度模型,I-ADDIE流程,电子课程与面授课程的分析,面授课程电子化组成模块及其设计思路（上）,面授课程电子化组成模块及其设计思路（下）,突破课堂培训 创新学习方式,学习方式,设计学习内容,知 识,技 能 素 质,探 索,内 化,创 新,小范围,覆盖面,大范围,1,4,2,5,3,6,行动学习,海外培训,拓展训练,交流参观,教练辅导,情景模拟,商战模拟,外派认证培训,内部研讨,OJT,课堂直教,公开课,Wiki社区,外部资源自学,KM自主学习,大范围的探索与创新更加适宜专项的主题活动形式开展,培训中的“双规”与“脱轨”,双规,脱轨,正式学习V
20、S非正式学习,非正式学习VS外在的学习需求,非正式学习与正式学习的学习需求,对学习速度的要求,慢 （可长期培养）,快 （短期内必须习得）,完成基础工作的影响,高 （必要技能）,低 （额外技能）,跨界学习解析,跨行业 Industry,跨领域 Field,跨文化 Culture,跨时空 Culture,Rational Today Linear 理性现代性线,Emotional Tomorrow Dimensional 感性未来空间,Innovation 创新,跨界学习的作用,用学习解决经营管理问题,为什么“文”易成，“化”难行,企业高层对“化”的障碍缺乏认识 “化”的过程中缺乏有效的实施顺序
21、“化”的过程中缺乏有效的工具和方法,文化,企业文化建设的四重障碍,企业文化建设之路,共识障碍,领导力障碍,制度障碍,员工行为障碍,？,成功企业文化的四个阶段,企业文化与 员工工作结合,企业文化与 制度结合,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,迪士尼乐园的语言,员工是“演员表上的演员” 顾客是“贵宾” 群众是“观众” 值班是“表演” 职务是“角色” 职务说明是“剧本”,制服是“戏装” 人事部门是“分派角色部门” 当班是“在舞台上” 下班是“在后台”,创新型组织最佳实践比较研究,创意,创议,创益,1,创意的产生,2,创意的实现,3,创新的商业化,专家论坛展现形式矩阵,讲师风格,反应型,表达型,逻辑型,技能讲解,方法传递 主题分类,思想分享,III,IV,IX,VIII,V,II,I,VI,VII,7,2,7,2,2,5,5,3,3,3,6,6,4,4,1,组合式讲堂 同一大主题下，多位讲师1进行讲授,2,世纪大讲堂 单个讲师讲座,3,对话 主持人、讲师、台下听众、探讨某个话题,4,鲁豫有约 主持人与讲师进行开放式、访谈式地互动,5,铿锵三人行 一个主持与多位讲师或嘉宾，针对某个主题进行谈话式互动,6,一虎一席谈 分成两方阵营，针对某主题进行辩论,7,开心辞典： 由讲师作为主持，根据课程内容提出一系列问题，由幸运听众回答，全部答对者有奖。全部回答后，讲师进行总结，并深入讲解其中精华。,
